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Analyse des Geschäftsmodells und der mobilen Anwendungslösungen von T-Mobile

von Gabriel Goroll (Autor) Ada Nitze (Autor)

Seminararbeit 2003 43 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Problemstellung [N]

2 Marktmodell [N]
2.1 Das Unternehmen T-Mobile und die Konzernstruktur der Deutschen Telekom
2.2 Marktsituation
2.3 Wettbewerber und Wettbewerbsintensitat
2.4 SWOT-Analyse
2.4.1 Starken
2.4.2 Schwachen
2.4.3 Chancen
2.4.4 Risiken

3 Beschaffungsmodell [N]
3.1 Lagebericht der Deutschen Telekom 2002 — Einkauf
3.2 Partnerschaften und Kooperationen
3.2.1 Content
3.2.2 Roaming
3.2.3 Partnerschaften mit Systemintegratoren
3.2.4 Entwicklungspartnerschaften
3.3 Mobile Wertschopfungskette

4 Leistungserstellungsmodell [G]
4.1 Mehrschichtige Leistungserstellung

5 Leistungsangebotsmodell [G]
5.1 Das 4-C Modell
5.2 Content
5.2.1 t-zones
5.2.2 MyLounge
5.3 Commerce
5.4 Connection
5.4.1 Business to Consumer (B2C)
5.4.2 Business to Business (B2B)
5.5 Context

6 Distributionsmodell [N]
6.1 Kundenstruktur
6.2 Standorte und Service
6.3 Vertriebsstruktur

7 Kapitalmodell [G]
7.1 Erlosmodell
7.2 Finanzielle Kenndaten

8 Zusammenfassung [G]

Literaturverzeichnis

Anhang

Die von den einzelnen Autoren erstellten Textstucke sind im Inhaltsverzeichnis wie folgt ge- zeichnet:

[N] — Ada Nitze

[G] — Gabriel Goroll

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzernstruktur der Deutschen Telekom AG {Quelle: Prasentationsunterlagen T- Mobile 2003)

Abbildung 2: Markt der Mobilfunkanbieter und ihre Marktanteile in Deutschland Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile 2003)

Abbildung 3: Netzbetreiber in Europa als Rangliste der Top 10, in Millionen Kunden Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile 2003)

Abbildung 4: Wettbewerbssituation nach M.E. Porter Quelle: www.themanagement.de)

Abbildung 5: Mobile Wertschopfungskette der T-Mobile Quelle: Gora 2003 nach Roland Berger & Partner (in Anlehnung an Porter), eigene Modifikation)

Abbildung 6: Geschaftsmodell von T-Mobile Quelle: Wirtz, B.W. 2003 und eigene Recherchen)

Abbildung 7: Anwendungsgebiete fur M2M-Kommunikation Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile 2003)

Abbildung 8: M2M-Partner am Beispiel Transport und Logistik Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile 2003)

Abbildung 9: T-Mobile-Kunden Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile 2003)

Abbildung 10: Standorte der T-Mobile Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile 2003)

Abbildung 11: T-Mobile Vertriebsstruktur Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile)

Abbildung 12: Marktanteile der Vertriebskanale von T-Mobile Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile)

Abbildung 13: Gesamtumsatze nach Landern, Quartal 01/2003 Quelle: Konzern- Zwischenbericht I.Quartal Deutsche Telekom 2003, S. 39)

Abbildung 14: Gesamtumsatze nach Landern, Quartal 01/2002 Quelle: Konzern- Zwischenbericht I.Quartal Deutsche Telekom 2003, S. 39)

Abbildung 15: Roamingpartner der T-Mobile (Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile, 2003)

Abbildung 16: Divisionsergebnis T-Mobile International 2002 (Quelle: Deutsche Telekom — Die Disivionen, 2003)

Abbildung 17: Quartalsergebnis T-Mobile International AG, l.Quartal 2003 {Quelle: Kon%ern- Zwischenbericht I.Quartal Deutsche Telekom 2003).

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erlosmodell nach Wirtz (Quelle: Wirtz, B.W., 2000, S. 215)

Tabelle 2: Vergleich der ARPU in den unterschiedlichen Markten Quelle: Kon%ern- Zwischenbericht I.Quartal Deutsche Telekom 2003, Financial Backup)

Tabelle 3: Tochterunternehmen der T-Mobile International AG & Co. KG (Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile, 2003)

Tabelle 4: Unternehmensgeschichte (Quelle: T-Mobile Deutschland Unternehmensprofil2003)

Tabelle 5: Referenzkunden im BusinessbereichmQuelle: www.t-mobile.del business /mobile_business/1,3999,95-_,00.html)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Diese Seminararbeit stellt die schriftliche Ausarbeitung der Prasentation „Analyse des Geschaftsmodells und der mobilen Anwendungslosungen von T-Mobile“ im Kurs Mo­bile Business bei Prof. Dr. Walter Gora im Sommersemester 2003 dar. Es existieren vergleichend dazu Seminararbeiten zu den Unternehmen Vodafone und O2.

Prasentation und Hausarbeit sind, der expliziten Aufgabenstellung folgend, inhaltlich nach den Partialmodellen des integrierten Geschaftsmodells von Wirtz[1] strukturiert. Wirtz definiert ein Geschaftsmodell als die Darstellung des betrieblichen Leistungssys- tems einer Unternehmung. Das Modell beschreibt „... welche externen Ressourcen in die Un- ternehmung fliefien und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprogess in vermark- tungsfahige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen transformiert werden.“[2] Gleichzeitig werden Aussagen getroffen, durch welche Kombination der Produktionsfaktoren die Geschaftsstrategie umgesetzt werden soll und welche Funktion den involvierten Teil- nehmern dabei zukommt.[3]

In den nachfolgenden Kapiteln wird das Unternehmen T-Mobile Deutschland nach den Partialmodellen — Markt-, Beschaffungs-, Leistungserstellungs-, Leistungsangebots-, Distributions- und Kapitalmodell — analysiert. Da T-Mobile in eine Konzernstruktur eingegliedert ist, werden teilweise die Mutterfirma T-Mobile International und der Kon- zern Deutsche Telekom mit einbezogen.

2 Marktmodell

Das Marktmodell beschreibt welchen Akteuren das Unternehmen in welchen Markten gegenubersteht und wie die Markte strukturiert sind.[4]

2.1 Das Unternehmen T-Mobile und die Konzernstruktur der Deutschen Telekom

Die T-Mobile Deutschland GmbH ist das wichtigste und groBte Tochterunternehmen[5] der T-Mobile International AG & Co. KG und gehort damit zu einem der weltweit fuh- renden Telekommunikationsanbietern, der Deutschen Telekom AG. Sie startete 1993 als wirtschaftlich selbststandige Gesellschaft das operative Geschaft in Deutschland.[6] Eckpunkte der Unternehmensgeschichte sind im Anhang in Tabelle 4 aufgefuhrt.

Die T-Mobile International bundelt als Holding die Mobilfunkaktivitaten der Deutschen Telekom und konzentriert sich auf die dynamischen Markte in Europa und den Verei- nigten Staaten von Amerika.[7] Sie bildet damit eine der vier Strategischen Saulen inner- halb des Konzerns Deutsche Telekom. Die Deutsche Telekom sieht sich als Breitband- und Innovations fuhrer im Konvergenzmarkt von Informationstechnologie und Tele- kommunikation positioniert.[8] Mit ihren vier Divisionen T-Com, T-Mobile, T-Systems und T-Online konzentriert sie sich auf die Kerngeschaftsfelder: Mobilfunk, Online- kommunikation, IT- und Telekommunikations-Service fur GroBkunden und Festnetz- angebote im Massenmarkt.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzernstruktur der Deutschen Telekom AG {Quelle: Prasentations- unterlagen T-Mobile 2003)

Entsprechend der weltweiten Strategic hat T-Mobile Deutschland zum Febrnar 2002 seinen Unternehmensnamen geandert. Aus der DeTeMobil Deutsche Telekom Mobil- net GmbH wurde die T-Mobile Deutschland GmbH. Die Umstellung von T-Mobil zu T-Mobile ist vollzogen. T-Mobile besitzt als Marke ein starkes globales Branding.[10]

2.2 Marktsituation

Mit Marktprognosen ist man vorsichtig, denn die Wertschopfungsketten von Mobil- kommunikationsanbietern konnte innerhalb von zwei Jahren bereits anders aussehen. Selbst Profis fallt es schwer die Entwicklungen am Markt fur mobile Applikationen und Content-Vermarktung zu prognostizieren. Der Grund hierfur ist die hohe Marktdyna- mik. Als Ursachen zitiert der Newsletter BizMail der Telekom Austria die Existenz von vielen Playern, einer sehr hohen Fragmentierung und Instabilitat, mehreren technischen Standards sowie eines inhomogenen Service-Enviroment.[11] Trotzdem der Newsletter naher auf den osterreichischen Markt eingeht, lassen sich die Aussagen hinsichtlich der Globalisierung auch auf andere europaische Markte ubertragen. Die Investitionsbereit- schaft wird allgemein im B2B und B2E geringer als im Massenmarkt des B2C-Bereiches beschrieben. Man ist noch vorsichtig auf die neue Technik aufzuspringen. Die Markt- forscher von IDC[12] sehen von Seiten der Anwender (B2C) die Vorbehalte aufgrund von labiler Sicherheit, Unerprobtheit und mangelnder Zuverlassigkeit der Applikationen.[13] Somit herrscht unter Anbietern und Anwendern gleichermaBen Unsicherheit auf dem Markt.

Killerapplikationen gibt es nicht. Um Erfolg zu haben, brauchen die Anbieter den „Kil- ler-Cocktail“, maBgeschneiderte Losungen, die einen Mehrwert schaffen. Also die rich- tige Applikation angepasst an das jeweilige Unternehmen. Mobile Anwendungen mus- sen vor allem mit Strategien, Organisation und den Prozessen des Unternehmens uber- einstimmen, die Technologie wird dabei Mittel zum Zweck. Fur die geforderten End-to- End-Verfugbarkeiten mussen sich heute auch groBe Anbieter Partner suchen. Die Komplexitat entsteht durch die verschiedenen Anforderungen wie Security, Standfestig- keit, Billing und Service Levels.[14]

War die Marksituation bisher durch Mono-Dienste fur „Voice“ gepragt, entsteht nun eine Multi-Dienstestruktur zwischen Voice, Data und Multimedia. Die traditionelle Te- lekommunikationswertschopfungskette wird durch eine Vielzahl konkurrierender Wert- schopfungsmodelle abgelost, es werden komplexe Kooperationen eingegangen mit dem Fokus auf Teilnehmerentwicklung (statt bisher auf Teilnehmerausbau). Die Consulting- gesellschaft DETECON sieht erst durch die Einbindung einer Vielzahl qualifizierter Anbieter die Moglichkeit geschaffen, sich uber die Anwendungsvielfalt zu differenzie- ren.14[15] Die Anbieter versuchen uber diese Partnerschaften gleichfalls die unsichere Marktsituation abzufedern.[16] Dabei werden bilaterale Partnerstrukturen durch flexible Partnernetzwerke abgelost. Diese strategischen Partners chaften laufen haufig flexibel mit kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont, was mit einer erhohten Managementkomplexi- tat einher geht.[17]

BizMail zieht als Fazit, dass „Mobilitat“ als alleiniges Verkaufsargument langst nicht mehr ausreicht, sondern der Nutzwert fur den Anwender bei der Erfullung seines spezi- fischen Bedurfnisses zahlt.[18]

Strategische Netzwerke und Virtuelle Unternehmen sind nach der DETECON zukunf- tig die geeigneten Organisationsformen fur Markte der Mobilkommunikation. Die Fa- higkeit, ein Netzwerk aus Partnern unterschiedlicher Wertschopfungsstufen aufzubauen und zu managen, entscheidet uber den Erfolg am Markt.[19]

Ubereinstimmend mit diesen Marktcharakteristika beschreibt die Deutsche Telekom ihr wirtschaftliches Umfeld wie folgt:

Die Industrielander verzeichnen vorubergehend eine abgeschwachte Konjunktur. Trotz der Stagnation in Deutschland (gestiegene Sparquote der privaten Haushalte, gestiegene Verbraucherpreise, rucklaufige Investitionstatigkeiten) ist der Telekommunikations- markt um 1,3% gewachsen. In Deutschland geht der Trend zum breitbandigen An­schluss, was durch die stark gestiegene Anzahl der T-DSL Nutzer zu erkennen ist. Die Verschmelzung von IT, TK und neuen Technologien, wie WLAN oder UMTS, wird zu Wachstum fuhren. Globalisierung und Konvergenz sind zwei der wesentlichen Deter- minanten der heutigen Wirtschaftsraume. Die vernetzten Wertschopfungsstrukturen bedingen eine zunehmende internationale Verflechtung. Auch funf Jahre nach der Off- nung der deutschen Kommunikationsmarkte ist eine Intensivierung des Wettbewerbs spurbar. Wachstumspotentiale werden in den USA und Osteuropa gesehen, wahrend im Inland der Sattigungsgrad erreicht ist. [20]

2.3 Wettbewerber und Wettbewerbsintensitat

T-Mobile unterhalt das groBte GSM-Netz Europas und deckt in Deutschland 98% der Bevolkerung und Flache ab. Mit 24,6 Millionen Kunden und 41% Marktanteil (Stand 12/2002) ist das Unternehmen Markt- und Innovations fuhrer in Deutschland. Nach der Telecom Italia rangiert die T-Mobile in Europa auf dem zweiten Platz.[21] Die zwei folgenden Abbildungen zeigen die direkte Konkurrenz von T-Mobile in Deutschland (nach Marktanteilen) und in Europa (nach Anzahl der Kunden). Vodafone wird dabei als einer der groBten Konkurrenten deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Markt der Mobilfunkanbieter und ihre Marktanteile in Deutschland (Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile 2003)

*Quelle INFORMA Teecoms Group, Mobile Communications, Stand: 1. Marz 2003

Abbildung 3: Netzbetreiber in Europa als Rangliste der Top 10, in Millionen Kunden

Quelle: Prasentationsunterlagen T-Mobile 2003)

Nach Porter wird die Wettbewerbsintensitat durch die Starke der Verhandlungsmacht der Lieferanten und Kunden, sowie durch die Hohe der Gefahr von potentiellen neuen Wettbewerbern und Substituten beeinflusst.[22] Die vorangestellte Marktsituation lasst sich mit Porters Fives Forces grafisch so darstellen (vgl. auch nachfolgende Teilmodelle, insbesondere Beschaffung, Leistungsangebot und Distribution):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wettbewerbssituation nach M.E. Porter (Quelle: www.themanagement.de)

2.4 SWOT-Analyse

Die Gesamtsituation des Unternehmens wird nun mit der SWOT-Analyse zusammenge- fasst. In der SWOT-Analyse werden die Starken/Schwachen von T-Mobile den Chan- cen/Risiken der aktuellen und zukunftigen Marktsituation gegenuber gestellt.

2.4.1 Starken

Die Marke „T-Mobile“ ist erfolgreich im internationalen Marktgefuge aufgebaut. Mit dem starken Konzern Deutsche Telekom im Hintergrund (strategisch wie finanziell) gehort T-Mobile zu den Global Playern. Durch die GroBe des Gesamtkonzerns sowie durch strategische Partnerschaften kann das Unternehmen wirtschaftlich gunstige Ska- leneffekte auf der Beschaffungsseite erzielen, neue Marktanforderungen aufnehmen (z.B. Ersteigerung von UMTS-Lizenzen im August 2000 und Aufbau der notwendigen Netzinfrastruktur) bzw. den Markt als Innovationstreiber selbst beeinflussen. T-Mobile hat in den letzten Jahren kontinuierlichen Netzausbau betrieben und besitzt eine hohe Netzqualitat — was durch die Marktfuhrerschaft in Deutschland untermauert wird. In wichtigen Markten verfolgt T-Mobile die Strategie des qualitativen Wachstums und ver- starkt somit ihre Kundenwertorientierung.[23] Der Finanzleiter der T-Mobile Deutsch­land, Region Ost, Herr Pothmann, verwies im Interview auf die hohe Erfolgszahl im Geschaftskundenbereich.[24]

2.4.2 Schwachen

Im Gegensatz zu Skaleneffekten und Marktposition konnen aufgrund der Unterneh- mensgroBe Anderungen der Marktprozesse nur mit Zeitverzug realisiert werden[25]. Das Telekommunikationsgesetz (TKG) setzt die Rahmenbedingungen fur das Agieren am Markt und beeinflusst nahezu alle Entscheidungen der Telekom.[26] Die Deutsche Tele­kom unterliegt, im Gegensatz zu ihren Wettbewerbern, als marktbeherrschendes Unter- nehmen einer strikten asymmetrischen Regulierung, verbunden mit sehr weitgehenden behordlichen Eingriffsbefugnissen. Wesentliche Tarifentscheidungen und wichtige An- gebote der Deutschen Telekom an Wettbewerber und Endkunden unterliegen der Ge- nehmigungspflicht (z.B. Produktgestaltung oder PreismaBnahmen im Anschlussbe- reich).[27]

Der Abbau der Netto-Finanzverbindlichkeitenden im Jahre 2003 genieBt eine hohe Pri- oritat, um den Zugang zum Kapitalmarkt zu gewahrleisten.[28] Die Ratingagentur Moo­dy’s hatte im Januar 2003 eine Herabstufung der Kreditwurdigkeit der Telekom vorgenommen, auf Baa3 - dem untersten Investmentgrade-Level.[29]

2.4.3 Chancen

Die Markte TK und IT wachsen immer starker zusammen. Der Schwerpunkt der mobi- len Kommunikation wird auf den Datendiensten liegen. Sie bundeln Sprache, Text, Bil- der, Musik und Filmsequenzen. Was mit GPRS begonnen hat, wird sich mit UMTS fortsetzen. Als Innovator kann das Unternehmen den Markt aktiv beeinflussen und neue BranchenmaBstabe setzen. Fur die Einfuhrung der UMTS-Technologie existiert seit Ende 2002 die notwendige Netz-Infrastruktur in 75 deutschen Stadten.[30]

T-Mobile verfugt uber starke strategische Partners chaften und kann vernetzte Wert- schopfungsketten nutzen, auch international. Dies ist eine notwendige Voraussetzung um mit dem Trend der Globalisierung und Konvergenz Schritt zu halten.[31]

2.4.4 Risiken

Die Strukturellen Barrieren, also die Hemmfaktoren fur potentielle Anbieter, liegen heute in der noch nicht ausreichenden Leistungsfahigkeit der Netze[32], den vielen mitein- ander konkurrierenden Technologiestandards und dem Fehlen entsprechender Endgera- te.[33] Der Erfolg von UMTS hangt maBgeblich davon ab, wie schnell die Endgerateher- steller in entsprechender Anzahl leistungsfahige, zuverlassige und marktgerechte Gerate bereitstellen konnen.[34] Andererseits wird der Kommunikationsmarkt durch die rechtli- chen Bestimmungen, wie die Novellierung des TKG und der Europaischen Gesetzge- bung, gepragt. Der neue EU-Rechtsrahmen wird fur das TKG voraussichtlich eine Rei- he neuer Regelungen mit sich bringen, wodurch es fur die Telekom zu negativen Aus- wirkungen auf das Vorleistungs- und Endkundengeschaft kommen kann.[35]

Die Strukturellen Barrieren gehen mit den Hemmschwellen auf Unternehmensseite einher. Die Unternehmen vermuten uberhohte Anfangsinvestitionen im mobilen Ge- schaftsbereich mit gleichzeitig unklaren Folgekosten. Die Diskussion Modetrend versus Zukunftsmedium ist in Bezug auf Mobile Business in vielen Unternehmen nicht abge- schlossen, so dass haufig andere Projekte zu erst angegangen werden.[36] Dies wirkt sich vorwiegend auf das B2B-Kundengeschaft von Anbietern, wie T-Mobile, aus.

Im B2C-Bereich zeigen sich eher Psychologische Barrieren. Die Nutzer haben in der Regel kaum Vorstellungen von den Anwendungsmoglichkeiten mobiler Technik und wissen nicht, wie die Endgerate zu bedienen sind. Viele Menschen haben Angst vor dem Verlust der Privatsphare, wollen nicht standig erreichbar sein oder personliche Daten speichern lassen.[37]

Die klassische Marktforschung versagt bei der Untersuchung dieser Verhaltensweisen, da der Markt noch sehr neu ist und damit kein Volumen hat, Erfahrungswerte existieren nicht. Befragungen bergen die Gefahr von Fehldiagnosen. Probanden besitzen haufig keinerlei Vorstellungen uber die Technik und personliche negative Einstellungen kon- nen Auswertungen verfalschen.[38]

3 Beschaffungsmodell

Im Beschaffungsmodell werden die fur den Input benotigten Produktionsfaktoren dar- gestellt, sowie deren Lieferanten und bestehende Kooperationspartner.[39]

3.1 Lagebericht der Deutschen Telekom 2002 - Einkauf

Da T-Mobile als Division innerhalb des Konzerns der Telekom agiert wird hier zu- nachst auf die konzernubergreifenden Einkaufsstrategien aus dem Lagebericht 2002 eingegangen. T-Mobile selbst hat nur sehr geringfugig Informationen zu ihrer Beschaf- fungsseite offentlich gemacht.

Der Fokus des Konzerns lag im Jahr 2002 auf der Etablierung eines einheitlichen Ein- kaufssystems und deren Erweiterung sowie im Ausbau der elektronischen Bestellprozes- se und dem Abschluss der UMTS-Rahmenvertrage.[40] Mit der Ersteigerung der UMTS Lizenzen (rund 8 Mrd. Euro im August 2000) ist es T-Mobile moglich, sich an der Ein- fuhrung der dritten Mobilfunk-Generation aktiv zu beteiligen.[41]

Die Realisierung von Kostensenkungspotentialen, durch die Nutzung von Synergien und die Bundelung der Beschaffungsvolumina innerhalb des Konzerns, sind wesentliche Strategien der Deutsche Telekom. Daher wurde im Jahr 2002, im Rahmen der 4-Saulen- Strategie und auf Basis von Hauptwarengruppen, die Einkaufsorganisation neu ausge- richtet und internationalisiert (einheitliches Einkaufssystem). Im Telekom Konzern exis- tieren 30 Hauptwarengruppen, von denen die IT-relevanten Beschaffungen (Hard-& Software sowie Services) fast ein Drittel darstellen. Die Ausgaben fur Wa- ren/Dienstleistungen des Konzerns liegen bei 18,7 Mrd. Euro. Den groBten Anteil des Einkaufsvolumens tragt dabei T-Mobile.[42] Eine detaillierte Aufschlusselung der Input- faktoren (Warengruppen) wurde weder von der Deutschen Telekom noch von T- Mobile veroffentlicht.

Zu den Kernaufgaben der Deutschen Telekom gehoren ebenfalls das Global Sourcing und die Vernetzung des Einkaufs mit dem Controlling und den Fachabteilungen. Durch die Umsetzung eines Warengruppenmanagements konnten konzernubergreifende Ver- antwortungen zu einzelnen Einkaufsthemen an Divisionen delegiert werden. Besonde- res Augenmerk wurde dabei auf die Einbindung internationaler Gesellschaften gelegt,

speziell im osteuropaischen Raum, um bestehende Preisgefalle auszunutzen (besonders fur investitionsrelevante Felder, wie Netze, Bauleistungen und UMTS sowie kostenrele- vante Dienstleistungen, z.B. Beratungsleistung, Travel-Management oder Logistik). Die Vernetzung wird durch die Optimierung des Netzwerkmanagement erreicht.[43]

Kasten I

Der Fokus der T-Mobile International lag im Jahr 2002 gemaE dem Lagebericht auf:

- dem Abschluss von UMTS-Rahmenvertragen mit ausgewahlten Systemtechniklieferanten,
- der Erhohung der Schlagkraft durch die Neuordnung der Einkauforganisation in nationale und internationale Einheiten (substanzielle Einkaufsvorteile ergaben sich bei T-Mobile USA),
- der Beschaffung von technologischen Plattformen, die europaweit harmonisiert sind,
- der Nutzung der allgemein wirtschaftlichen Situation, um Preisniveaus an die veranderten Markt- gegebenheiten anzupassen.

Quelle: Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom 2002, S. 41

3.2 Partnerschaften und Kooperationen

Da T-Mobile ebenso wie andere Unternehmen nicht die gesamte mobile Wertschop- fungskette alleine abdecken kann, arbeitet sie mit namhaften Kooperationspartnern zu- sammen und unterhalt Allianzen (vgl. Kapitel 3.3). Diese Partnerschaften konnen sich auf materielle oder immaterielle Guter beziehen oder Marketing-, Vertriebs- bzw. Ent- wicklungspartnerschaften darstellen. T-Mobile unterhalt diese Partnerschaften um ihr IT & TK Leistungsspektrum anbieten zu konnen. Da sie somit wie ein Inputfaktor in das Unternehmen einflieBen, wurden die Partnerschaften der Beschaffungsseite zugeordnet. Nachfolgend werden einige Kooperationsbereiche ausfuhrlicher betrachtet.

3.2.1 Content

Der Erfolg des Mobile Business hangt nicht nur von den technischen Moglichkeiten der Ubertragungstechnologie ab, sondern auch wesentlich von der inhaltlichen Qualitat der ubermittelten Informationen. Daher erweitert T-Mobile ihre t-zones kontinuierlich mit attraktiven Inhalten (vgl. Kapitel 5.2).[44] Den Content fur News kaufen T-Mobile unter anderem bei WELT, BILD, ZDF, Reuters, n-tv, MTV oder bei Gruner + Jahr, dem groBten europaischen Verlagshaus. Top-Meldungen aus den Online-Redaktionen der Zeitschriften Stern und Gala erweitern seit Februar das MMS-News-Programm (vgl. Kapitel 5.2.1)[45]

3.2.2 Roaming

Um auf dem gesamten Erdball mobiles Telefonieren zu ermoglichen, baut T-Mobile ihre Roamingvertrage immer weiter aus. Eine prozentuale Aufteilung der Partnerschaf- ten uber den Globus ist als Grafik im Anhang enthalten (vgl. Abbildung 15). Derzeit bestehen in uber 125 Landern mehr als 225 Roamingpartnerschaften. Dabei werden unterschiedliche Netze genutzt: in Europa GSM, GPRS (und zukunftig UMTS), in Nordamerika GSM1900, iDEN und AMPS-Netze, in Sudamerika iDEN und GSM- Netze, in Japan z.B. das PDC Netz.[46] Bei der Verknupfung der Netze arbeiten die ein- zelnen T-Mobile Tochterunternehmen zusammen. So schlossen sich im Juli 2000 die Netze von T-Mobile Deutschland und Osterreich zusammen und ermoglichen damit eine direkte Weiterleitung der Gesprache ohne Umwege uber externe Netze.[47]

3.2.3 Partnerschaften mit Systemintegratoren

Fur die Mobilisierung von Firmenapplikationen arbeitet T-Mobile mit folgenden Integ- rationspartnern zusammen:

- T-Systems - unterstutzt als zweitgroBtes Systemhaus Europas mit verschieden Bereichen die Schwesterfirma:
- T-Systems CSS GmbH: Mobile Office Solutions (auf Basis von Inter-, Extra-, Intranet),
- T-Systems, System Integration: IT- und TK-Losungen, Komplettanbieter von Dienstleistungen aus einer Hand (von Anwendungsberatung uber Software- und Systementwicklung bis Software- und Plattform-Support), o T-Systems Nova GmbH, Berkom: Spezialist fur mobile Systeme (B2B, B2C, B2E, A2A) mit XML-Webservices als Basis,
- WebOne Informatik GmbH - Dienstleistungsunternehmen, eBusiness- und mBusi- ness-Enabler,
- TRIA.NET Services - IT-Consulting und IT-Training,
- EMPRISE Consulting - Prozess- und Anwendungsintegration, Mobile Services fur Instandhaltung und Servicemanagement,
- CMG - weltweit tatige Informations- und Kommunikationstechnologiegruppe.[48]

3.2.4 Entwicklungspartnerschaften

Die Entwicklungspartnerschaften werden hier als Input, unter dem Aspekt ,Wissen an- derer‘ betrachtet, auch wenn T-Mobile gleichzeitig eigenes Wissen als Output liefert.

Der Website des Unternehmens zufolge sieht sich T-Mobile in der Verantwortung, die Kenntnisse im Bereich Umwelt und Technik stetig voranzutreiben. Daher unterstutzt sie die wissenschaftliche Forschung in diesem Bereich, auch in Zusammenarbeit mit anderen Netzbetreibern.[49] So baut das Unternehmen gemeinsam mit O2 in einer weit- reichenden Kooperation in Deutschland und GroBbritannien das UMTS-Netz auf.[50]

Das F&E-Engagement von T-Mobile nutzt neben den Synergien des Konzerns die Zu­sammenarbeit mit System- und Endgerateherstellern. Dies wird durch die aktive Mitar- beit bei internationalen Forschungs- und Entwicklungsprojekten vorangetrieben, sowie in weltweit bedeutenden Standardisierungsgremien.[51] Mit Siemens analysiert T-Mobile Ergebnisse aus einem von beiden aufgebauten und genutzten UMTS-Testnetz. Im Juni 2002 prasentierten beide Unternehmen in weiterer Kooperation mit DaimlerChrysler, SUN Microsystems, Jentro AG und der Universitat Nizza Sophia Antipolis MBDS ein Modell der Mercedes S-Klasse als das erste UMTS-Testfahrzeug.[52]

Als letztes Beispiel soll die seit Februar 2000 bestehende Allianz mit Microsoft und Compaq zur Entwicklung komfortabler mobiler Standardanwendungen angefuhrt wer­den. Das Ziel der Allianz ist es, dem Kunden gemeinsam mit den Partnern die richtige Losung fur den speziellen Bedarf des Kunden anbieten zu konnen. Der Exkurse im folgenden Schaukasten zeigt den Input der einzelnen Partner.[53]

Kasten II

Input der Partner:

Microsoft: wird Exchange Server-Produkte auf T-Mobile optimieren (mobile Nutzung von Micro- soft-Technologien auf T-Dl-Verbindungen uber mobile Endgerate).

Compaq: bringt die Kompetenz eines IT-Systemintegrators und Hardware-Herstellers ein (Inte­gration von Hard-, Software und IP-Netzwerken in die Mobilfunkumgebung).

T-Mobile Deutschland: unterhalt ein Wireless Competence Center, treibt Entwicklungen aktiv durch Neuerungen voran (z.B. GPRS, WAP) und stellt das Testlabor zur Verfugung fur Anwendungen im Mobilfunk, die bisher nur aus dem Festnetz bekannt sind.

Quelle: www.t-mobile.delbusinesslmbs_partnerl1,3496,4470-_,00.html

[...]


[1] vgl. Wirtz, B.W. (2001), S.51

[2] vgl. vgl. Gora (2003), Teil 5 Folie 24

[3] vgl. Wirtz, B.W. (2001), S.50f

[4] vgl. Wirtz, B.W. (2000)

[5] eine Auflistung der Tochter befindet sich im Anhang, Tabelle 3

[6] vgl. o.V., Prasentationsunterlagen T-Mobile (2003)

[7] vgl. o.V., Unternehmensprofil T-Mobile (2003), S.2

[8] vgl. o.V., Geschaftsbericht Deutsche Telekom AG (2002), S.1

[9] vgl. o.V., Unternehmensprofil T-Mobile (2003), S.4

[10] vgl. o.V., Untemehmensprofil T-Mobile (2003), S.4 ; o.V., Geschaftsbericht Deutsche Telekom (2002), S. 8

[11] vgl. o.V., Newsletter BizMail (2003)

[12] IDC Custom Research, Marketing Services, Consulting

[13] vgl. o.V., Newsletter BizMail (2003)

[14] vgl. o.V., Newsletter BizMail (2003)

[15] vgl. Kramer, C./ Strube, M. (2002), Folie 4

[16] vgl. o.V., Newsletter BizMail (2003)

[17] vgl. Kramer, C./ Strube, M. (2002), Folie 5

[18] vgl. o.V., Newsletter BizMail (2003)

[19] vgl. Kramer, C./ Strube, M. (2002), Folien 6-8

[10] vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 28-31 (eine separate Wirt- schaftsanalyse von T-Mobile war nicht verfugbar)

[21] vgl. o.V., Prasentationsunterlagen T-Mobile (2003)

[22] vgl. o.V., www.themanagement.de (2003)

[23] vgl. o.V. Konzem-Zwischenbericht I. Quartal Deutsche Telekom (2003), S. 19

[24] Interview Herr Pothmann, Finanzleiter der T-Mobile Deutschland GmbH Region Ost, am 5. Juni 2003

[25] Interview Herr Pothmann, Finanzleiter der T-Mobile Deutschland GmbH Region Ost, am 5. Juni 2003

[26] vgl. o.V., Risikobericht im Konzern-Zwischenbericht I.Quartal Deutsche Telekom (2003), S. 33

[27] vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 28ff, 52f

[28] vgl. o.V., Risikobericht im Konzern-Zwischenbericht I.Quartal Deutsche Telekom (2003), S. 33

[29] vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 54

[30] vgl. o.V., Unternehmensprofil T-Mobile (2003), S. 1

[31] 1 vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 28-31

[32] Ubertragungsraten bei GSM, GPRS fur Rich Media Content oder Videoubertragung noch zu gering

[33] ' vgl. Gora (2003), Teil 1a Folie 76

[34] vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 52-53 1

[35] vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 52-53

[36] vgl. Gora (2003), Teil 1a Folie 78

[37] vgl. Gora (2003), Teil 1a Folie 77

[38] vgl. Gora (2003), Teil 1a Folie 81

[39] vgl. Wirtz, B.W. (2001), S.51

[40] vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 40f

[41] vgl. o.V., Unternehmensprofil T-Mobile (2003), S.1

[42] vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 40f

[43] vgl. o.V., Lagebericht im Geschaftsbericht der Deutschen Telekom (2002), S. 40f

[44] vgl. o.V., Pressemitteilung 07.03.2003 und 26.05.2003

[45] vgl. o.V., Pressemitteilung 18.02.2003

[46] vgl. o.V., Prasentationsunterlagen T-Mobile (2003)

[47] vgl. o.V., Unternehmensprofil T-Mobile (2003), S.7

[48] vgl. oV., www.t-mobile.de/business/mbs_partner/1,3496,4473-_,00.html

[49] vgl. o.V., www.t-mobile.de/umwelt/1,28,4332-_,00.html

[50] vgl. o.V., Prasentationsunterlagen T-Mobile (2003)

[51] vgl. o.V., Prasentationsunterlagen T-Mobile (2003)

[52] vgl. o.V., Unternehmensprofil T-Mobile (2003), S.9

[53] vgl. o.V., Unternehmensprofil T-Mobile (2003), S.7 und www.t-mobile.de/business/mbs_partner

Details

Seiten
43
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638275408
Dateigröße
999 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v24743
Institution / Hochschule
Universität der Künste Berlin – Institute of Electronic Business
Note
1.0
Schlagworte
Analyse Geschäftsmodells Anwendungslösungen T-Mobile Mobile Business SoSe

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Titel: Analyse des Geschäftsmodells und der mobilen Anwendungslösungen von  T-Mobile