Qualitätssicherung in der Personalentwicklung und ihr Transfer

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Hinführung zum Thema
2.1. Definition der Personalentwicklung
2.1.1 Antithese zur Personalentwicklung
2.1.2 These zur Personalentwicklung
2.1.3 Zusammenfassung der Thesen und Schlussfolgerung
2.2 Beschreibung der Qualitätssicherung von PE-Maßnahme
2.3 Umschreibung der Transfersteuerung von PE-Maßnahmen

3. Qualitätssicherung in der Personalentwicklung
3.1 Prämissen für ein Weiterbildungs-Qualitätssicherungskonzept
3.2 Möglichkeiten der Übertragbarkeit der Qualitätssicherungsmethoden
3.3 Auswahl der Bewerber für PE-Maßnahmen
3.3.1 Personalbeurteilung
3.3.2 Mitarbeitergespräch
3.3.3 Assessment-Center
3.4 Mentoring und Coaching

4. Transfersteuerung in der Personalentwicklung
4.1 Definition von Transfer im Kontext mit der PE
4.2 Unterteilung in Lern- und Funktionsfeld
4.3 Unmöglichkeit des Transfers von PE-Maßnahmen
4.3.1 Unmögliche Transferierbarkeit von Trainingsmaßnahmen
4.3.2 Transfer von Wissen aus Trainingsmaßnahmen ist möglich
4.3.3 Fazit und Schlussfolgerung
4.4 Ist die Messung eines Transfers möglich?
4.4.1 These zur Unmöglichkeit der Messung des Transfers
4.4.2 These zur Messbarkeit von Transfer
4.4.3 Fazit und Schlussfolgerung
4.5 Stehen die Kosten von PEM im Verhältnis zu ihrem Nutzen?
4.5.1 Kosten von PEM stehen in keinem Verhältnis zu ihrem Nutzen
4.5.2 Angemessene Kosten von PEM stehen in einem tragbaren Verhältnis zu ihrem Nutzen
4.5.3 Fazit und Schlußfolgerung

5. Zusammenfassung und Ausblick

Autorenverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit wird auf grundlegende Fragen und Aspekte der Qualitätssicherung und der Transfersteuerung (Umsetzung) von Personalmaßnahmen in der Personalentwicklung eingegangen. Eine Definition von Personalentwicklung und die Bedeutung von Qualität und Transfer in diesem Zusammenhang sollen einen ersten Einstieg in das Thema geben. Durch 5 in die Hausarbeit eingearbeitete Thesen werden verschiedene Ansichtsweisen in Bezug auf die PE (1), die Qualitätssicherung (1) und die Transfersteuerung (3) erläutert und dargestellt.

Eine erste Annäherung an das Thema besteht darin, Aufklärung über PE zu geben. Außerdem werden 2 unterschiedliche Definitionen dazu aufgeführt, wobei die Sichtweisen der Definitionsgeber analysiert und gegenüber gestellt werden und eine kritische These wiederlegt wird. Über PE herrschen in der Literatur verschiedene Auffassungen. So gehen einige davon aus, dass sich PE auf die reine Qualifikations- und Wissensvermittlung beschränkt, während andere Auffassungen PE mit Organisationsentwicklung auf eine Stufe stellen. In dieser Hausarbeit wird die Organisationsentwicklung mit einbezogen. Die Sicherung der Qualität von Personalentwicklungsmaßnahmen in diesem Zusammenhang und der dafür notwendige Transfer (Umsetzung) sollen Kern dieser Hausarbeit sein und werden im weiteren ausführlich erläutert.

2. Hinführung zum Thema

Personalentwicklung beschäftigt sich mit der Qualifikation des Personals, zur Wahrnehmung künftiger oder gegenwärtiger Aufgaben des Unternehmens. Eine zunehmende Komplexität und Dynamik der verschiedenen Betriebsabläufe hat ein Umdenken in der Personalpolitik, hinsichtlich der Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals erforderlich gemacht. So ist das Hauptanliegen der Personalentwicklung – als eine Funktion des Personalwesens - die Fähigkeit mit Veränderungen zurechtzukommen.^[1] So soll die Personalentwicklung zur Aufgabe haben, dass jeder Mitarbeiter die ihm gestellten Aufgaben optimal bewältigen kann und darüber hinaus in der Lage ist, diese Aufgabendurchführung selbständig und in Kommunikation mit anderen Aufgabenträgern (Kollegen) zu verbessern oder auch eigene Strategien der Aufgabenbewältigung zu erarbeiten und umzusetzen.^[2]

2.1. Definition der Personalentwicklung

PE kann als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienlich sind und darüber hinaus ihnen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermittelt unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen. Aus dieser Aussage lassen sich mehrere aufeinander aufbauende Teilfunktionen herbeiführen:^[3]

- Die PE hat für eine ideale Kongruenz (Deckung) zwischen den vorhandenen Veranlagungen

und Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Ansprüchen des Unternehmens Sorge zu tragen.

- Die PE hat unter Beachtung der persönlichen Aussichten zu prüfen, welche Mitarbeiter im

Hinblick auf gegenwärtige und zukünftige Veränderungen der Arbeitsplätze und

Tätigkeitsinhalte des Unternehmens zu fördern sind.

- Die PE hat alle erforderlichen Bildungs- und Förderungsangebote zu schaffen und in

Abstimmung mit den in Frage kommenden Arbeitnehmern festzulegen, welche Maßnahmen

für den einzelnen anwendbar sind.

- Die PE ist verantwortlich für die Planung, Durchführung und Kontrolle der zuvor zusammen

festgelegten Förderungs- und Bildungsmaßnahmen.

Dieser Aufgabenkatalog signalisiert, dass eine richtig verstandene PE mehr umschließt, als im allgemeinen unter Fort-, Aus,- und Weiterbildung verstanden wird.^[4] Wenn ein sinnvolles Umfeld für die Realisierung von PE-Maßnahmen eingerichtet werden soll, dann muss die OE in den Prozess mit einbezogen werden. OE hat zur Aufgabe, die technisch-organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen. OE ist als ein längerfristig angelegter, die komplette Organisation umfassender Veränderungs- und Entwicklungsprozess von Organisation und damit auch der in ihnen tätigen Menschen zu verstehen. Dieser Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch praktische Erfahrung und direkte Mitwirkung. Wobei das Ziel dieses Prozesses, die Verbesserung der Effektivität (Leistungsfähigkeit) der Organisation und der Humanität (Qualität des Arbeitslebens) ist. So soll Produktivität und Menschlichkeit in Einklang gebracht werden.^[5] Hieran wird deutlich das die PE mit der OE Hand in Hand gehen muss und neben den Zielen des Unternehmens immer auch die Interessen der MA berücksichtigt werden müssen. Isolierte PE-Maßnahmen ohne parallele Berücksichtigung des Arbeitsumfelds, wozu die Organisation, die Kollegen, die Vorgesetzten und die Unternehmensleitung gehören, wären ebenso unzureichend wie einseitige Veränderungen der Arbeitsbedingungen ohne die Integration der Betroffenen und ihre Ausrichtung auf die neuen Gegebenheiten.^[6]

2.1.1 Antithese zur Personalentwicklung

Um die Umschreibung des Wortes Personalentwicklung genauer darlegen zu können, möchte der Autor unter zur Hilfenahme zweier unterschiedlicher Definitionen die These widerlegen, welche wie folgt lautet: Bei Personalentwicklung geht es nicht um den einzelnen Menschen und seine Qualifikation, sondern lediglich um das Aggregat Personal. Dieses soll bedeuten, dass hierbei nur die Zielsetzungen- und Interessen des Unternehmens und nicht die des Mitarbeiters im Vordergrund stehen.

Das Wort Personalentwicklung zu beschreiben hat zunächst gewissermaßen etwas Verführerisches, weil es einen Bezug zu Personen und Persönlichkeiten suggeriert. Die Definition von Hinterhuber lässt allerdings Zweifel an dieser Suggestion aufkommen:

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Auswahl, Beurteilung, Ausbildung, ´Entwicklung´ und Förderung der Mitarbeiter, die im Hinblick auf das Überleben und Wachstum der Organisation eine besondere Bedeutung haben“ Zitat Hinterhuber, 1980, S. 1864^[7]

Hierbei wird deutlich, dass die PE nicht auf Personen oder Persönlichkeiten bezug nimmt, sondern einzig und allein auf die Interessen des Unternehmens gezielt und abgestimmt ist.

Aus dem amerikanischen Original kann man die Doppeldeutigkeit des Begriffs „PE“ sehr gut erkennen. Personal Development bedeutet etwas ganz anderes als Personnel Development – soll heißen, dass es sich im ersten Fall um die personale (persönliche) Entwicklung und im zweiten Fall um Personal-Entwicklung, zu der Manpower Development oder Human Resources Development gehören, handelt. So kann man sagen, Ziel von PE ist nicht die Förderung der Menschwerdung oder Menschmachung, sondern Personalwerdung oder –machung.^[8]

2.1.2 These zur Personalentwicklung

Ein zweiter Ansatz der Umschreibung der PE bezieht sich auf eine Definition von Streich und legt Wert auf eine Integration des einzelnen MA in die unternehmerische PE:

„Hauptaufgabengebiet der Personalentwicklung ist es, der Organisation im notwendigen Umfang qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, Fach- und Führungskräfte zur Verfügung zu stellen. Die Personalentwicklung der Nixdorf Computer AG hat das Oberziel, persönliche Entwicklung und Unternehmensentwicklung in Einklang zu bringen. Den Ausgangspunkt für Maßnahmen stellen dabei die Lern- und Aufstiegsorientierung der Mitarbeiter und die personelle Umsetzung der Unternehmensstrategien dar“. Zitat Streich, 1989, S. 222^[9]

Hieraus wird deutlich das PE auch durchaus die Interessen des einzelnen MA mit berücksichtigen kann und auch muss. Denn MA können nur erfolgreich qualifiziert werden und diese auch umsetzen, wenn sie sich mit der Weiterbildungsmaßnahme identifizieren und auch ihren Sinn und Zweck erkennen können.

2.1.3 Zusammenfassung der Thesen und Schlussfolgerung

Letztendlich kann die These, dass sich die PE nur auf das Aggregat Personal bezieht, hiermit widerlegt werden. Denn schließlich ist die Unternehmung in gewisser Art und Weise von dem Engagement eines jeden Mitarbeiters abhängig und auf eine beiderseitigen Loyalität in jeder Hinsicht angewiesen. Zum Vorteil beider Seiten können auch entstehende Synergieeffekte beitragen. Auf der einen Seite erkennt der MA eine Förderung seiner Person und ein damit verbundenes Interesse an seiner Arbeitsleistung – er fühlt sich wertgeschätzt – und auf der anderen Seite hat das Unternehmen durch einen engagierten, motivierten und selbstverständlich auch qualifizierten MA einen Vorteil in seiner Leistungserstellung und der Qualität der erstellten Leistung.

In Anknüpfung an die Definition von Streich muss erwähnt werden, dass nur Unternehmen, welche sich rechtzeitig und gezielt um die Erhaltung und Förderung des vorhandenen Mitarbeiterpotentials kümmern, auf Dauer über den für den betrieblichen Erfolg wichtigen, erforderlichen Stamm an qualifizierten, gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften verfügen wird. Eine planvoll gestaltete und zukunftsorientierte Personalarbeit kann sich nicht darauf verlassen und vor allem auch nicht leisten, den künftigen Personalbedarf ausschließlich am externen Arbeitsmarkt decken zu können.^[10] Abschließend kann auch das Argument, dass Personal- und Organisationsentwicklung als verketteter Prozess betrachtet werden sollte, hiermit bestätigt werden.

2.2 Beschreibung der Qualitätssicherung von PE-Maßnahme

Weiterbildung ist eine unverzichtbare Investition für die Unternehmen, denn nur ein hohes Qualifikationsniveau sichert die Wettbewerbsfähigkeit eines Hochlohnlandes.

Die QS von PEM ist eine Aufgabe, die mit den vorstehend beschriebenen Personal- und OE-Prozessen eng verknüpft ist – im Sinne eines nicht abtrennbaren integrativen Ganzen. Mit anderen Worten bedeutet dieser Sachverhalt, dass jeder MA an seinem Arbeitsplatz für eine ständige Verbesserung der Qualität seiner Aufgabenerledigung, der Prozesse, in welche er eingebunden ist und natürlich der Ergebnisse seiner Aufgaben, verantwortlich ist und dieser Verantwortung auch gerecht wird.^[11]

Unter verschiedenen Aspekten ist Qualifizierung von herausragender Bedeutung. Zum einen sichert sie dem betroffenen Personenkreis einen aktuellen Wissens- und Könnensstand und trägt dazu bei, bis zur Erreichung des Renten- bzw. Pensionsalters den ständig neuen Bedingungen und Anforderungen des Arbeitsmarktes gerecht werden zu können. Zum anderen leistet sie einen wesentlichen Beitrag zur allgemeinen und beruflichen Persönlichkeitsentwicklung der MA. Außerdem stellt sie für die Unternehmen einen wichtigen Punkt dar, nämlich das das Unternehmen den verschiedensten Bedingungen angepasste, qualifizierte MA hat, welche darüber hinaus fähig sind selbständig und selbstverantwortlich zu handeln. Ein weiterer wichtiger Punkt für die herausragende Bedeutung von Qualifizierung ist die Tatsache, dass sie für die Volkswirtschaft ein unerlässlicher (leider aber auch oft kostenintensiver) Faktor ist, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder gar gezielt auszubauen.^[12]

Von der QS bei der Verrichtung von QM sind drei Gruppen betroffen und zwar gleichermaßen – die Mitarbeiter, die Unternehmen, aber auch die Bildungseinrichtungen. Von den Methoden und Verfahren, welche bei der QS zum Einsatz kommen, wird erwartet, dass sie u. a. moderne Betrachtungen der Weiterbildung und ihrer Gestaltung, in Verbindung mit neuen Erkenntnissen der Arbeitsorganisation, der Kognitions- und Verhaltenspsychologie und der Berufspädagogik, aufnehmen. Außerdem sollen sie überschaubar und einfach sowie praktikabel zu handhaben sein. Zusammenfassend kann man sagen, dass möglichst alle wesentlichen Strukturelemente des Qualifizierungsprozesses ausreichend abgedeckt sein sollen. Unter Verwendung des Bildungscontrollings, welches die Effizienz von Fortbildungsmaßnahmen im Unternehmen und von externen Anbietern plant, steuert und kontrolliert soll die QS von WBM gewährleistet werden.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Teuschert, R.; Personalentwicklung und Beratung; 1995; S. 9

^[2] Vgl. Heeg, F. J.; Methoden der Organisationsgestaltung und der Personalentwicklung; 1994; S. 345

^[3] Vgl. Mentzel W.; Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung; 1994; S. 15

^[4] Vgl. Ebenda; S. 16

^[5] Vgl. Heeg; S. 20

^[6] Vgl. Mentzel; S. 17

^[7] Vgl. Neuberger, O.; Personalentwicklung; 1994; S.4

^[8] Vgl. Ebenda; S. 8

^[9] Vgl. Neuberger; S. 4

^[10] Vgl. Mentzel; S. 15

^[11] Vgl. Heeg; S. 346

^[12] Vgl. Ebenda; S. 346

^[13] Vgl. Lang K.; Bildungscontrolling; 2000; S. 5