Lade Inhalt...

Internationalisierung von deutschen Kleinen und Mittleren Unternehmen

Chancen und Risiken am Beispiel Markteintritt in China

Hausarbeit 2003 54 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung - Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Wirtschaftliche Situation Chinas
2.1 Allgemeine Wirtschaftsdaten
2.2 Chinas Außenwirtschaftsstrategie
2.3 Die Entwicklung des deutsch-chinesischen Außenhandels

3 Theoretische Ansätze zur Internationalisierung von Unternehmen
3.1 Allgemeine Ansätze
3.2 Grundstrategien zur Internationalisierung von Unternehmen
3.2.1 Exportstrategie ( ab den 50er Jahren )
3.2.2 Internationale Strategie ( ab den 70er Jahren )
3.2.3 Multinationale Strategie ( ab den 70er Jahren )
3.2.4 Globalstrategie ( ab den 80er Jahren )
3.2.5 Transnationale Strategie ( ab den 90er Jahren )
3.2.6 Kollektivstrategie ( ab den 80er Jahren )

4 Internationalisierung von deutschen Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU)
4.1 Merkmale von Kleinen und Mittlere Unternehmen (KMU)
4.2 Internationale Ausrichtung von deutschen KMU
4.2.1 Kein Interesse an der Internationalisierung
4.2.2 Mangelnde Managementkapazitäten
4.2.3 Mangelnde Anpassungsfähigkeit
4.2.4 Finanzielle Hürden
4.3 Markteintritt von deutschen KMU
4.3.1 Informationsbeschaffung vom Heimatland aus
4.3.2 Informationsbeschaffung und Kontaktaufnahmen vor Ort
4.3.3 Markterschließung

5 Deutsche KMU und China
5.1 Export nach China
5.1.1 Export von Investitionsgütern
5.1.2 Export von Konsumgütern
5.2 Import aus China
5.3 Weitergehende Internationalisierung zur Sicherung der Märkte

6 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis zitierter Internetquellen

Anhang

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1. Exportschlager nach China; Untersuchung anhand von Wachstum und Anteil der jeweiligen Sparte am Gesamtexport Deutschlands nach China 25

Abb. 2. Importschlager aus China; Untersuchung anhand von Wachstum und Anteil der jeweiligen Sparte am Gesamtimport Deutschlands aus China 29

1 EINLEITUNG - PROBLEMSTELLUNG, ZIELSETZUNG UND VORGEHENSWEISE

Globalisierung ist in aller Munde. Erschließung von neuen Zielmärkten sowie die Expansion auf diesen Märkten entwickelt sich immer mehr zum Credo der deutschen Großunternehmen (Meffert 1998).

Nur die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zögern trotz der Konjunkturschwäche und den damit verbundenen Absatzproblemen auf den Heimatmärkten.

Nur 7 % der deutschen KMU sind in irgendeiner Weise international tätig, wobei sich die Internationalisierung zu 90 % auf die Anrainerstaaten und Mitglieder der Europäischen Union (EU) begrenzt.

Doch gerade „exotische“ Länder wie die Volksrepublik China, die sich im wirtschaftlichen Aufbau befinden, könnten von dem Wissen und den Produkten deutscher KMU profitieren.

Ziel dieser Hausarbeit ist die Darstellung von Internationalisierungsstrategien und deren Motive. Diese Strategien werden im Allgemeinen auf die Realisierbarkeit seitens der deutschen KMU untersucht und anschließend am Beispiel Volksrepublik China unter Berücksichtigung einer Befragung von 20 deutschen KMU aus dem baden-württembergischen Ostalbkreis überprüft.

Der Fokus liegt auf der Entwicklung des deutsch-chinesischen Handels, der hauptsächlich anhand der Import- und Exportbilanz zwischen der Bundesrepublik Deutschland und der Volksrepublik China skizziert wird. Empfehlungen zu weiterführenden Internationalisierungsschritten werden jedoch kurz ausgesprochen, und durch die Erkenntnisse aus der Befragung gestützt.

Die Hausarbeit untergliedert sich in 6 Kapital. Kapitel 2 skizziert die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung, die Kerninhalte der Außenwirtschaftsstrategie sowie der deutschchinesische Handel.

In Kapitel 3 werden verschiedene Internationalisierungsstrategien und deren Motive vorgestellt. Diese Strategien werden in Kapitel 4 auf die Möglichkeit der Umsetzung in KMU, und den damit verbundenen Chancen und Risiken, untersucht. Kapitel 5 berücksichtigt die in den vorigen Kapiteln erworbenen Erkenntnisse am Beispiel Wirtschaftsraum China. Chancen und Risiken von Im- und Export werden dabei unter Berücksichtigung aktueller Handelsstatistiken und der oben genannten Befragung hervorgehoben. Abschließend werden die Ergebnisse in einer Schlussfolgerung in Kapitel 6 zusammengefasst.

2 WIRTSCHAFTLICHE SITUATION CHINAS

2.1 Allgemeine Wirtschaftsdaten

Die Volksrepublik China ist mit 1,3 Mrd. Staatsangehörigen das bevölkerungsreichste Land der Welt. Aus volkswirtschaftlicher Sichtweise ist China die am stärksten wachsende Wirtschaft der Welt. Trotz der Asienkrise wuchs das Bruttoinlandsprodukt (BIP) in den letzten 10 Jahren stetig mit durchschnittlich ca. 8 % auf das heutige Niveau von 1,1 Billionen US$, was ungefähr 1,2 Billionen € entspricht (AHK1 China 2002). Das Bruttoinlandsprodukt verteilt sich zu 15 % auf den Landwirtschaftlichen Sektor, zu 52,2 % auf den industriellen Sektor und zu 32,9 % auf den Dienstleistungssektor.

Die Exporte von Gütern und Dienstleistungen betragen 25,6 % und die Importe 24,7 % des BIP.

2.2 Chinas Außenwirtschaftsstrategie

Ende der siebziger Jahre war die strategische Funktion der chinesischen Außenwirtschaftsbeziehungen rein komplementärer Natur. Die internationalen Wirtschaftsbeziehungen sollten nur die eigenen Schwächen ausgleichen. Heute besitzt die Außenwirtschaft eine Schlüsselfunktion für die Modernisierung und Stärkung der Leistungsfähigkeit der chinesischen Volkswirtschaft (Hong/Müller 1995).

Diese Entwicklung stellt jedoch weniger eine Umstellung der chinesischen Wirtschaft auf ein Exportorientiertes System dar, viel mehr ist ein Mangel an Produktionstechnologien und Know-how für die starke wirtschaftliche Öffnung verantwortlich (Hong/Müller 1995). Durch den Beitritt Chinas zur WTO2 beschleunigt sich die wirtschaftliche Öffnung zusätzlich, da sich einerseits der Export nach China durch fallende Schutzzölle bis 2005 verdreifachen wird (Managermagazin Ausgabe 9 2001), und andererseits die chinesischen Unternehmen weitere Technologiehilfen benötigen werden, um gegen die aufkommende ausländische Konkurrenz bestehen zu können.

Trotz der unbestrittenen Erfolge auf dem Weltmarkt hat China Probleme auf der Exportseite.

So ist die Qualität der chinesischen Exportprodukte, insbesondere wenn diese ohne ausländische Beteiligung hergestellt werden, teilweise noch ungenügend; vergleichbar mit japanischen und koreanischen Exportprodukten in den 60er und 70er Jahren. Die starke Exportexpansion war zum Teil nur aufgrund geringerer Preise zu erzielen (“Erfolg durch Quantität”). Daher soll in Zukunft im Export verstärkt “Erfolg durch Qualität” erzielt werden. Des Weiteren ist geplant, mehr technologieintensive Produkte zu exportieren, und die Ausfuhr von rohstoffintensiven Produkten zu verringern.

Der Anteil arbeitsintensiver Exportgüter soll in etwa beibehalten werden. Eine solche Exportpolitik kann nur dann Erfolg haben, wenn ein verstärkter Technologietransfer nach China gewährleistet werden kann.

Als einer der weltweit größten Technologielieferanten befindet sich Deutschland in einer günstigen Ausgangsposition (Straßberger 1996). Für deutsche Unternehmen und hier insbesondere den Mittelstand mit seinem hoch diversifizierten und spezialisierten Angebot an Maschinen kommt China auch aufgrund seiner Importpolitik als Absatzmarkt und Produktionsstandort für eine Weltmarktorientierte Produktion in Frage. Daneben eignet sich China wegen seiner niedrigen Löhne und der daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile auch vorzüglich als Beschaffungsmarkt für arbeitsintensive Produkte und als Standort für Lohnveredelung.

2.3 Die Entwicklung des deutsch-chinesischen Außenhandels

Der deutsch-chinesische Handel ist seit Beginn der neunziger Jahre von einem Handelsbilanzdefizit auf deutscher Seite geprägt, das 2001 einen neuen Höchststand erreicht hat. Auffällig ist auch, dass sich die chinesischen Importe nach Deutschland beinahe kontinuierlich auf 19,4 Mrd. € im Jahr 2001 erhöhten, während die deutschen Exporte nach China eher treppenförmig verlaufen. Sie lagen zwischen 1988 und 1991 bei 4 bis 5 Mrd. DM, stiegen danach kräftig auf das heutige Niveau von 12,1 Mrd. € (ca. 24 Mrd. DM).

Dementsprechend sind auch die gegenseitigen Marktanteile gestiegen. Der Anteil der Importe aus China an den deutschen Gesamtimporten erhöhte sich kontinuierlich von 0,9 % im Jahre 1988 auf 3,4 % im Jahre 2001. Der Anteil der Importe aus Deutschland an den gesamten chinesischen Importen lag im Jahr 2001 bei 4,3 %. Betrachtet man die Im- und Exporte aus und nach China innerhalb der Europäischen Union (EU), liegt Deutschland sowohl bei Importen mit einem Importvolumen 19,4 Mrd. € (ca. 25% des Gesamtimport der EU aus China) als auch bei den Exporten mit einem Exportvolumen von 12,1 Mrd. € (35% des Gesamtexportvolumens der EU nach China) deutlich vor den weiteren EU-Mitgliedsstaaten (AHK China 2002) Bedenkt man, dass Deutschlands traditionelle Exportstärke im Bereich des Maschinenbaus und der chemischen Industrie liegt und diese beiden Gruppen einen Anteil von über 40 % an den chinesischen Importen insgesamt hatten, dann wird deutlich, dass insbesondere die deutschen Exportmöglichkeiten nach China noch bei weitem nicht ausgeschöpft sind.

3 THEORETISCHE ANSÄTZE ZUR INTERNATIONALISIERUNG VON UNTERNEHMEN

3.1 Allgemeine Ansätze

Warum engagieren sich immer mehr Unternehmen auf ausländischen Märkten? Internationalisierung erfolgt aus zwei Hauptmotiven, der Marktorientierung (Market-Seeking) und der Ressourcenorientierung (Ressource-Seeking) (Bartlett & Goshal 1995), die den Unternehmen profitabel erscheinen und/oder einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern auf den Zielmärkten bedeuten.

Marktorientierung ist ein Verhalten von Industriezweigen, die eine Massenproduktion unterhalten und somit eine hohe Marktpenetration erreichen. Die Marktorientierung wird von Unternehmen gewählt, um einerseits bestehende Kapazitäten optimal auszunutzen und somit einen Wettbewerbsvorteil auf dem Heimatmarkt zu erlangen, und andererseits einen neuen Markt mit einem bestehenden Produkt zu erschließen (Marktentwicklung), und damit den Produktlebenszyklus zu optimieren bzw. zu verlängern.

Die Ressourcenorientierung verfolgt auf der einen Seite den Zugang zu primären Produktionsfaktoren wie z.B. Rohstoffen, Energie und knappen Gütern, auf der anderen Seite aber auch die Kostenreduktion im Produktionsprozess durch z.B. billigere Löhne. Sie dient somit primär den Unternehmen, die eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgen (Porter 1980), welche durch die Optimierung der Wertkette (Porter 1980) bedingt ist.

Die Wertkette beschreibt die Einflussfaktoren innerhalb des Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesses, die zur Wertschöpfung des Produkts beitragen.

Dabei wird zwischen primären Einflussfaktoren und unterstützenden Einflussfaktoren unterschieden (Porter 1985).

Primäre Einflussfaktoren sind alle direkt am Wertschöpfenden Prozess beteiligten Faktoren, wie z.B. Material, Personal und F&E, die aber durch unterstützende Faktoren, wie z.B. Qualitätsmanagement und Organisation, optimiert werden.

Die Wertkette wird entweder durch den günstigen Bezug der primären Produktionsfaktoren oder die Senkung der Produktionskosten geprägt. Durch die Optimierung der Wertkette erlangt das Unternehmen einen komparativen Konkurrenzvorteil (Porter 1985) hinsichtlich des möglichen Abgabepreises.

Dem Produkt kann aber auch andererseits zusätzlicher Wert, in Form von Qualität oder Zusatzleistungen, hinzugefügt werden, was wiederum eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz bedeutet (Differenzierungsstrategie). Bei der Differenzierungsstrategie (Porter 1980) ist aber von Seite des Unternehmens darauf zu achten, dass der Kunde bereit ist, die höheren Produktkosten, die sich durch den modifizierten Produktwert ergeben, zu tragen.

Die Internationalisierung von Unternehmen aus Ressourcenorientierter Sicht begründet sich großteils auf die Optimierung der Wertkette hinsichtlich der Kostenführerstrategie. Speziell Entwicklungsländer und Schwellenländer dienen den Unternehmen zur Produktionskostenreduktion durch billige Löhne.

Die Geschäftsstrategie eines Unternehmens ist definiert als die Summe aller Aktionen, die der Zielerreichung eines Unternehmens dienen (Porter 1986).

Ziele sind monetär bemessen, und dadurch gilt der Optimierung der Wertkette hohe Beachtung. Folgerichtig verfügen international ausgerichtete Unternehmen über Vorteile gegenüber Unternehmen, die nur auf dem Heimatmarkt tätig sind, weil sie profitabler wirtschaften können (Haak 2001).

3.2 Grundstrategien zur Internationalisierung von Unternehmen

In der Theorie gibt es sechs Grundstrategien für Unternehmen, international tätig zu werden. Diese Strategien werden nach chronologischer Reihenfolge wie folgt aufgelistet:

1. Exportstrategie
2. Internationale Strategie
3. Multinationale Strategie
4. Globalstrategie
5. Transnationale Strategie
6. Kollektivstrategie

Die Verwendung der Strategien ist nicht mit der chronologischen Reihenfolge, in der die Strategien aufgelistet sind, verbunden, sondern wird heutzutage situativ eingesetzt.

3.2.1 Exportstrategie ( ab den 50er Jahren )

Die Exportstrategie beschreibt den Vertrieb von auf dem Heimatmarkt erstellten Güter im Ausland. Ziel der Exportstrategie ist es, ein höheres Absatzvolumen zu erreichen. Ein höheres Absatzvolumen birgt zwei Vorteile, erstens der zusätzliche Umsatz und zweitens eine günstigere Produktion nach dem Modell der Erfahrungskurve (Henderson 1974 S.19 ff). Die Erfahrungskurve zeigt den Zusammenhang zwischen Ausbringungsmenge und Produktionskostenreduktion, was auf Lerneffekte innerhalb der Produktion, Kapazitätssteigerungseffekte durch optimale Auslastung der Maschinen und Degressionseffekte hinsichtlich günstigeren Bezugs von größeren Mengen zurück zu führen ist.

Der Marktzugang gestaltet sich jedoch schwierig, da vor allem bei Ländern mit fremden Kulturkreisen die Marktzusammenhänge wenig bekannt sind und kulturelle Einflussfaktoren schwer abzuschätzen sind (Hill 1997). Abhilfe für diese Problematik schaffen unabhängige ausländische Handelsvertreter vor Ort, die über das nötige Wissen hinsichtlich Kultur und Markt verfügen.

Der Nachteil von ausländischen Handelsvertretern ist jedoch, dass sie zumeist mehrere gleichartige Produkte verschiedener Hersteller vertreten und somit ein Interessenkonflikt entstehen kann (Hill 1997).

Eine weitere entscheidende Exportbarriere können Zollbestimmungen sein. Verschiedene Länder erheben aus wirtschaftlichen Gründen, z.B. werden zur Stärkung der eigenen Wirtschaft so genannte Schutzzölle erhoben, oder aus ideologischen Gründen Zölle auf Luxusgüter, wie z.B. auf PKW in China, erhoben (Haak, R. 2001 S.16).

3.2.2 Internationale Strategie ( ab den 70er Jahren )

Die Internationale Strategie verfolgt das Ziel der Wertschöpfung durch den Transfer von besonderen Fähigkeiten, Qualifikationen, Produkten und Produktionstechnologie in ausländische Märkte, deren Wettbewerbssituation eine günstige Voraussetzung für ein Engagement ausländischer Firmen schaffen (Bartlett 1989).

Ausländische Firmen können ihre Kernkompetenzen auf solchen Märkten vorteilhaft zu ihren Gunsten einsetzen. Kernkompetenzen sind unternehmensinterne Fähigkeiten und Prozesse, die einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz bedeuten, und von der Konkurrenz nicht ohne weiteres übernommen oder imitiert werden können (Hamel und Prahalad 1989). Die Internationale Strategie kann sowohl marktorientiert als auch ressourcenorientiert ausgerichtet sein.

Bei der Marktorientierung etablieren Unternehmen abhängige Verkaufs- und Vertriebsvertretungen, die den jeweiligen Marktbegebenheiten angepasst sind und auf örtliche Veränderungen reagieren können.

Diese Vertretungen sind direkt der Unternehmenszentrale des Heimatlandes untergeordnet. Dementsprechend können auch Produktionsstandorte im Ausland errichtet werden, die direkt der Unternehmenszentrale untergeordnet sind (Ressourcenorientierung). Erfahrungsgemäß werden die Vertretungen und Produktionsstätten direkt von der Unternehmenszentrale geleitet, und auch Entscheidungen von der Unternehmenszentrale im Heimatland getroffen („Top-Down“), was einen geringen Handlungsspielraum der Funktionäre und somit ein Erschwernis der Arbeit vor Ort und eine Einschränkung der Flexibilität zur Folge hat (Konomoto 1999).

3.2.3 Multinationale Strategie ( ab den 70er Jahren )

Die multinationale Strategie verfolgt die Etablierung einer Vielzahl von Vertretungen und Tochterunternehmen in verschiedenen Regionen und Märkten im Ausland. Sie ist eine Marktorientierte Weiterentwicklung der Internationalen Strategie, um noch näher am Zielmarkt agieren zu können (Sydow 1993).

Die Vertretungen sind relativ unabhängig von der Unternehmenszentrale auf dem Heimatmarkt und voneinander. Problematisch gestaltet sich dadurch der Transfer von Entscheidungen und Informationen, welcher zu einer totalen Dezentralisierung der Entscheidungsträger führt, und die Autonomie der Vertretungen zur Folge hat.

Um dieser Entwicklung entgegenzutreten, muss ein großer Aufwand für Informationsvermittlung und Kontrolle des Kommunikationsnetzwerks in Kauf genommen werden, was die Transaktionskosten (Sydow 1993) in die Höhe treibt.

3.2.4 Globalstrategie ( ab den 80er Jahren )

Die Globalstrategie verbindet den Marktorientierten mit dem Ressourcenorientierten Ansatz. Der Kostenreduktion wegen, werden weltweit Produktionsstätten etabliert und zugleich Vertriebskanäle geschaffen.

Die Produktvielfalt wird dabei eingeschränkt und marktspezifischen Besonderheiten keine große Bedeutung mehr zugemessen. Die Globalstrategie sieht eine Standardisierung der Produkte vor, durch die sich Transaktionskosten verringern, die Erkenntnisse der Erfahrungskurve bestmöglich ausgenutzt und somit aggressive Preispolitik auf den Märkten verwirklicht werden kann.

3.2.5 Transnationale Strategie ( ab den 90er Jahren )

Die transnationale Strategie sieht vor, dass in den modernen globalisierten Unternehmen die lokalen Erkenntnisse und gewonnenen Kernkompetenzen des Unternehmens und der ausländischen Tochtergesellschaften auf den gesamten Unternehmensbereich einschließlich der anderen Tochtergesellschaften im Ausland angewandt werden (Bartlett und Goshal 1989). Dieser Prozess wird von Bartlett und Goshal „Globales Lernen“ („global learning“) genannt.

Die transnationale Strategie wird hauptsächlich von Unternehmen gewählt, die zwangsweise Kosten reduzieren müssen, jedoch auch nahe am Markt vertreten sein sollten. Andererseits ist auch die transnationale Strategie nur mit einem großen finanziellen Aufwand zu verwirklichen, da die Steuerung, Planung und Kontrolle der vernetzten Unternehmensstruktur die von Sydow beschriebenen Transaktionskosten treibt.

3.2.6 Kollektivstrategie ( ab den 80er Jahren )

Die Kollektivstrategie (Sydow 1993) ist die Bezeichnung für einen geschäftlichen Zusammenschluss eines ausländischen Unternehmens mit einem auf dem Zielmarkt tätigen Unternehmen aus Markt- aber auch Ressourcenorientierten Gründen.

Bekannte Formen solcher Zusammenschlüsse mit Kapitaleinsatz des betreffenden ausländischen Unternehmens sind Jointventures, Konsortien und Allianzen. Es gibt aber auch internationale Zusammenarbeit ohne Kapitaleinsatz in Form von Lizenzvergaben und Auftragsfertigung. Es ist jedoch anzumerken, dass Auftragsfertigungen teilweise auch mit Kapitaleinsatz des Auftraggebers, z.B. für Produktionstechnologie, verbunden sind.

Die Kollektivstrategie ist nicht zwingend mit einem einheimischen Unternehmen auf dem Zielmarkt zu verfolgen, sondern kann auch mit einem Unternehmen aus einem dritten Land, welches aber schon auf dem Zielmarkt vertreten ist, eingegangen werden. Bei solchen Kollektiven spricht man von einer Drittlandskooperation, welche zum Beispiel gerade auf dem chinesischen Markt in Form von Deutsch-Japanischen Jointventures verwirklicht wird. Ein Beispiel für diese so genannten Drittlandskooperationen ist das Jointventure von der deutschen BASF AG und der japanischen Mitsubishi Chemical Corp. (MCC) im koreanischen Ulsan.

Der Vorteil der Kollektivstrategie besteht in den schon gewonnenen Absatzkanälen und den spezifischen Kenntnissen über die Kultur, die Sprache und das Geschäftssystems des Kooperationspartners auf dem Zielmarkt, sowie der Kosten- und Risikoteilung bezüglich der Anteile an der Kooperation (Reichel 2002).

Ein bedeutender Nachteil ist die Offenlegung des eigenen Know-hows, wie z.B. Produktionstechnologie und andere Kernkompetenzen, und der Verlust der Unabhängigkeit und der vollen Kontrolle (Reichel 2002).

[...]


1 Deutsche Außenhandelskammer AHK in Shanghai, www.ahk-china.org

2 Welthandelsorganisation World Trade Organization (WTO)

Details

Seiten
54
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638273336
ISBN (Buch)
9783638759991
Dateigröße
974 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v24459
Institution / Hochschule
Hochschule Aalen – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Note
2,0
Schlagworte
Internationalisierung Kleinen Mittleren Unternehmen Chancen Risiken Beispiel Markteintritt China Vertiefung Marketing/Vertrieb

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Internationalisierung von deutschen Kleinen und Mittleren Unternehmen