Umsetzung der Balanced Scorecard in Führungssysteme in Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierungsstrategie

Gliederung

1. Einle itung
1.1. Überblick
1.2. Problemste llung
1.3. Vorgehensweise

2. Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen Wirkens
2.1. Grundsatz
2.2. Strategisches Management
2.2.1. Einführung
2.2.2. Strategieformulierung
2.2.3. Strategieimplementation
2.2.4. Strategische Kontrolle

3. Die Balanced Scorecard
3.1. Entstehung
3.2. Bedeutung
3.3. Einordnung des Balanced-Scorecard-Konzeptes
3.3.1. Traditionelle Kennzahlen und Kennzahle nsysteme
3.3.2. Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
3.3.2.1. Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2.2. Die Kundenperspektive
3.3.2.3. Die interne Prozessperspektive
3.3.2.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.3. Die Balanced Scorecard als Managementsystem
3.3.3.1. Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
3.3.3.2. Kommunikation und Verbindung von strategischen Zielen und Maßnahmen
3.3.3.3. Zielvorgaben und Planung
3.3.3.4. Strategisches Feedback und Lernen
3.4. Vorgehensweise bei der Erstellung der Balanced Scorecard
3.4.1. Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.4.2. Leistungstreiber und Ergebniskennzahle n
3.4.3. Verknüpfung mit den Finanzen

4. Die Dienstleistung
4.1. Einführung
4.2. Einordnung von Dienstleistungen
4.3. Charakterisierung der Dienstleistung
4.3.1. Definitionsversuche
4.3.2. Idealtypus
4.4. Zusatz: Differenzierungsstrategie

5. Umsetzung der Balanced Scorecard: Schaffung der nötigen Voraussetzungen in den Führungssystemen
5.1. Zielvorgabe
5.2. Organisation
5.2.1. Begriff und Bedeutung
5.2.2. Veränderungen und deren Wirkung auf die Organisation
5.2.2.1. Umwelt und Wandel
5.2.2.2. Balanced Scorecard und Wandel
5.3. Personalmanagement
5.3.1. Begriff und Bedeutung
5.3.2. Balanced Scorecard und Personalmanagement
5.4. Mitarbeiterführung
5.4.1. Begriff und Bedeutung
5.4.2. Der Mensch als lenkbares Wesen. Balanc ed Scorecard und Mitarbeiterführung
5.4.2.1. Bedürfnisse und Motivation: Das Verhalten des Individuums
5.4.2.2. Das Verhalten in der Gruppe
5.4.2.3. Das Verhalten des Vorgesetzten
5.5. Rahmensysteme
5.5.1. Unternehmenskultur
5.5.2. Budgetierung

6. Kritische Würdigung
6.1. Vermeintliche Schwächen der Balanced Scorecard
6.2. Die Balanced Scorecard als Managementsystem
6.3. Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 BSC, Führungssysteme und Führungsfunktionen in ihrer Wirkung

2 Harvard-Konzept der Strategieentwicklung

3 Strategieentwicklung, Strategieebenen und Wettbe- werbsstrategien

4 Feedback-Kontrolle

5 Strategische Kontrolle

6 Das Kernstück der Balanced Scorecard

7 Die Kennzahlen der Kundenperspektive

8 Das Wertkettenmodell der internen Prozessperspektive

9 Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

10 Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

11 Ursache-Wirkungskette in der BSC

12 Entwicklung der wirtschaftlichen Sektoren

13 Die Dienstleistungstypologie

14 Systematische Gliederung eines Unternehmens

15 Die Beeinflussungswirkung der BSC

Tabellenverzeichnis

1 Analysebezogene Instrumente

2 Umsetzungsbezogene Instrumente

3 Grundstruktur derBSC

4 Wertschöpfungsverteilung

Umsetzung der Balanced Scorecard in Führungssysteme in Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierung sstrategie

1. Einleitung

1.1. Überblick

Der moderne Mensch lebt in einer von komplexen und dynamischen Verände-rungen bestimmten Welt. Schnelligkeit prägt den Alltag.¹ Hinzu kommt eine schwer überschaubare Anzahl von Reizen, Informationen und sozialen sowie ökonomischen Verflechtungen, die es täglich zu verarbeiten gilt. Einerseits soll keine “Überflutung“ stattfinden, andererseits ist es aber wünschenswert, be-stimmte Eindrücke für die eigenen Vorteile nutzen zu können. Dazu hat jeder für sich zu erfahren, wie die Umwelt aufzunehmen, zu filtern und das Ergebnis schließlich einzusetzen ist.

Die eben aufgezeigte Ausgangssituation kann nicht nur für den Mikrokosmos des einzelnen Individuums beobachtet werden, diese lässt sich auch auf die Welt der Unternehmen übertragen. Allerdings mit zwei wesentlichen Unte r-schieden: Erstens ist die Unternehmensumwelt um ein Vielfaches komplexer und komplizierter.² Es herrschen i. d. R. Verflechtungen mit einer sehr großen Zahl von Individuen und anderen Unternehmen, die sich möglicherweise in ganz anderen Teilen der Welt befinden.³

Der zweite Unterschied ist in der Tatsache zu sehen, dass ein Unternehmen⁴ selbst ein komplexes Gebilde darstellt, in welchem z. T. sehr komplizierte und vielschichtige Abläufe und Verflechtungen zwischen den dort arbeitenden In-dividuen zu beobachten sind. Somit sieht sich ein Unternehmen nicht nur den Herausforderungen der gesamten Umwelt ausgesetzt; es muss ebenfalls mit vielen unterschiedlichen Herausforderungen taktieren, die im Unternehmen selbst herrschen.

Dies sind die beiden gewichtigen Unterschiede zum einzelnen Individuum bei der Frage: „Wie komme ich am besten durch die Zeit?“ Es ist deshalb einsich-tig, dass für ein Unternehmen andere und/oder komplexere Instrumentarien⁵ zum Einsatz kommen müssen⁶, um zu überleben, um also wettbewerbsfähig zu sein/zu bleiben und am Markt bestehen zu können. Eine Aussage beschreibt die Auswirkungen des gegenwärtigen IT-Zeitalters⁷ auf ein Unternehmen recht anschaulich: „Der Wettbewerb ist heute nur noch einen Mausklick entfernt.“⁸ Hiermit wird deutlich, dass ein Unternehmen nicht nur der Komplexität seiner externen und internen Umwelt bei der Ausgestaltung seiner Instrumentarien Rechnung tragen muss, sondern auch den Veränderungen in puncto Schnellig-keit (Dynamik).

1.2. Problemstellung

Die Konsequenzen, die sich aus der vorab skizzierten Situation für ein Unternehmen ergeben, lassen sich in dieser Weise charakterisieren:

- Ein Unternehmen muss agieren und nicht nur reagieren.
- Es muss im Stande sein, Eindrücke und Einflüsse der Umwelt in der nöti- gen Schnelligkeit aufzunehmen, zu verarbeiten und diese für seine Zwecke⁹ zu nutzen.
- Es muss auf unternehmensinterner Ebene fähig sein, Voraussetzungen zu schaffen/aufrecht zu erhalten, die ein zielgerichtetes¹⁰ Handeln möglich machen.

Neue(re) Erkenntnisse, die nicht nur im ökonomischen Bereich ihren Ursprung haben, sondern auch aus dem soziologischen und psychologischen Bereich stammen, liefern eine Reihe von Ansätzen, um o. g. Probleme zu lösen.¹¹ Der Titel der vorliegenden Arbeit “Umsetzung der Balanced Scorecard in Füh-rungssysteme in Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierungsstrate-gie “ kann nun wie folgt in den bis hierhin betrachteten Kontext eingeordnet werden: Der Begriff Balanced Scorecard (BSC) ist im Bereich der Instrumen-te anzusiedeln, die das Management die Unternehmensumwelt und die eigenen Ziele besser verstehen lassen und ihm so zum Wettbewerbserfolg verhelfen¹². Der Begriff Führungssysteme¹³ bezieht sich auf den inneren Aufbau eines Unternehmens. Er steht in engem Zusammenhang mit dem Begriff der Füh- rungsfunktionen¹⁴. Letztere spiegeln in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusam-menspiel die Bereiche im Unternehmen wider, die für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben besonders wichtig sind.¹⁵ Unter Führungssystemen versteht man schließlich die Gesamtheit der Regeln zu Prozessen und Strukturen, nach welchen Führungsaufgaben erfüllt werden sollen.¹⁶ Die Führungssysteme un-terstützen die Führungsfunktionen und verändern diese, falls die Systeme ent-sprechend entwickelt sind.¹⁷

Somit ist der Bogen zu den oben dargestellten Erkenntnissen, dass ein Unte r-nehmen im Gegensatz zum einzelnen Individuum kein “Ein-Aktor“ ist, und es mit den Herausforderungen der Umwelt und mit denen des Unternehmens tak-tieren muss, gespannt: Mit der BSC wird dem Unternehmen ein (mögliches) “Rezept“ zur Seite gestellt, mit dessen Hilfe die Umwelt und die eigenen Ziele besser verstanden und in Einklang gebracht werden können; die Führungssys-teme gestalten dabei als Ausführungskonzepteden internen Handlungsrah-men, da sie direkten Einfluss auf die Führungsfunktionen haben. Diese liefern ihrerseits wiederum einen Input dadurch, dass Kennzahlen aus verschiedenen Bereichen ermittelt und für die Ausgestaltung der BSC zur Verfügung gestellt werden. Von ihnen muss die Philosophie der BSC getragen werden und in den Führungssystemen muss jene umgesetzt werden. Abbildung 1 auf der folgen-den Seite zeigt diese Zusammenhänge und die sich daraus ergebenden Wir-kungsbeziehungen noch einmal vereinfacht.

Es werden folgende Tatbestände erkennbar: Die Führungsfunktionen spielen eine direkt ausführende Rolle bei der Wirkung auf die Unternehmensziele. Es lässt sich aber auch erkennen, dass die Führungsfunktionen dabei nicht auto-nom agieren (können). Sie gestalten die BSC zwar auf eine direkte Art. Dies können sie aber nur, weil sie vorher quasi “geimpft“ wurden. Wie bereits er-wähnt, geschieht dies durch die Führungssysteme. Diese werden durch Input seitens der BSC gespeist, welche wiederum ihre Ausgestaltung durch die Un-ternehmensziele und die Umwelt erfährt.

Abb. 1: BSC, Führungssysteme und Führungsfunktionen in ihrer Wirkung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Alle beteiligten Bereiche sind mehr oder weniger direkt miteinander verbunden und spielen damit in dem eben aufgezeigten Wirkungsgeflecht eine Rolle. Der Fokus der Betrachtung in dieser Arbeit wird aber besonders auf zwei “Bete ilig-te“ gerichtet: Die BSC als “Schnittstelle“ zwischen den Unternehmenszielen und den Führungssystemen und auf die Führungssysteme als eine Art “Kon-zeptgestalter“. Es soll im Folgenden herausgearbeitet werden, wie die Füh-rungssysteme ausgestaltet werden müssen/ “arbeiten“ müssen, um auf die Führungsfunktionen so einzuwirken, dass diese ein erfolgreiches Umsetzen / Einsetzen der BSC im Unte rnehmen ermöglichen.

Desweiteren wird speziell zu untersuchen sein, wie die gerade genannte Fokus-sierung der Thematik auf die besonderen Anforderungen¹⁸ von Dienstle is-tungsunternehmen anzuwenden ist. Dabei wird einer strategischen Ausrich-tung von Unternehmen besonderes Augenmerk zuteil: Der Differenzierungs-strategie¹⁹. Diese beiden Spezifika ändern nichts an den Grundsätzlichkeiten, die bei der Bearbeitung des Kernthemas dieser Arbeit “Umsetzung der BSC in Führungssysteme“ Beachtung finden werden. Dennoch haben die genann-ten Spezifika Auswirkungen auf die Ausgestaltung der BSC und auf die An-forderungen an die Führungssysteme im entsprechenden Unternehmensalltag.

1.3.Vorgehensweise

Nachdem ein grober Überblick im Sinne einer Ausgangssituation erstellt wur-de, die sich daraus ergebenden Anforderungen für ein Unternehmen - bezogen auf das Thema dieser Arbeit - genannt wurden und schließlich die Zielsetzung der Arbeit dargestellt wurde, soll nun aufgezeigt werden, was Inhalt der fol-genden Kapitel ist.

In Kapitel 2 geht es um die Strategie. Nachdem die Grundsätze des strategischen Handelns dargestellt wurden, soll im Rahmen des strategischen Managements der Strategieformulierung , der Strategie implementation und der strategischenKontrolle Aufmerksamkeit zu teil werden..

Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Konzept der Balanced Scorecard. Ihre Ent-stehung und Bedeutung sollen kurz angesprochen werden. Von Interesse sind bei den Betrachtungen ihre Ausgestaltung in die vier Perspektiven und dabei ihre Funktion als Kennzahlensystem. Ihrer Funktion als Managementsystem wird desweiteren eine herausragende Gewichtung verliehen. Das Kapitel schließt mit einer kurzen Übersicht zur Vorgehensweise bei ihrer Erstellung.

Kapitel 4 rundet mit dem Titel “Die Dienstleistung“ die grundlegenden Be-trachtungen ab. Hier wird eine Basis geschaffen, auf die sich die Ausführungen des 5. Kapitels immer wieder beziehen können. Es wird nach einem kurzen Überblick bzgl. der Dienstleistung im Allgemeinen ein Idealtypus der Diens t-leistung gebildet. Dieser wird dann noch um Differenzierungsmerkmale er-gänzt.

In Kapitel 5 schließlich folgt eine Auseinandersetzung mit dem Kernthema dieser Arbeit, wobei folgender Komplex im Mittelpunkt steht: Die Interdependenzen zwischen dem Konzept der BSC und den Führungssystemen. Quasi als Rahmensysteme werden auch die Unternehmenskultur und die Budgetierung einzubeziehen sein. Hierbei soll immer wieder ein Bezug zu dem in Kapitel 4 erstellten Idealtypus hergestellt werden. Dieses Kapitel bildet somit den gewichtungsmäßigen Schwerpunkt der Arbeit.

In Kapitel 6 findet zum Abschluss eine kritische Würdigung des Konzeptes der BSC in Bezug auf ihre vermeintlichen Schwächen und ihre Funktion als Managementsystem statt. Ein Fazit rundet die Arbeit schließlich ab.

2. Strategisches Handeln als Grundlage unternehmerischen Wirkens

2.1. Grundsatz

Die folgende Situation stellt recht anschaulich dar, wie wichtig strategisches Handeln grundsätzlich ist: Ein Abenteurer will verreisen. Aber außer dieser Tatsache visualisiert er nichts. Er hat weder vor Augen, wohin die Reise gehen soll, noch hat er eine Vorstellung davon, wie lange die Reise dauern wird.

Auch mit welchem Fortbewegungsmittel er von A nach B kommen oder wie er seine Verpflegung und Verteidigung gegen Gefahren gestalten wird, hat der Abenteurer nicht bedacht. Das wahrscheinliche Resultat: Ein planloses Umher-ziehen unter widrigen Umständen mit nicht kalkulierbarem Ausgang. Was dem Abenteurer fehlt, ist eine Strategie²⁰. Im Idealfall eine, die schon vor Beginn der Reise feststeht.

Was für den Abenteurer ratsam ist, lässt sich auch problemlos auf ein Unter-nehmen übertragen: Ein Unternehmen braucht eine Strategie, um in einer kom-plexen Welt mit hartem Wettbewerb bestehen und Erfolg haben zu können.²¹ Diese Notwendigkeitsbekundung impliziert ersteinmal den essentiellen Cha-rakter einer überhaupt vorhandenen Strategie.²² Das Grundverständnis der stra-tegischen Führung richtet sich auf die Festlegung, Sicherung und Steuerung der langfristigen Unternehmensentwicklung.²³ Hierbei kann dem strategischen Denken dem Inhalt nach Langfristigkeit²⁴, Extrovertiertheit, Ganzheitlichkeit und Kreativität attestiert werden.²⁵ Doch es ist schwer, wenn nicht unmöglich, eine einwandfreie und erschöpfende Definition für Strategie im wirtschaftli-chen Sinne zu finden. In der Praxis greifen immer wieder Strategie und Akti-onspläne ineinander über und beeinflussen sich gegenseitig.²⁶ Somit kommuni-ziert die folgende Betrachtung den Begriff recht einfach: „Die Strategie ist die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen.“²⁷

Was jedoch in der betrieblichen Praxis viel wichtiger ist, als das Wort Strategie genau zu definieren, ist, wie eingangs bereits festgestellt wurde, eine Strategie zu haben. Diese jedoch findet sich nicht durch zufälliges “Darüber-Stolpern“. Auch der (bloße) Einsatz des Verstandes, wie Moltke dies formulierte: „Strate-gie ist nichts weiter als die Anwendung des ge sunden Menschenverstandes“, muss zwar Grundlage des Handelns sein, kann für ein Unternehmen aber keine alleinige Lösung darstellen. Eine erfolgreich funktionierende Strategie ist vielmehr das Resultat eines aktiven Prozesses und als solches ein Produkt aus präzisen Analysen verschiedener Bereiche (Strategieformulierung), der Schaf-fung der zur Umsetzung der Strategie nötigen Voraussetzungen (Strategie-implementation) und einer ständigen Überprüfung der Richtigkeit des “einge-schlagenen Weges“ aufgrund der Dynamik der Umwelt (strategische Kontrol-le).²⁸ Im Folgenden werden diese drei Bestandteile im Rahmen des strategi-schen Managements dargestellt.

2.2. Strategisches Management

2.2.1. Einführung

Seit den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wird der Strategiebegriff auch von Professoren der Harvard Business School verwendet. Seitdem ist er Grundlage für die Aus- und Weiterbildung von Managern. Mit dem Begriff der Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) erhielt der zuvor vornehmlich militärisch gebrauchte Strategiebegriff, also Mittelwahl zur Erreichung vorge-gebener Ziele, eine erweiterte Bedeutung: Es sollten fortan auch die Zielpla-nung und die Festlegung der Politik mit einbezogen werden.²⁹ Somit sind in der klassischen Form zwei Hauptbestandteile des strategischen Managements zu nennen: Strategieformulierung und Strategieimplementierung. Abbildung 2 zeigt das klassische Harvard-Konzept der Strategieentwicklung.

Abb. 2: Harvard-Konzept der Strategieentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Staehle 1994, S. 577

Diese klassische Zweiteilung des strategischen Managements impliziert alle r-dings nicht die von dynamischen Veränderungsprozessen geprägte Umwelt (s. S. 1). Man ging davon aus, dass ein einmal eingeschlagener Weg im Zuge der Strategieformulierung (= strategische Planung), auf unbestimmte Zeit Gültig-keit habe und somit eine Grundlage für alle weiteren Entscheidungen darstelle (plandeterminierter Managementprozess).³⁰ Es wird im Verlauf dieses Kapitels noch auszuführen sein, dass eine Abkehr vom klassischen “Primat der Planung“ die Effizienz des Handelns erhöht. Hierzu muss dem strategischen Management eine dritte Komponente hinzugefügt werden, welche der Ambiguität³¹ der Umwelt Rechnung trägt: Die strategische Kontrolle.

2.2.2. Strategieformulierung

Dieses grundlegende Element des strategischen Managements wird auch als strategische Planung bezeichnet. Jenes “Planungssystem vollbringt die Selekti-onsleistung, mit deren Hilfe die Ambiguität der externen und internen Umwelt soweit “künstlich“ reduziert wird, dass die Gewinnung einer eindeutigen Hand-lungsorientierung für das Unternehmen möglich ist.“³² Es geht hierbei also darum, Strategien für unterschiedliche Unternehmungsebenen zu erarbeiten und damit den grundsätzlichen Orientierungsrahmen für zentrale Unterneh-mungsentscheidungen abzustecken.³³ Man kann auch sagen, dass die “strategi-sche Stoßrichtung“ formuliert wird.³⁴

Die Entwicklung von Strategien vollzieht sich, wie eben erwähnt, auf unter-schiedlichen Unternehmungsebenen. Auf jeder Ebene müssen die Strategien andersartig gestaltet sein. So ist als oberstes strategisches Ziel die Überlebens-fähigkeit des Unternehmens, also die Sicherung oder Steigerung des Unte r-nehmenserfolges zu benennen.³⁵ Dies geschieht durch die Entscheidung über die Festlegung der Märkte und Geschäftsbereiche und deren Führung, in denen das Unternehmen tätig sein will (Unternehmensstrategie oder Corporate Strate-gy). Hierbei handelt es sich um Wertsteigerungsstrategien. Auf der nächsten Strategieebene geht es darum, Marktnischen für die strategischen Geschäfts-einheiten (SGE)³⁶ zu finden (Geschäftsfeldstrategie oder Business Strategy). Mit diesen Wettbewerbsstrategien erwirbt das Unternehmen Alternativen, wie es (in den Geschäftsfeldern) seinen Wettbewerb zu gestalten hat. Auf der “un-tersten“ Ebene sind die Funktionsstrategien zu nennen (Functional Strategy). Diese feinsteuernden Strategien beziehen sich auf Funktionsbereiche, wie Marketing, Personal, Finanzen usw.

Jedes Unternehmen hat demnach für sich die Handlungsalternativen zu wählen, welche auf die jeweils individuellen Vorstellungen, Fähigkeiten und äußeren Gegebenheiten passen. Dazu müssen vorab Analysen in den Bereichen Unte r-nehmensumwelt (externe Chancen und Risiken) und Unternehmensressourcen (interne Stärken und Schwächen) durchgeführt werden, um die oben erwähnte Selektionsleistung erbringen zu können. Hinzu kommt die Einbeziehung der Werte der Entscheidungsträger.³⁷ In Abbildung 3 werden noch einmal die Ein-flussgrößen auf die Strategieentwicklung und die Strategieebenen und deren Bedeutung dargestellt.

Abb. 3: Strategieentwicklung, Strategieebenen und Wettbewerbsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, Hinterhuber, Hax und Majluf in: Eschenbach, R., Strategische Konzepte, 3. Auflage, Stuttgart 1996

Besonderes Augenmerk soll auf den Business Level gerichtet werden. Dies ist der Bereich, in dem die Geschäftsfeldstrategien entwickelt werden. Hier findet die Frage: „Wie soll der Wettbewerb bestritten werden?“ eine Beantwortung. Es ist möglich, für jede SGE eine eigene Strategie zu entwickeln. Die gewählte Strategie kann aber auch für das gesamte Unternehmen gelten.³⁸ Es kann zwi-schen drei grundsätzlichen strategischen Ausrichtungen gewählt werden, die dem Unternehmen (den SGE) eine vorteilhafte Position im Wettbe werb ver-schaffen:³⁹

1. Differenzierung (Einzigartigkeit gegenüber den Wettbewerbern).
2. Umfassende Kostenführerschaft (Kostenvorsprünge gegenüber den Wettbewerbern).
3. Konzentration auf Schwerpunkte ’ Nischenstrategie (Erfüllung der Be- dürfnisse einer spezifischen Kundengruppe).

Porter vertritt den Standpunkt, dass ein Unternehmen sich genau positionieren muss, d. h. es muss sich für genau eine dieser drei Wettbewerbsstrategien ent-scheiden und sollte keine Position “zwischen den Stühlen“ einnehmen. Diese Auffassung wird jedoch z. T. in Frage gestellt. In manchen Fällen scheint es sinnvoll zu sein, Differenzierung und Kostenführerschaft oder einen schnellen Wechsel dieser beiden Strategien einzusetzen (z. B. Outpacing-Strategie).⁴⁰

Der Blick richtet sich in dieser Arbeit vor allem auf die Differenzierungsstrate-gie. Im Rahmen dieser Strategie wird ein Produkt/eine Dienstleistung angebo-ten, welche(s) in der Wahrnehmung der Kunden Einzigartigkeit in den als rele-vant erachteten Dimensionen besitzt.⁴¹ Die Einzigartigkeit (= Singularität) kann sich beziehen auf Qualität, innovative Merkmale, Design, allgemeine Produkteigenschaften, Garantie- oder Seviceleistungen, Zuverlässigkeit u. a. Der so geschaffene größere Wert für den Kunden erlaubt es dem Unternehmen, einen höheren Preis am Markt durchzusetzen.⁴² Um von einem strategischen Wettbewerbsvorteil sprechen zu können, muss die “Einzigartigkeit“ drei Krite-rien erfüllen:⁴³

1. Sie muss ein für den Kunden wichtiges Attribut betreffen.
2. Sie muss vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden.
3. Sie muss dauerhaft (schwer imitierbar) sein.

Es wurde gezeigt, dass Strategien im Unternehmen auf Analysen aus verschiedenen Bereichen fußen. Zum Zweck der Analyse kann auf ein ansehnliches Repertoire von Instrumenten zugegriffen werden. Tabelle 1 zeigt abschließend einige dieser Instrumente.⁴⁴

Tab. 1: Analysebezogene Instrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ähnlich bei: Simon, H., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, Frank- furt a. M. 2002, S. 10

2.2.3. Strategieimplementation

Nachdem Strategien formuliert wurden, müssen sie im Unternehmen nun auch erfolgreich zum Einsatz kommen. „Ohne die Umsetzung der strategischen Stoßrichtung in konkrete Maßnahmen bleibt die Strategieentwicklung eine un vollendete Aufgabe.“⁴⁵ Diesen Vorgang der Strategieumsetzung beschreibt de r zweite Bereich des strategischen Managements, die Strategieimplementation⁴⁶.

Bei der Strategieimplementation, wie eben angedeutet, geht es darum, strategi-sche Entscheidungen, also Produkte und Märkte betreffende, in operative, also Umsetzung und Effizienz betreffende, zu überführen.⁴⁷ Das bedeutet, dass im Unternehmen Handlungen vollzogen werden müssen, die der Erreichung der angestrebten Ziele dienen. Dies geschieht in den einzelnen Funktionsberei-chen.⁴⁸ Die gegebenen strategischen Entscheidungen werden hier quasi “klein-gearbeitet“ und in klar definierte operative Handlungsvorgaben umgewandelt.⁴⁹ Hierfür müssen im Unternehmen Strukturen existieren, die ein strategieunte r-stützendes Handeln ermöglichen. Gemäß des Harvard-Konzeptes der Strategie-entwicklung unterstützen vor allem das Organisations- und Führungssystem -Führung i. S. von Personalmanagement und Personalführung - die Strategie-implementation. Angestrebt wird ein “Fit“ zwischen der gewählten Strategie und dem Organisations - und Führungssystem.⁵⁰ Die Strategie bildet in dieser Betrachtung praktisch den Fixpunkt, auf den die Strukturen ausgerichtet wer-den. Die Struktur folgt dabei also der Strategie.⁵¹

Bei der Beurteilung der eben gezeigten Zusammenhänge muss allerdings ange-führt werden, dass sie relativ einseitig aber auch defizitär ausgelegt sind. Zum Einen ist bekannt, dass eine gegebene Struktur⁵² und die ihr innewohnende Kultur (i. S. von Werten, die in den Köpfen der Entscheider existieren) bestimmte strategische Möglichkeiten fördern und andere verhindern.⁵³ Deswei-teren haben die Ausführungen von Gälweiler (s. Fußnote 47) eine wechselsei-tige Beziehung zwischen Strategieformulierung und Strategieimplementation aufgezeigt.⁵⁴ Im Zuge dieser Betrachtungen kann also auch gelten, dass die Strategie der Struktur folgt.

Es sollen ja während der Implementationsphase Strategien realisiert werden. Da dies im Unternehmen in aller Regel unter Effizienzgesichtspunkten zu ge-schehen hat, stellt sich folglich die immer wiederkehrende Frage: „Are we doing the things right?“, so gesehen als Leitsatz dieser Phase.⁵⁵ Aber selbst wenn strategiekonforme Planungs- und Kontrollsysteme existieren, muss dies noch kein Garant für einen entsprechenden Erfolg bei der Strategieimplementa-tion sein. Untersuchungen, z. B. von Hofstede (1967), haben offengelegt, dass gerade bei den von Planungs- und Kontrollmaßnahmen betroffenen Mitarbei-tern, ein nonkonformes Verhalten zu beobachten sein kann. Hier wird erkenn-bar, wie wichtig Analysen von Verhaltenswirkungen, die von Planungs- und Kontrollsystemen ausgelöst werden, sein können. An dieser Stelle tritt dann auch noch einmal hervor, welche wichtige Rolle das Organisations - und Perso-nalmanagement (s.o.) bei der Unterstützung der Strategieimplementation spie-len, da diese einen entscheidenden Beitrag zum Verhalten der Mitarbeiter leis-ten.⁵⁶

Scheinbar ist nicht in jedem Unternehmen die Umwandlung von strategischer Planung in operatives Handeln ein selbstverständlicher Prozess. Bei einer Be-fragung von 170 Topmanagern der Fortune 500-Unternehmen⁵⁷ nach den Mängeln bei der Strategieumsetzung, musste folgendes Ergebnis verbucht werden: Über 50 Prozent der Befragten gaben an, dass vor allem unzureichende Steuerungsinstrumente in Verbindung mit mangelhaften Berichtssystemen der Grund sei. Auch bei Untersuchungen in deutschen Konzernen musste festgestellt werden, dass die Strategieumsetzung nur unzulänglich funktioniert.⁵⁸ Dabei existiert eine ganze Reihe von Instrumenten zur Umsetzung von Strategien. Tabelle 2 zeigt einige davon:⁵⁹

Tab.2:Umsetzungsbezogene Instrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ähnlich bei: Simon, H., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, Frank- furt a. M. 2002, S. 10

Außerdem befindet sich ein methodischer Graben zwischen der Erarbeitung von Strategien und der Erarbeitung und Handhabung von Budgets. Offensicht-lich stellen strategische Pläne mehr Wunschvorstellung dar als Realität im Ta-gesgeschäft.⁶⁰

Genau hier ist der Punkt, an dem das Instrument Balanced Scorecard zum Ein-satz kommen kann (sollte). Die BSC ist ein Instrument zur Umsetzung von Strategien. Sie vermag es, den eben beschriebenen Graben zu schließen: „Die Balanced Scorecard füllt die Lücke, die in den meisten Managementsystemen klafft: der Mangel an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rück-kopplung der Unternehmensstrategie Auf diese Weise wird die Balanced Scorecard zur Grundlage für das Management der Unternehmung im Informa-tionszeitalter.“⁶¹

2.2.4. Strategische Kontrolle

Als dritte Phase des strategischen Managements reiht sich schließlich die stra-tegische Kontrolle ein. Betrachtet man das klassische Harvard-Konzept der Strategieentwicklung, so stellt man fest, dass diese Phase dort nicht existiert. In der klassischen Betrachtung ging man von einem “plandeterminierten Mana-gementprozess“ aus. D. h., dass sich alle weiteren Handlungen im Unterneh-men der einmal aufgestellten Planung zu unterwerfen hatten (s.o.). Diese Sichtweise muss nach heutigem Dafürhalten als völlig unzureichend angesehen werden. In der gültigen Management-Literatur werden dann auch überein-stimmend Planung und Kontrolle gemeinsam behandelt, da es keinen Sinn macht, die eine ohne die andere zu betrachten.⁶² Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist unmöglich.⁶³ Im Folgenden wird die strate-gische Kontrolle und vor allem deren Sinnhaftigkeit genauer betrachtet.

Der wirtschaftlich tätige Mensch kann sich heutzutage nicht ruhigen Gewissens auf die immer währende Gültigkeit und Nützlichkeit einmal beschlossener Handlungsweisen verlassen. Es wurde gezeigt, dass die Unternehmensumwelt und das Unternehmen selbst sehr komplex sind und von dynamischen Verände- rungen geprägt werden (“Situation der Unordnung“). Daraus resultierte bei der Strategieformulierung notwendigerweise ein “Eindampfen“ der internen und externen Welt auf ein überschaubares Maß (“künstliche Reduktion“, “Situation der Ordnung“). Diese so herbeigeführte “Schließung“ der Welt mag zwar zur Gewinnung von Handlungsalternativen nötig sein (“Selektivität der Planung“), sie birgt aber auch ein Risiko für das Unternehmen: Bewusst oder unbewusst ausgeschlossene Aspekte können unverhofft zur Bedrohung für die gewählte Strategie werden. Deshalb ist es einsichtig, dass “Öffnungsmechanismen“ in das Konzept des strategischen Managements integriert werden müssen, die Bedrohungen aus der Umwelt identifizie ren und ggf. die Frage nach Strategie-veränderungen zur Sicherung des Unternehmenserfolges stellen. Insofern kann die Frage: „Are we (still) doing the right things?“ als unter Effektivitätskrite-rien aufgestellte Leitfrage dieses ständig laufenden Prozesses der strategischen Kontrolle benannt werden.⁶⁴

Das Konzept der strategischen Kontrolle stammt von Schrey ö gg/Steinmann.⁶⁵ Sie sehen die Notwendigkeit zur Abgrenzung zur operativen Kontrolle.⁶⁶ Das Ziel beider Arten der Kontrolle ist es, die Realisierung der vorgegebenen Pläne zu überprüfen. Es existieren jedoch wesentliche Unterschiede: Die operative Kontrolle ist dem Charakter nach eine Feedback-Kontrolle. Sie prüft die Ist-Situation, vergleicht sie mit den Planvorgaben (Ziele), stellt eventuelle Abwei-chungen fest, analysiert diese Abweichungen und leitet dann ggf. Korrektur-maßnahmen ein. Abbildung 4 zeigt das Prinzip und den Ablauf der Feedback-Kontrolle:

Abb. 4: Feedback-Kontrolle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Staehle (1994), S. 517

Dieser Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalyse läuft zwar kontinuierlich und bringt auch Lerneffekte mit sich; es müssen hier allerdings Defizite festge-stellt werden. Erstens kommen die Korrekturmaßnahmen i. d. R. zu spät für eine notwendige Planrevision (ex post). Zumindest für die betrachtete Periode ist also “das Kind bereits in den Brunnen gefallen“. Zweitens wird nicht die Richtigkeit der Ziele, sondern nur die Richtigkeit der Mittel in Frage gestellt. Dies kann die strategische Kontrolle heilen. Sie ist dem Charakter nach eine Feedforward-Kontrolle (ex ante). Sie kompensiert die Unzulänglichkeiten der Planung (s. o.) durch drei Bereiche:

1. Prämissenkontrolle (fortlaufende Überwachung der Gültigkeit der ge- machten Prämissen)

2. Durchführungskontrolle (fortlaufende Überwachung der [Neben-] Wir- kungen der realisierten Planungsschritte, i. S. einer Planfortschrittskontrol-le)

3. Strategische Überwachung (fortlaufendes, ungerichtetes Absuchen der Umwelt nach Gefährdungen bzw. Bestandsbedrohungen).

Im Unterschied zur Feedback-Kontrolle sind hier Planung und Kontrolle zwei gleichzeitig beginnende, gleichlaufende, komplementäre Prozesse der Unte r-nehmenssteuerung.⁶⁷ Abbildung 5 zeigt die drei Bestandteile strategischer Kontrolle und deren zeitliche Verteilung.

Abb. 5: Strategische Kontrolle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Staehle (1994), S. 638

Es ist deutlich geworden, wie wichtig das Zusammenspiel von strategischer Planung und strategischer Kontrolle ist. Die Erstgenannte macht strategisches Handeln erst möglich, indem sie die Umwelt “schließt“ und ein Selektieren von Möglichkeiten erlaubt. Die strategische Kontrolle kompensiert dieses (hausgemachte) Defizit der Planung, indem sie Gefahren aus der Umwelt erkennt, d. h. die Umwelt wieder “öffnet“ und gegensteuert. Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei der strategischen Überwachung. Damit leistet die strategische Kontrolle weitreichendere Dienste als die operative Kontrolle.

Abschließend soll kurz der Existenz eines Begriffes Rechnung getragen wer-den, der immer wieder im Zusammenhang mit Kontrolle fällt: Der Begriff des Controlling. In der neueren Managementliteratur findet dieser Begriff verstärkt Verwendung. Er hat eine große Zahl von verschiedenen Definitionen hervor-gebracht und ist deshalb nicht ganz eindeutig verankert.⁶⁸ Desweiteren trägt zur Behinderung einer scharfen Positionierung des Begriffs die Tatsache bei, dass die bloße Übersetzung von “control“ mit Kontrolle zu kurz greift.⁶⁹ Es stellt sich demnach die Frage, welche Bedeutung/Inhalte Controlling hat und ob es gleichbedeutend mit Kontrolle (operativ oder strategisch) ist oder ein eigen-ständiges Aufgabengebiet darstellt.⁷⁰

Um eine Vorstellung davon zu bekommen, was Controlling beinhaltet, soll ein Blick auf die Kernbereiche des Controlling geworfen werden:⁷¹

- Informationsversorgung bei der Planung
- Informationsversorgung bei der Kontrolle
- Koordination und Dokumentation von Entscheidungen.

Es kann festgehalten werden: Controlling ist kein eigenständiges Aufgabenge-biet oder gar eine (neue) Führungsfunktion.⁷² Die Controlling-Abteilung ist demnach eine Art Serviceabteilung. Hierzu ist es eng mit der strategischen Pla-nung und der strategischen Kontrolle verknüpft (s. die drei Kernbereiche).

3. Die Balanced Scorecard

Aus den obigen Ausführungen ist deutlich geworden, wie elementar wichtig für ein Unternehmen der gesamte Komplex des strategischen Managements ist. Planung, Implementation und Kontrolle führen nur als Trio zum Erfolg. Ziel ist es immer, dass die gewählte Strategie erfolgreich ist. Um dies zu erreichen, muss aber einiges getan werden. Auch wenn damit die Arbeit nicht abgeschlos-sen ist, sondern sie eigentlich erst beginnt, so kann doch der richtige Griff in die “Instrumenten-Kiste“ der Strategieumsetzung der Grundstein des Erfolges sein. In Abschnitt 2.2.3. dieser Arbeit wurde bereits angedeutet, dass das In-strument Balanced Scorecard aus den anderen heraussticht und deshalb prä-destiniert ist, um dem sensiblen Metier der Strategie in puncto “erfolgreiche Umsetzung“ gerecht zu werden.

3.1. Entstehung

Die BSC wurde Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts von Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, zusammen mit David P. Norton, damals Geschäftsführer von Nolan Norton, im Rahmen einer Studie entwickelt. Diese einjährige Studie, an der mehrere Unternehmen teilnahmen, basierte auf dem Gedanken, dass die damals existierenden, vornehmlich auf Finanzkennzahlen basierenden Performance-Measurement-Ansätze⁷³ zuneh-mend veraltet waren. Die Beteiligten waren davon überzeugt, dass Unterneh-men, welche ausschließlich monetäre Kennzahlen heranziehen, in der Aus-übung zukünftiger wertschöpfender Aktivitäten behindert würden. Ziel der Studie war es demnach, ein neues Performance-Measurement-Modell zu ent-wickeln. Eines der beteiligten Unternehmen beschrieb beim gegenseitigen Er-fahrungsaustausch einen Ansatz zur “Messung des Fortschritts bei Aktivitäten der kontinuierlichen Verbesserung“. Dabei fand eine neuartige “Unterneh mens-Scorecard“⁷⁴ Anwendung, die zusätzlich zu den monetären Kennzahlen auch Leistungskennzahlen bzgl. Lieferzeiten, Qualität und Zykluszeiten der Fertigungsprozesse und Effektivität der Produktentwicklung verwendete. Das Interesse und die Diskussionen konzentrierten sich bald nur noch auf diese multidimensionale Scorecard. Dies führte schließlich zu einem System, das als “Balanced Scorecard“ bezeichnet wurde. Es erfuhr eine Gruppierung in vier verschiedene Perspektiven: die finanzielle, die interne, die Kunden- und die Innovationsperspektive. Zudem wies das System eine Ausgewogenheit (Balan-ce) auf zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nic ht monetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie zwischen internen und externen Performance-Perspektiven. Dank weiter fort-schreitender Beschäftigung mit diesem System, ist die BSC zu einem Instru-ment geworden, das in der Lage ist, Strategien klar zu kommunizieren und um-zusetzen. Die BSC ist jedoch dazu geeignet, immer weiter entwickelt zu wer-den.⁷⁵

3.2.Bedeutung

Hinter der BSC steht ein innovativer Gedanke, der als ihr Grundgedanke be-zeichnet werden kann: Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens wird durch Einflussfaktoren bestimmt, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen. Jene Faktoren bestimmen ursächlich die Zielerreichung. Um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können, ist es unerlässlich, dass zuvor aus der Strategie klar formulierte, messbare (operative) und kontrollierbare Steuerungsgrößen (Kennzahlen) abgeleitet werden. Diese sollen in den erfolgsbestimmenden Per-spektiven “ausbalanciert“ dem Management aber auch den Mitarbeitern die Richtung weisen. Dies kann die Balanced Scorecard leisten.

[...]

---

¹ Eine ähnliche Beschreibung der gesellschaftlichen Situation findet sich bei: Zacharias, C., Dynamische Unternehmensarchitektur, Lohmar 1998, S. 29.

² Vgl. in diesem Zusammenhang etwa Klaus, H., Unternehmenspolitik, 4. Auflage, Kiel 2003, S. 32, Abb. 15.

³ Zu nennen sind hier Schlagworte wie “zunehmende Globalisierung“, “grenzenlose, dynami-sche Märkte“, “wachsende Kundenmacht“ und “schnelle technologische Entwicklung“, auf die hier aber nicht präziser eingegangen werden soll. Vgl. dazu bspw. Hopfenbeck (2000), S. 342.

⁴ Der Begriff “Juristische Person“, der für Unternehmen bestimmter Rechtsformen verwendet wird, z. B. Juristische Person des privaten Rechts, also AG, e. V., KGaA, GmbH, e. G., VVaG, Stiftungen, könnte etwas irritieren, da hier ja nicht eine einzelne Person gemeint ist, sondern das gesamte Unternehmen. Deutlich wird dadurch allerdings die Tatsache, dass das Unternehmen Rechtsfähigkeit (nach Eintragung ins Handelsregister) wie eine einzelne Per-son besitzt: §§ 21 ff. BGB.

⁵ Eine Vertiefung dieser Thematik wird der weitere Verlauf dieser Arbeit mit sich bringen.

⁶ Sinngemäß erwähnt dies z. B.: Morganski, B., Balanced Scorecard - Auf dem Weg zum Klassiker, 2. Auflage, München 2003, S. 1.

⁷ Das Kürzel “IT“ steht für Informations-Technologie oder engl. information technology.

⁸ Morganski (2003), S. 1.

⁹ Was unter “Unternehmenszweck“ zu verstehen ist, wird in den Kapiteln 2 sowie 3 erörtert.

¹⁰ Siehe Fußnote 9.

¹¹ Es wird noch zu zeigen sein, dass etwa die Führungsfunktionen Organisation und Personalführung großen Einfluss auf die Verwirklichung unternehmerischer Ziele haben. Vgl. Staehle, W. H., Management, 7. Auflage, München 1994, S. 640.

¹² Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 2. Kapitel 3 dieser Arbeit befasst sich ausführlicher mit diesem Instrument.

¹³ Häufig verwendete synonyme Begriffe sind z. B. M anagementsysteme, Business Systems oder Geschäftssysteme. Siehe Kirsch, W., Maaßen, H., Managementsysteme - Planung und Kontrolle, München 1989, S. 2

¹⁴ Oft zu finden ist als ein synonymer Begriff Managementfunktionen. Es existieren 5 Füh-rungsfunktionen: Planung, Kontrolle, Organisation, Personalmanagement und Mitarbeiter-führung. Die funktionale Einteilung des Managements geht auf Fayol zurück. Dies dominiert sowohl die amerikanische, als auch die deutsche Managementliteratur. In letztgenannter werden die Funktionen unterschieden in sachbezogene (Planung, Organisation und Kontrol-le) und personenbezogene (Personalmanagement, Mitarbeiterführung). Vgl. Staehle (1994),S. 78 f.

¹⁵ Klaus, H., Unternehmenspolitik, 4. Auflage, Kiel 2003, S. 13.

¹⁶ Becker, F. G., Fallgatter, M. J., Unternehmensführung - Einführung in das strategische Management, Berlin 2002, S. 23.

¹⁷ Kirsch/Maaßen (1989), S. 2.

¹⁸ In Kapitel 4 wird erörtert, welche das im Einzelnen sind.

¹⁹ Zum Begriff der Strategie, der Strategieformulierung, der Strategieumsetzung und der Strategischen Kontrolle: Siehe Kapitel 2.

²⁰ Das Wort Strategie stammt aus dem Griechischen (strategos = Heerführer) und bedeutet: Feldherrenkunst oder auch Lehre von der Heeresführung im Kriege. Die zivile Bedeutung, die auch im allgemeinen Sprachgebrauch zu finden ist, meint: Kluges Verhalten, planmäßi-ges Vorgehen, geschicktes Handeln. Finke, K., Modernes Lexikon in Farbe, Gütersloh 1979.

²¹ Stellvertretend für andere äußert dies Müller, A., Strategisches Management mit der BSC, Stuttgart 2000, S. 15.

²² Dieser Gedanke steht losgelöst von der Formulierung einer speziellen, auf ein bestimmtes Unternehmensziel ausgerichteten Strategie.

²³ Becker, F. G., Fallgatter, M. J., Unternehmensführung - Einführung in das strategische Management, Berlin 2002, S.31.

²⁴ Wie sich dies in der Praxis darstellt, wird im Verlauf dieses Kapitels noch zu klären sein.

²⁵ Vgl. Müller (2000), S. 16.

²⁶ Spreman, K., Informationstechnologie und strategische Führung, Wiesbaden 1989, S. 30.

²⁷ Diese Definition ist insofern interessant, da sie die drei Hauptbestandteile der strategischen Führung (siehe unten) als notwendig voraussetzt. Moltke, H., Militärische Werke, Berlin 1892 - 1912 in Spreman, K., Informationstechnologie und strategische Führung, Wiesbaden 1989, S. 30 .

²⁸ In übersichtlicher Form dargestellt sind diese Hauptbestandteile des strategischen Manage-ments bei Klaus, H., Unternehmenspolitik, 4. Auflage, Kiel 2003, Kapitel 1.1.2. und Kapitel 3 bis 5.

²⁹ Vgl. Staehle (1994), S. 575 ff.

³⁰ Ähnlich bei: Staehle, W. H., Management, 7. Auflage, München 1994, S. 512.

³¹ Ambiguität (lat. - fr.) = Mehrdeutigkeit. In Anlehnung an: Hasselberg, F., Strategische Kontrolle im Rahmen strategischer Unternehmensführung, Frankfurt a. M. 1989, S. 71.

³² Hasselberg, F., Strategische Kontrolle im Rahmen strategischer Unternehmensführung, Frankfurt a. M. 1989, S. 74.

³³ Becker/Fallgatter (2002), S. 109.

³⁴ Henzler, H. A., Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 676.

³⁵ Ebenda, S. 111.

³⁶ Strategische Geschäftseinheiten sind das Ergebnis einer Zusammenfassung homogener Produkt/Markt-Kombinationen, die sich in Konkurrenz zu anderen Anbietern an eine klar abgrenzbare Kundengruppe richten. Vgl. Staehle (1994), S. 727.

³⁷ Ähnlich bei Becker/Fallgatter (2002), S. 109.

³⁸ Stellvertretend für andere: Becker, F. G., Fallgatter, M. J. (2002), S. 129.

³⁹ Diese Dreiteilung geht zurück auf Porter. Vgl. hierzu Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, Frankfurt 1992, S. 62 ff.

⁴⁰ Vgl. Staehle 1994, S. 629 f. Diese Thematik soll an dieser Stelle jedoch nicht vertieft wer-den.

⁴¹ Ebenda, S. 629.

⁴² Vgl. Müller (2000), S. 18.

⁴³ Vgl. Simon, H., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, Frankfurt a. M. 2002, S. 108 f.

⁴⁴ Die Auflistung erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Ferner ist bei der Zuordnung der Instrumente zum gesamten Unternehmen oder zu den Geschäftseinheiten nicht in jedem Fall eine scharfe Trennung möglich. Eine detaillierte Darstellung der einzelnen Instrumente ist im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit nicht vorgesehen.

⁴⁵ Vgl. Henzler (1988), S. 679.

⁴⁶ Implement (engl.) = 1.Werkzeug, Gerät; 2. bewerkstelligen, ausführen, verwirklichen. Implementation (engl.) = Ausführung, Verwirklichung. Synonym für Strategieimplementation werden oft Strategieimplementierung und Strategieumsetzung verwendet.

⁴⁷ Die Aufteilung von Führung in strategische und operative Entscheidungen und deren wechselseitige Beziehung geht auf Gälweiler zurück: in Eschenbach (1996), S. 78 ff.

⁴⁸ Dies sind die Führungsfunktionen. Siehe Fußnote 13.

⁴⁹ Vgl. Hasselberg (1989), S. 76 f.

⁵⁰ Vgl. Staehle (1994), S. 638.

⁵¹ Vgl. Hasselberg (1989), S. 78.

⁵² Struktur soll auch hier im Sinne von Organisation und Führung verstanden werden.

⁵³ Siehe in Abb. 3 den Bereich der Strategieentwicklung.

⁵⁴ Vgl. Staehle (1994), S. 638.

⁵⁵ Vgl. Hasselberg (1989), S. 74 f.

⁵⁶ Diese Zusammenhänge finden sich bei: Staehle (1994), S. 639 f. Im Übrigen sollen diese Gedanken in Kapitel 5 dieser Arbeit noch einmal aufgegriffen werden.

⁵⁷ Fortune 500 ist eine Liste, welche die 500 nach Umsatz größten US-Firmen erfasst. Mit 246,5 Mrd. US-$ Umsatz ist Wal Mart derzeit an der Spitze. Vgl. www.stock-world.de

⁵⁸ Quelle: Müller (2000), S. 23.

⁵⁹ Auch hier gilt: Die Auflistung erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Ferner ist bei der Zuordnung der Instrumente zum gesamten Unternehmen oder zu den Geschäftseinheiten nicht in jedem Fall eine scharfe Trennung möglich. Eine detaillierte Darstellung der einzel- nen Instrumente (mit Ausnahme der BSC) ist im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit nicht vorgesehen.

⁶⁰ Vgl. Müller (2000), S. 23.

⁶¹ Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 19. Die BSC wird in Kapitel 3 dieser Arbeit ausführlich dargestellt. In Kapitel 5 wird dann die Umsetzung dieses Instrumentes (im Falle von Dienstleistungsunternehmen mit Differenzierungsstrategie) betrachtet.

⁶² Vgl. Staehle (1994), S. 512.

⁶³ Vgl. Pfohl, H. C., Planung und Kontrolle, 2. Auflage, München 1997, S. 12.

⁶⁴ Vgl. zu diesem Gedankengebäude: Hasselberg (1989), S. 78 f.

⁶⁵ S. Staehle (1994), S. 519.

⁶⁶ Hier muss ersteinmal eine grundsätzliche sprachliche Unterscheidung stattfinden: Kontrolle im betriebswirtschaftlichen Sinne hat grundsätzlich eine weiter gefasste Bedeutung als Kontrolle im allgemeinen Sprachgebrauch. Letztgenannte meint die bloße Vergewisserung, ob ein bestimmtes Resultat eingetreten oder ein bestimmter Zustand erreicht ist (simpler SollIst-Vergleich). Kontrolle in der BWL hingegen, meint auch etwas Analytisches, Steuerndes (s. den weiteren Text der Arbeit). Vgl. hierzu Kirsch (1989), S. 32.

⁶⁷ Vgl. zu diesen Ausführungen Staehle (1994), S. 517 ff.

⁶⁸ Vgl. hierzu Woll, A., Wirtschaftslexikon, 8. Auflage, München 1996, S. 107 ff.

⁶⁹ Diese Tatsache ist allerdings auf den ersten Blick bemerkenswert, da Kontrolle und Control-ling ja im gleichen Zusammenhang genannt werden. Auf den zweiten Blick muss dann aber erkannt werden, dass Kontrolle im betriebswirtschaftlichen Sinne inhaltlich weiter gefasst ist, als die Kontrolle im allgemeinen Sprachgebrauch (die an dieser Stelle gemeint war). Also kann zumindest festgehalten werden, dass Controlling nicht nur gleich Kontrolle im allgemeinen Sprachgebrauch ist.

⁷⁰ Vgl. Hasselberg (1989), S. 318.

⁷¹ Vgl. stellvertretend für viele die Kernbereiche und weiteren Ausführungen zum Controlling Macharzina, K., Unternehmensführung, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 330 ff.

⁷² Vgl. Hasselberg (1989), S. 336.

⁷³ Performance-measurement (engl.) = Leistungsmessung.

⁷⁴ Scorecards (engl.) = Punktetafeln stammen aus dem Bereich des Sports. Mit ihrer Hilfe werden erzielte Ergebnisse festgehalten (z. B. beim Boxen, Basketball usw.)

⁷⁵ Vgl. zu diesen Ausführungen Kaplan/Norton (1997), Vorwort zur amerikanischen Ausgabe, S. VII ff.