Gestaltung einer differenzierten, laufenden Bewertung der Lieferleistung und ihre Abbildung in SAP R/3

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Problemstellung

1. Stellenwert der Bewertung der Lieferleistung im Lieferantenmanagement
1.1 Ausgangssituation als Notwendigkeit zur Systematisierung
1.2 Funktion der Lieferantenbewertung im Unternehmen

2. Schrittweise Gestaltung einer laufenden Bewertung der Lieferleistung
2.1 Umfang einer Bewertung
2.2 Wesentliche Anforderungen an das Lieferantencontrolling
2.2.1 Bestimmung des Geltungsbereichs aus Gründen der Wirtschaftlichkeit
2.2.3 Differenzierung anhand ausgewählter Kriterien und Gewichtung
2.2.2 Kontinuität als zentrales Element
2.2.4 Objektivität, Reliabilität und Validität
2.3 Implementierung und Organisation
2.4 Auswertung und Ziele

3. Realisierung der Lieferantenbeurteilung mit SAP R/3
3.1 Möglichkeiten der unternehmensindividuellen Parametrisierung des Moduls „Lieferantenbeurteilung“
3.1.1 Kriterien
3.1.2 Gewichtung
3.1.3 Bewertung und Beurteilung anhand unterschiedlicher Ermittlungsmethoden
3.2 Kritik und Wertung der Methoden im Hinblick auf die Elemente Kontinuität, Differenzierung, Objektivität
3.3 Die automatische Ermittlungsmethode als Mittel zur differenzierten, laufenden Bewertung
3.3.1 Vorgehensweise bei den Kriterien Preis und Lieferung
3.3.2 Vorgehensweise beim Kriterium Qualität
3.3.3 Berechnung der Gesamtnote
3.4 Auswertung der Ergebnisse

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 – Lieferantenportfolio

Abb. 2 – Beschaffungsrisiko – ABC – Portfolio

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 – Beispiel zur Bewertung der Lieferleistung

Tab. 2 – Darstellung der nicht einwandfreien Lieferungen

Tab. 3 – Darstellung der Berechnung der Gesamtnote

Tab. 4 – Hauptkriterien und Teilkriterien der automatischen Ermittlungsmethode

Tab. 5 – Hauptkriterien mit ihren Gewichtungsanteilen

Problemstellung

Ein effektives Lieferantenmanagement zu betreiben, zählt zu den wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens. Die Kooperation zwischen dem versorgenden und dem liefernden Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung, da neue Rahmenbedingungen wie der Trend zur Verringerung der Fertigungstiefe, moderne Zulieferungstechniken und Produkt- und Qualitätsfortschritt auf einem globalen Markt zu verzeichnen sind und so den Wettbewerb verschärfen^[1]. Ziel eines wettbewerbsfähigen Unternehmens ist es, einen hohen Qualitätsstandard zu erreichen und diesen auch zu halten, um langfristig Kunden zufrieden zu stellen^[2]. Dies ist nur mit Lieferanten möglich, die sich in erster Linie durch Termin-, Mengen- und Qualitätszuverlässigkeit auszeichnen^[3]. Nach einer sorgfältigen Lieferantenauswahl, sollte deshalb darauf geachtet werden, auch langfristig eine kontinuierliche Bewertung der Lieferleistung vorzunehmen, um eine optimale Versorgungssicherheit zu gewähren, Qualitätszuverlässigkeit zu erhalten, Schwachstellen und abnehmende Anstrengungen der Lieferanten transparent zu machen und auf diese Weise Fehlmengen- und Fehlerkosten so gering wie möglich halten zu können^[4]. Die vorliegende Arbeit soll aufzeigen, wie man eine differenzierte, laufende Bewertung der Lieferleistung im Sinne des Lieferantencontrollings gestalten kann und welche Überlegungen dabei zu machen sind. Im Besonderen ist zu klären, welche Anforderungen eine solche Bewertung stellt, nach welchen Kriterien, welche Lieferungen, von wem beurteilt werden und dabei nicht außer Acht zu lassen, was der Zweck ist, den das beliefernde Unternehmen mit den gewonnen Informationen erreichen will. Die Schwierigkeit besteht darin, die Bewertung objektiv zu gestalten, Vergleichbarkeit zu gewähren und gleichzeitig darauf zu achten, dass die Kosten für die Durchführung der Bewertung nicht den daraus abgeleiteten Nutzen überkompensieren. Nach der Behandlung dieser grundlegenden Fragestellungen, die bei der Gestaltung einer Lieferantenbeurteilung zu beachten sind, soll dargestellt werden, wie in SAP R/3 eine laufende Bewertung der Lieferleistung mit Hilfe des Moduls Lieferantenbeurteilung realisiert werden kann. Dabei soll in erster Linie die Möglichkeit der unternehmensindividuellen Parametrisierung des Programms dargestellt werden, wobei SAP den heutigen, komplexen, branchen- und unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen und Anforderungen gerecht wird und trotzdem die Vorteile der Standardisierung bietet. Unter drei möglichen Methoden zur Ermittlung der Kennzahlen für die Bewertung, die SAP in dem Modul anbietet, wird diejenige herausgearbeitet, die sich auf Grund eines hohen Automatisierungsgrades am meisten für die laufende Bewertung der Lieferleistung eignet. Zum Abschluss soll verdeutlicht werden, wie das Programm mit der Auswertung der Kennzahlen umgeht und welche Möglichkeiten es hierfür gibt.

1. Stellenwert der Bewertung der Lieferleistung im Lieferantenmanagement

1.1 Ausgangssituation als Notwendigkeit zur Systematisierung

Für ein Unternehmen, das unter den heutigen, neuen Bedingungen auf dem Beschaffungsmarkt erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben will, ist es unerlässlich, ein effektives Lieferantenmanagement zu betreiben. Lieferantenbewertung ist kein neuer Begriff^[5]. Schon immer war es das Ziel eines Unternehmens, nicht nur kostenoptimale, qualitätszuverlässige Versorgungsquellen zu erschließen, sondern diese auch auf Dauer leistungsfähig zu halten, was man mit Hilfe einer laufenden Bewertung der Lieferleistung erreichen kann^[6]. Allerdings erschwert eine zunehmende Komplexität, wie eine Vielzahl an Lieferanten, die sich an unterschiedlichen Standorten befinden, unterschiedliche Geschäftsbereiche mit unterschiedlichem Material beliefern und daher unterschiedliche Anforderungen erfüllen müssen, die Entwicklung eines unternehmensübergreifenden, einheitlichen Lieferantenbewertungssystems^[7]. Deshalb erfolgt eine solche Bewertung in vielen Unternehmen oft unsystematisch und subjektiv, was zur Folge hat, dass die nötige Transparenz ausbleibt und keine oder nur unzureichende Ergebnisse abgeleitet werden können^[8]. Durch diese Umstände entsteht folglich der Eindruck, eine Lieferantenbewertung führe nur zu zusätzlichem Aufwand^[9].

1.2 Funktion der Lieferantenbewertung im Unternehmen

Ein Bewertungssystem im Sinne des Lieferantencontrollings zielt darauf ab, die Lieferanten in regelmäßigen Abständen zu beobachten, ihre Leistungsfähigkeit zu bewerten, Veränderungen transparent und somit vergleichbar zu früheren Perioden und zu anderen Lieferanten zu machen^[10]. Intern kann dies Auswahlentscheidungen bei Wiederholungskäufen und Verhandlungen unterstützen^[11]. Die laufende Bewertung ermöglicht, die besten Lieferanten zu fokussieren, konkrete Verbesserungsmaßnahmen zu vereinbaren und auch deren Umsetzung zu kontrollieren. Somit kann eine intensivere Beziehung zu den besten Lieferanten erreicht werden, was wiederum den Grad der Versorgungssicherheit erhöht, Qualitätszuverlässigkeit verspricht und eine Optimierung der Gesamtkosten ermöglicht^[12]. Extern verschafft die laufende Bewertung demnach den Anreiz für den Lieferanten, Verbesserungen anzustreben^[13]. Darüber hinaus ist sie Voraussetzung für die Erlangung eines Zertifikats nach ISO 9001, das von einer neutralen Institution ausgestellt wird und die Existenz, Wirksamkeit und Anwendung eines Qualitätsmanagement-Systems nachweist, was wiederum das Image des Unternehmens bei nachgelagerten Abnehmern verbessert^[14]. Eine Lieferantenbeurteilung stellt demnach keinen zusätzlichen Aufwand dar. Systematisiert, objektiv und integriert mit Absicht zur Erreichung bestimmter Verbesserungsmaßnahmen ist sie ein Mittel zur Effizienzsteigerung in der gesamten Wertschöpfungskette^[15].

2. Schrittweise Gestaltung einer laufenden Bewertung der Lieferleistung

2.1 Umfang einer Bewertung

Bei der Gestaltung einer systematischen Bewertung der Lieferleistung stellt sich die grundlegende Frage, was genau bewertet werden soll und von wem. Zu unterscheiden sind zunächst quantifizierbare Kriterien, die die realisierte Leistungsfähigkeit aufzeigen, sowie nicht quantifizierbare Kriterien, wie z.B. Innovationsbereitschaft, die das Potenzial der Leistungsfähigkeit eines Lieferanten widerspiegeln^[16]. Die quantifizierbaren Kriterien Qualitäts-, Termin- und Mengenzuverlässigkeit sind messbar und daher auch leicht in einem EDV-System zu realisieren. Unter dem Begriff Bewertung der Lieferleistung versteht man demnach eine Messung der Erreichung bestimmter Kriterien, die Indikatoren für die Zuverlässigkeit des Lieferanten sind und somit den Grad der Versorgungssicherheit des Unternehmens beeinflussen. Bei der Gestaltung einer Bewertung im Sinne des Lieferantencontrollings sollten diese Kriterien fokussiert werden, da sie auf Grund ihrer Messbarkeit die Objektivität der Beurteilung erhöhen^[17].

In kleinen und mittelständischen Unternehmen ist es immer noch die Rolle des Einkaufs, die Lieferanten zu beurteilen, in größeren Unternehmen geht der Trend zu einer arbeitsteiligen Form der Lieferantenbeurteilung, sofern keine Automatisierung vorhanden ist^[18]. So bewertet die Logistik Termin- und Mengenzuverlässigkeit, die Qualitätssicherung die Qualitätszuverlässigkeit und je nach Bedarf können noch weitere Abteilungen an der Bewertung teilnehmen^[19]. Bei einem solchen cross-funktionalen Bewerten kann die Lieferleistung aus ganz verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, da die verschiedenen Teams, die bewerten, über dementsprechende Fachleute verfügen^[20]. Sofern die Möglichkeit zu einer Automatisierung dieses Prozesses vorhanden ist, ist es zu empfehlen, die Bewertung der Lieferleistung EDV-technisch zu unterstützen. In diesem Falle erübrigt sich die Frage, wer die Lieferantenbewertung vornimmt. Eine EDV-technische Erfassung, auf die im dritten Teil der Arbeit noch näher eingegangen wird, hat den Vorteil, dass sie unabhängig von Person und Abteilung automatisch mit wenig Zeitaufwand durchführt werden kann^[21].

2.2 Wesentliche Anforderungen an das Lieferantencontrolling

2.2.1 Bestimmung des Geltungsbereichs aus Gründen der Wirtschaftlichkeit

Eine grundlegende Anforderung an die Lieferantenbewertung ist es, die Kosten für den gesamten Bewertungsprozess so gering wie möglich zu halten^[22]. Alle Lieferanten eines Unternehmens zu beurteilen, würde unter Umständen dazu führen, dass die Kosten der Durchführung den beabsichtigten Nutzen überkompensieren^[23]. Deshalb muss das Unternehmen im Vorfeld festlegen, welche Lieferanten bewertet sollen - so zum Beispiel die Lieferanten ab einem bestimmten Einkaufsvolumen oder strategisch wichtige oder umsatzstarke Lieferanten^[24]. Liefert ein Lieferant unterschiedliche Materialgruppen, so ist es sinnvoll, ihn mehrmals zu bewerten, da er im Bezug seiner Lieferleistung betrachtet werden soll und diese bei unterschiedlichen Materialien unterschiedlich sein kann^[25]. Bei der Frage, welche Lieferanten bzw. welche Lieferungen bewertet werden, kann die Portfolio-Analyse zur Anschaulichkeit hilfreich sein. In einer Matrix werden die Produkte je nach Grad ihrer ABC – Ausprägung und ihres Versorgungsrisikos angeordnet, bzw. bei einem Lieferantenportfolio wird der Lieferant je nach Grad des Lieferanteils und Grad der Marktbedeutung des Lieferanten in der Matrix positioniert. Beurteilt werden sollten in erster Linie die Kernlieferanten, diejenigen mit einem hohen Lieferanteil und einer hohen Marktbedeutung bzw. Schlüsselprodukte, d.h. A-Artikel, die einem hohen Versorgungsrisiko ausgesetzt sind^[26].

[...]

^[1] vgl. Thaler K.: Supply Chain Management, Köln 1999, S.11

^[2] vgl. Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, München 1994 S. 60

^[3] vgl. Hartmann H.: Materialwirtschaft, Gernsbach 2002, S. 479 ff.

^[4] vgl. Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft u. Einkauf: Qualitätsmanagement, München, 1995, S. 108

^[5] vgl. Harting, D.: Lieferanten-Wertanalyse, Stuttgart 1994, S.63

^[6] vgl. Melzer-Ridinger,R.: Materialwirtschaft u. Einkauf: Qualitätsmanagement, München 1995, S.108

^[7] vgl. Hildebrandt, H./Koppelmann U.: Beziehungsmanagement mit Lieferanten, Stuttgart 2000, S.91

^[8] vgl. Harting, D.: Lieferanten-Wertanalyse, S.63

^[9] vgl. Hildebrandt, H. et. al.: Beziehungsmanagement mit Lieferanten, S.111

^[10] vgl. Hartmann, H./Pahl, H./Spohrer, H.: Lieferantenbewertung - aber wie ?, Gernsbach 1992, S.17

^[11] vgl. Melzer-Ridinger: Materialwirtschaft und Einkauf: Qualitätsmanagement S. 86

^[12] vgl. Hildebrandt, H. et al.: Beziehungsmanagement mit Lieferanten, S.112 f.

^[13] vgl. Melzer-Ridinger: Materialwirtschaft und Einkauf: Qualitätsmanagement, S. 86

^[14] vgl. Melzer-Ridinger: Materialwirtschaft und Einkauf: Qualitätsmanagement, S.28 ff.

^[15] vgl. Hildebrandt, H.: Beziehungsmanagement mit Lieferanten, S.112 f.

^[16] vgl. Wagner, S.: Lieferantenmanagement, München 2002, S.202

^[17] vgl. Hartmann, H. et al.: Lieferantenbewertung - aber wie ?, S.28

^[18] vgl. Hartmann, H. et al.: Lieferantenbewertung - aber wie ?, S.28

^[19] vgl. Wagner, S. : Lieferantenmanagement, S.77

^[20] vgl. Hildebrandt, H et al..: Beziehungsmanagement mit Lieferanten, S.98

^[21] aus: Expertengespräch: Heinrich, D., 26.11.2003

^[22] vgl. Hartmann, H. et al.: Lieferantenbewertung - aber wie?, S. 25

^[23] aus: Expertengespräch: Heinrich, D., 26.11.2003

^[24] vgl. Wagner, S.: Strategisches Lieferantenmanagement in Industrieunternehmen, S. 200

^[25] vgl. Hildebrandt, H. et al.: Beziehungsmanagement mit Lieferanten, S. 95

^[26] vgl. Schulte, G.: Material- und Logistikmanagement, München 2001, S.385 f.