Die Organisationsstruktur von strategischen Allianzen im Luftverkehr

Inhaltsverzeichniss

1. Einleitung

2. Strategische Allianzen
2.1. Der Begriff der strategischen Allianz
2.2. Die Motivation zur Bildung von strategischen Allianzen
2.2.1. Beschaffungsmotive
2.2.2. Forschungs- und Entwicklungsmotive
2.2.3. Produktionsmotive
2.2.4. Marketing- und Vertriebsmotive
2.3. Arten von Allianzen
2.4. Folgen für den Wettbewerb

3. Organisation und Management von Strategischen Allianzen
3.1. Die Beteiligungsfrage
3.2. Die Wahl der Organisationsstruktur
3.3. Die externe Managementeinheit
3.4. Die innerorganisatorische Managementlösung
3.5. Probleme bei strategischen Allianzen

4. Allianzenbildung in der Luftverkehrsbranche
4.1. Branchenstrukturanalyse der Luftverkehrsbranche
4.1.1. Die Veränderung der Branchenstruktur durch die Deregulierung
4.1.2. Branchenstrukturanalyse nach Porter
4.2. Die Motivation zur Bildung von strategischen Allianzen im Luftverkehr
4.2.1. Kostenvorteile
4.2.2. Marketing- und Servicevorteile
4.3. Allianztypen in der Luftverkehrsbranche
4.4. Probleme bei strategischen Allianzen in der Luftverkehrsbranche

5. Organisationsstrukturen der größten Allianzen in der Luftverkehrsbranche
5.1. Star Alliance
5.2. oneworld
5.3. SkyTeam

6. Schlussbetrachtung
6.1. Zukünftige Entwicklung der strategischen Allianzen
6.2. Schlusswort

1. Einleitung

Strategische Allianzen haben in den letzten Jahren zunehmend für den Erfolg von Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Allianzen bieten die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile in vielfältigen Dimensionen zu generieren. Im Folgenden werden zunächst die allgemeinen Formen, Möglichkeiten und Risiken von strategischen Allianzen erläutert. Im 3. Kapitel werden diese allgemeingültigen Aussagen auf den speziellen Bereich der Luftverkehrsbranche übertragen und anhand der drei größten Airlineallianzen anschaulich dargestellt. Abschließend wird diese Arbeit ein Ausblick auf die kommende Entwicklung der Luftfahrtbranche hinsichtlich der Allianzformationen geben.

2. Strategische Allianzen

2.1. Der Begriff der strategischen Allianz

Der Begriff „Strategische Allianz“ ist in der Literatur nicht eindeutig definiert, da eine Vielzahl von Erscheinungsformen zwischen der Zusammenarbeit von Unternehmen existiert, die in ihrer jeweiligen Zielsetzung und Strategiewahl differenziert. Eine Allianz ist allgemein die Verbindung der Stärken von zwei oder mehr Unternehmen, um strategische Wettbewerbsvorteile in bestehenden oder neuen Geschäftsfeldern aufzubauen und/oder die Wettbewerbsposition zu stärken^[1]. Der Begriff „Allianz“ kann dabei als Synonym zu dem Begriff „Kooperation“ betrachtet werden. Eine Kooperation ist vertraglich vereinbart und bezieht sich nur auf Teilbereiche der Unternehmensaktivitäten. So werden im Gegensatz zu Fusionen nicht die gesamten Aktivitäten der Unternehmen zusammengelegt, sondern die wirtschaftliche Selbständigkeit der einzelnen Unternehmung bleibt erhalten.^[2] Strategische Allianzen sind temporäre Gebilde, sie können langfristiger Natur sein, sind aber nicht auf Dauer, sondern auf Zielerreichung ausgelegt^[3]. Weiterhin kooperieren beide Partner im selben Geschäftsfeld^[4], es handelt sich also somit bei den kooperierenden Unternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber innerhalb einer Branche.^[5]

2.2. Die Motivation zur Bildung von strategischen Allianzen

Unternehmen bilden strategische Allianzen, da sie erwarten, ihre eigenen Ziele durch eine solche Verbindung besser erreichen zu können als ohne die Hilfe der Allianzpartner. Die Ziele der jeweiligen Allianzpartner können dabei höchst unterschiedlich sei, sowie im Zeitablauf variieren. Ziele können beispielsweise der Zutritt zu einem neuen Markt, Zugang zu Technologie, Risikoreduzierung, Kostenreduzierung, Realisierung von economies of scope (Synergieeffekte) und Reduzierung des Wettbewerbs sein.^[6] Diese Vorteile lassen sich je nach Ausprägung in jeglichem Segment der Wertschöpfungskette realisieren.

2.2.1. Beschaffungsmotive

Durch die gemeinsame Beschaffung der Allianzpartner können in erster Linie günstigere Bezugspreise und eine Verbesserung der allgemeinen Lieferkonditionen durch eine größere Verhandlungsmacht aufgrund der Abnahme bzw. regelmäßigere Abnahme größerer Mengen realisiert werden^[7]. Dieser Vorteil ist allerdings nur realisierbar, falls die gleichen Rohstoffe bzw. Produkte benötigt werden.

2.2.2. Forschungs- und Entwicklungsmotive

Durch die Zusammenarbeit im Fertigungs- und Entwicklungsbereich ist es den kooperierenden Unternehmen möglich, Risiken zu reduzieren, da Kenntnisse untereinander ausgetauscht werden können, Kosten geteilt und Zeitvorteile realisiert werden können.^[8] Vor allem der Zeitvorteil stellt einen signifikanten Wettbewerbsvorteil dar, insbesondere bei der Entwicklung von High-Tech-Erzeugnissen, sowie in der Pharmaindustrie. Weiterhin können durch die kooperierende Forschungs- und Entwicklungsarbeit gemeinsame Standards der Allianzpartner entwickelt werden, die wiederum Wettbewerbsvorteile generieren, vor allem im Bereich der Elektronik-Industrie.

2.2.3. Produktionsmotive

Durch die Konzentration von Produktionsaufträgen der einzelnen Allianzpartner auf einen Standort können Produktions- und Lagerkapazitäten^[9] besser ausgenutzt werden und somit durch höhere Losgrößen eine stärkere Kostendegression als bei der Einzelproduktion zu generieren. Die Fixkosten können somit auf eine größere Anzahl von Produkten umgelegt werden, was einen geringeren Stückpreis zur Folge hat. Dieses ermöglicht höhere Gewinne für die Allianzpartner bzw. geringere Absatzpreise und somit einen Preiswettbewerbsvorteil.

2.2.4. Marketing- und Vertriebsmotive

Durch gemeinsame Marketingaktivitäten eröffnen sich den Allianzpartnern Zugangsmöglichkeiten zu neuen Märkten, den eigenen Markt gegenüber neueintretenden Konkurrenten zu schützen und durch ein gemeinsames Marketingkonzept eigene Produkte besser zu vermarkten.^[10] Das Marketingmotiv ist vor allem bedeutend im Bereich der strategischen Allianzen innerhalb der Luftverkehrsbranche. Die Allianz ermöglicht den jeweiligen Partnern, durch Nutzung der Kapazitäten der anderen Airlines dem Kunden aus seiner Sicht ein Komplettprodukt anzubieten, unabhängig davon, ob die jeweilige Fluggesellschaft die gewünschte Reisestrecke des Kunden komplett selbst mit eigenen Flugrouten abdeckt. Somit eröffnet die Allianzbildung die Möglichkeit eines Quasi-Neueintritts in einen anderen Flugroutenmarkt, wie beispielsweise das Angebot von Zubringerflügen in Regionale Gebiete, durch die Nutzung von Kapazitäten eines kleinen lokalen Airlinepartners. Weiterhin hat der Kunde die Möglichkeit, diversen Vielfliegerprogrammen beizutreten und die erflogenen Bonusmeilen innerhalb der Allianz zu nutzen. Es können auch die jeweiligen Distributionskanäle der einzelnen Partner genutzt werden, um ein gemeinsames oder eigenständiges Produkt bzw. eine Dienstleistung zu vermarkten, welches Zeit- und Kostenvorteile zur Folge hat^[11]. Auch der Aufbau gemeinsamer Servicezentren und gemeinsame Werbeaktivitäten ermöglichen die Einsparung von Kosten und organisatorischem Aufwand im Vergleich zu Einzelaktivitäten. Durch gemeinsame Marketing- und Vertriebsaktivitäten der Allianzpartner kann folglich eine Art „neue Marke“ aufgebaut werden, deren Leistung durch eine Vielzahl von verschiedenen Unternehmen erbracht wird, aber von den Kunden als ein singuläres Produkt bzw. eine Dienstleistung wahrgenommen wird.

2.3. Arten von Allianzen

Es gibt zahlreiche Varianten von strategischen Allianzen. Sie variieren je nach Branche und kooperierenden Unternehmen. Die Intensität und die Dauer der Zusammenarbeit können dabei stark differenzieren. Sind Allianzen eher langfristig ausgelegt, spricht man von sogenannten „General Allianzen“, bei kurzfristiger Kooperation mit Kompetenztransfer von „Transferallianzen“. Falls verschiedene Wertaktivitäten durchgeführt bzw. Wertaktivitäten gleichartig und gemeinsam genutzt werden, liegen „Pool-Allianzen“ vor.^[12]

Die Wahl und die gemeinsame Ausrichtung der Allianzpartner lässt sich wiederum in drei Dimensionen einteilen, von denen auch Mischformen denkbar sind. Es kann unterschieden werden zwischen horizontalen, vertikalen und externen Allianzen.

Horizontale Allianzen bestehen zwischen Unternehmen, die ein gleiches oder ähnliches Produkt bzw. Dienstleistung verkaufen und dabei bei der Erstellung die Leistungstiefe konstant bleibt, also sich Unternehmen mit gleicher Produktionstiefe zusammenschließen. Je nach geographischer Marktausweitung kann zwischen verschiedenen horizontalen Allianzen unterschieden werden. Es können Allianzen gebildet werden ohne jegliche Markt- oder Produktausweitung, Allianzen mit Marktausweitung, Allianzen mit Produktausweitungen, sowie Allianzen mit gleichzeitiger Markt – und Produktausweitung.^[13]

Vertikale Allianzen entstehen bei der Zusammenarbeit eines Unternehmens mit Zulieferern, Distibutören oder Abnehmern. Es verbinden sich Unternehmen verschiedenartiger, aufeinander folgender Produktions- und/oder Handelsstufen. Sie beinhalten langfristige Liefer- und Zulieferabkommen, Qualitätssicherung, Produktentwicklung und Logistikaufgaben.^[14]

Externe Allianzen werden gebildet, wenn mit potentiellen Neueinsteigern oder Produzenten von komplementären oder substituten Produkten zur eigenen Produktion kooperiert wird. Externe Allianzen können auch als „Diversifikationsallianzen“ bezeichnet werden^[15]. Zu den Aktivitäten von externen Allianzen gehört beispielsweise die Zusammenarbeit mit anderen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen bei Chemie- und Pharmaunternehmen oder die Implementierung von Marketing Aktivitäten in der Tourismusbranche. So werden innerhalb der Airlineallianzpartner dem Kunden beispielsweise Bonusmeilen im Rahmen von Vielfliegerprogrammen bei der Anmietung eines Autos, dem gleichzeitigen Abschluß einer Reiseversicherung, dem Bezahlen mit Kreditkarten, dem buchen eines Hotels oder Ähnlichem entsprechende Meilen gutgeschrieben, die im gesamten Netzwerk der Allianz verwertet werden können.

2.4. Folgen für den Wettbewerb

Die Auswirkungen für den Wettbewerb durch die Bildung von Allianzen sind sehr differenziert zu betrachten. Auf der einen Seite steigt die Konzentration auf einem Markt durch die Kooperationen stark an, Preisabsprachen und abgestimmtes Verhalten werden möglich, und es können virtuelle Monopole entstehen. Auf der anderen Seite generieren die Unternehmen Kostenvorteile durch die Allianz. Falls diese an die Kunden weitergegeben werden oder beispielsweise stärker Mittel in die Forschung gelenkt werden, können durch die Bildung von Allianzen auch wohlfahrtsverbessernde Effekte eintreten. Auch durch den Zusammenschluss zwei oder mehr kleiner Unternehmen in einer Allianz kann der Wettbewerb gesteigert werden, falls auf dem Markt bereits große Unternehmen mit hohem Marktanteil und hoher Marktmacht tätig sind. Die Allianzformation kann sich durch Kostenvorteile, Know-How-Austausch und gemeinsame Nutzung von Ressourcen gegebenenfalls den Marktmächtigen besser gegenüberstellen, indem sie ihre einzeln geringere Marktmacht und Marktanteile bündelt.

Falls am Markt allerdings nur wenige Anbieter tätig sind, kann die Allianzenbildung auch wettbewerbsmindernd sein. Besonders deutlich wird dies am Beispiel der Luftfahrtbranche. Falls auf einer Route nur 2 Airlines operieren, also ein Dyopol besteht, und diese sich wiederum in einer Allianz zusammenschließen und ihr Verhalten koordinieren, entsteht ein quasi Monopol oder eine Art Kartell.^[16] Durch die so entstehende Marktmacht besteht die Gefahr des Marktmachtmissbrauchs in Form von überhöhten Preisen, Aufbau von Marktzutrittsschranken für neue Wettbewerber und ähnlichem.

Die Aktivitäten von Allianzen unterliegen der Aufsicht der Wettbewerbsbehörde, welche die pro- und antiwettbewerblichen Folgen gegeneinander aufwiegen muss. Diese variieren je nach Branche und Beschaffenheit des Marktes. Die Frage, ob strategische Allianzen wettbewerbsfördernd oder behindernd, sind lässt sich nicht allgemeingültig beantworten.

3. Organisation und Management von Strategischen Allianzen

3.1. Die Beteiligungsfrage

Eine Allianzverbindung kann auf einer rein vertraglichen Basis basieren, eine Kooperation ohne Vertrag oder eine Kapitalverflechtung der beteiligten Unternehmen beinhalten. Dabei sind vor allem wechselseitige Beteiligungen oder auch Minderheitsbeteiligungen denkbar^[17]. Die gegenseitige Kapitalbeteiligung im Rahmen eines Joint Ventures der Unternehmen kann als eine wesentliche stabilitätsfördernde Bedingung angesehen werden. Es wird dadurch ein längerfristiges Interesse an der Partnerschaft signalisiert sowie die Motivation der Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen gesteigert, mit den Allianzpartnern eng zusammen zu arbeiten.^[18] Vorteil einer Kapitalbeteiligung ist auch eine Finanzstärkung eines Unternehmens, lässt aber gegebenenfalls Abhängigkeit einzelner Unternehmen oder ein Ungleichgewicht bei unternehmerischen Entscheidungen zu.^[19]

3.2. Die Wahl der Organisationsstruktur

Die Wahl bzw. Ausgestaltung der Organisation einer strategischen Allianz lässt sich nicht allgemein bestimmen, sie hängt von einer Vielzahl von Einfluss- und Gestaltungsfaktoren ab. Es muss jedoch generell eine Einheit bzw. eine Instanz geschaffen werden, die die Ziele und Aktivitäten der Allianz plant, regelt und kontrolliert.^[20]

Die Art der Organisationsstruktur hängt vor allem von der Intensität der Zusammenarbeit der Allianzpartner ab. Je intensiver die Zusammenarbeit ist, desto mehr Informationen müssen ausgetauscht und gemeinsame Entscheidungen getroffen werden. Im gleichen Zug ist mit einer stärkeren Zusammenarbeit auch eine stärkere Kontrolle der jeweils anderen Allianzmitglieder notwendig.^[21]

Im Wesentlichen ist die Höhe der Transaktionskosten bei der Ausgestaltung der Organisationsstruktur ausschlaggebend. Unter Transaktionskosten werden die Kosten verstanden, die bei der Koordination ökonomischer Aktivitäten entstehen.^[22] Transaktionskosten beinhalten im Wesentlichen Suchkosten, Vertragsanbahnungskosten, Informationskosten und Kontrollkosten.^[23] Ziel bei der Wahl der Organisationsstruktur ist es, die Transaktionskosten zu minimieren.

Grundsätzlich können dabei 2 verschiedene Managementstrukturen von Allianzen unterschieden werden, eine externe Managementeinheit oder eine jeweils innerorganisationale.

3.3. Die externe Managementeinheit

Bei einer losgelösten Managementeinheit werden Entscheidungen über die Allianzaktivitäten eigenständig von einer externen Division getroffen. Sie besteht aus einer gewissen Anzahl von Vertretern der Allianzpartner, gilt aber als eigenständige Unternehmung. Das Management der Allianz als eigenständige Einheit hat den Vorteil, dass die Rollen der verantwortlichen Manager klar verteilt sind. Es wird zwischen Entscheidungsträgern der Allianzpartner und denen der Allianzkoordination klar differenziert. Somit reduzieren sich im Gegensatz zu einer innerorganisatorischen Managementlösung für die Koordination der Allianz die Konfliktfelder für die Entscheidungsträger. Durch die Existenz eines zentralen Anlaufpunktes für jegliche allianzbezogene Belange der Kooperationspartner können Transaktionskosten gesenkt, und die Aktivitäten besser koordiniert werden. Es entsteht somit ein einziges Koordinations- und Machtzentrum. Die Folge der autonomen Entscheidungsinstanz ist, dass Entscheidungen für die Allianz und ihre Partner weitgehend bestmögliche Konsequenzen haben. Dies resultiert aus der Trennung von Allianzaktivität und Unternehmensaktivität durch das eventuell opportunistisches Verhalten der Allianzmanager verhindert bzw. reduziert wird. Dadurch erhöht sich der Anreiz, sich intensiver für den Erfolg der Partnerschaft einzusetzen, also für die jeweilige Einzelunternehmung.^[24] Auch die Kontrolle der einzelnen Allianzpartner kann durch die Einrichtung einer eigenständigen Managementeinheit verbessert werden, da der Blickwinkel der Managementmitglieder auf die Aktivitäten der Allianzpartner objektiver ist.^[25] Die Entscheidung, eine externe Managementeinheit zu etablieren, hängt also stark von den spezifischen Bedingungen der Allianz ab, vor allem von der Anzahl der Akteure und der Anzahl bzw. Intensität der gemeinschaftlichen bzw. gemeinschaftlich abzustimmenden Aktivitäten.

3.4. Di e innerorganisatorische Managementlösung

Eine zweite Möglichkeit zum Führen und Leiten einer strategischen Allianz, ist der Verzicht auf eine eigenständige Einheit und somit alle Aktivitäten der Allianzformation aus den beteiligten Unternehmen heraus zu koordinieren. Jedes Unternehmen stellt aus den eigenen Reihen Vertreter ab, die sich in bestimmten Zeitabständen treffen und für die Allianzaktivitäten verantwortlich sind. Dies hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter die Verbindung zu dem jeweiligen „Mutterunternehmen“ nicht verlieren^[26] und somit ggf. stärker im Interesse des eigenen Unternehmens handeln. Auf der anderen Seite kann sich dies aber auch ungünstig auf die Allianz auswirken, da die Interessen der Allianz vernachlässigt werden und Potentiale ungenutzt bleiben.

Der Verzicht auf eine eigenständige Einheit sind keine zusätzlichen Investitionen in ein eigenständiges Unternehmen, sowie erhöhter Personalaufwand nötig und stellt somit eine kostengünstigere Lösung gegenüber einer externen Division dar. Entscheidungen können schneller getroffen werden, da die Unternehmen quasi direkt miteinander kommunizieren, ohne den Umweg über eine externe Einheit, was die Transaktionskosten reduziert. Diese Art der Organisationsstruktur bietet sich somit vor allem dann an, wenn die Anzahl der Allianzpartner relativ gering ist, die Bedeutung der Allianzteilnahme für die einzelnen Unternehmen keine sehr hohe Bedeutung hat bzw. Nutzen erbringt, oder die Anzahl der Aktivitäten begrenzt ist. Wenn eine Allianz viele Partner innoviert oder eine Vielzahl von Aktivitäten teilt, ist eine externe Managementeinheit allerdings effektiver, da entsprechend mehr Abläufe und Entscheidungen koordiniert werden müssen und die zentrale Einheit als Anlaufpunkt aller Allianzpartner dient.

[...]

^[1] Vgl. Lutz (1993), S. 20

^[2] Vgl. Morasch (1994), S. 3

^[3] Vg. Lutz (1993), S.43

^[4] Vgl. Hammes (1994), S.17

^[5] Vgl. Hammes (1994), S. 29

^[6] Vgl. Lutz (1993), S 22

^[7] Vgl. Lutz (1993), S 26-27

^[8] Vgl.Lutz (1993), S. 30-31

^[9] Vgl. Lutz (1993), S. 30 - 32

^[10] Vgl. Burton/Hanlon (1995), S.213-214

^[11] Vgl. Lutz (1993), S. 33

^[12] Vgl. Lutz (1993), S. 61

^[13] Vgl. Lutz (1993), S. 51

^[14] Vgl. Lutz (1993), S. 52

^[15] Vgl. Burton/Hanlon (1995), S. 212

^[16] Vgl. Hanlon (1999), S. 253

^[17] Vgl. Hammes (1994), S. 208 ff.

^[18] Vgl. Schmidt (1993), S.121

^[19] Vgl. Steiniger (1999), S. 360 ff.

^[20] Vgl. Gulati/Singh (1998), S. 786

^[21] Vgl. Gulati/Singh (1998), S. 793

^[22] Vgl. Coase (1937), S. 386 ff.

^[23] Vgl. Sydow (1992), S. 143

^[24] Vgl. Badaracco (1991), S.160

^[25] Vgl. Gulati/Singh /1998), S.787 f

^[26] Vgl. Baker (2003), S. 61