Produktportfolio als Controllinginstrument

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Entwicklung der Produkt-Portfoliotheorie

3 Grundlagen der Produkt-Portfoliotheorie
3.1 Strategische Geschäftseinheit
3.2 Der Produktlebenszyklus
3.3 Das Erfahrungskurvenkonzept
3.4 Das PIMS-Modell als theoretische Basis

4 Allgemeine Zielsetzung und unterschiedliche Ausprägungen der Portfoliokonzeptionen
4.1 Allgemeine Zielsetzung der Portfoliotheorie
4.2 Das Marktwachstums- Marktanteils- Portfolio (von BCG)
4.3 Das Marktattraktivitäts- Wettbewerbsvorteils- Portfolio
(nach McKinsey)
4.4 Das Produktlebenszyklus/ Wettbewerbspositions-Portfolio

5 Die Portfoliostrategien
5.1 Wettbewerbstrategien (Offensiv-, Defensivstrategien)
5.2 Marktstrategien (Investitions-, Desinvestitionsstrategien)
5.3 Anwendung der Normstrategien in Portfoliokonzepten

6 Portfoliokonzept als Controllinginstrument
6.1 Vorteile des Portfoliokonzeptes
6.2 Nachteile des Portfoliokonzeptes

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung

In der heutigen Zeit der großen Konkurrenz auf dem Markt gehört das Überleben eines Unternehmens neben der Gewinnerzielung zu den wichtigsten Zielen des Unternehmens. Ob ein angefangenes Geschäft über eine längere Zeit am Leben bleibt, hängt im wesentlichen von dessen Strategie ab. Mit der Auswahl der richtigen Strategien beschäftigt sich das strategische Controlling. Da die meisten Unternehmen auf mehr als einem Produkt basieren, sondern vielmehr auf einer Palette von Erzeugnissen und Aktivitäten, wurde seit den 60er Jahren intensiver an der Entwicklung der möglichen Methoden zur Auswahl der erfolgbringenden Produktkombination (Portfolio) gearbeitet.^[1] Seitdem wurden unterschiedliche Instrumente der strategischen Planung entwickelt (z.B. SOFT-Analyse, Potenzialanalyse, strategische Bilanz, Gap Analyse, Portfolioanalyse), die einen diversifiziertes Unternehmen auf den Erfolgskurs bringen können. Im Folgenden wird auf einen dieser Instrumente, die Portfolio-Analyse, eingegangen.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Entstehung, Entwicklung und Wirkung der Portfolio-Analyse. Dabei wird die Portfolio-Analyse als Controllinginstrument betrachtet. Zunächst wird der Begriff Portfolio, Produkt-Portfolio und die Entwicklung der Portfolio-Theorie dargestellt (Kapitel 2). Im Weiteren werden die Grundlagen der Portfolio-Theorie erläutert (Kapitel 3). Dies beinhaltet die strategische Geschäftseinheit (Abschnitt 3.1), das Produktlebenszyklus-Konzept (Abschnitt 3.2), das Erfahrungskurven-Konzept (Abschnitt 3.3) und die PIMS-Studie (Abschnitt 3.4). Der nachfolgende Hauptteil der Arbeit (Kapitel 4) beschäftigt sich mit der allgemeinen Zielsetzung der Portfolio-Theorie (Abschnitt 4.1) und unterschiedlichen Arten der Portfoliokonzeptionen. Es werden dabei die drei wichtigsten Portfolio-Modelle in chronologischer Reihenfolge präsentiert: Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (Abschnitt 4.2), das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (Abschnitt 4.3) und Produktlebenszyklus/ Wettbewerbspositions-Portfolio (Abschnitt 4.4). Nachdem im fünften Kapitel die möglichen Strategien des Portfoliokonzeptes behandelt werden, beschäftigt sich das sechste Kapitel mit den Vor- und Nachteilen des Portfolio-Konzeptes. Abschließend werden die Ergebnisse zusammenfassend dargestellt (Kapitel 7).

2 Definition und Entwicklung der Produkt-Portfoliotheorie

Der Begriff „Portfolio“ kommt aus dem Französischen („Portefeuille“) und bezeichnet ein Behältnis zur Aufbewahrung von Wertpapieren.

Eine besondere Rolle bei der Begründung und Entwicklung der Portfolio-Theorie in den 50er Jahren haben die Arbeiten über „Portfolio Selection“ von Makrowitz gespielt. In seiner „Portfolio-Selection-Theorie“ geht Makrowitz von einer für einen Anleger optimalen Kombination von Wertpapieren aus. Dabei folgt er dem folgenden Grundsatz: ,,Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass für eine gegebene Höhe des Risikos der erwartete Gesamtgewinn aus dem Portfolio maximiert wird. Oder umgekehrt, kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass für eine gegebene Gewinnrate das Risiko des Portfolios minimiert wird".^[2] Bei der Klassifizierung und Auswahl von Aktien geht man also nicht nach einem gewinnmaximalen Prinzip vor, sondern nach einem gewinnoptimalen Prinzip, das eine ausreichende Risikostreuung vorsieht.^[3]

Beim Übertragen der Portfolio-Theorie auf ein diversifiziertes Unternehmen betrachtet man analog zu einem Wertpapier-Portfolio das Unternehmen als eine Zusammenfassung von Aktivitäten, die unterschiedliche Risiko- und Ertragserwartungen aufweisen. Eine Kombination von Produkten oder ein Geschäftsbereich kann als eine selbständige Erfolgseinheit betrachtet werden.^[4]

Die Grundidee wurde in den 60er Jahren von Großunternehmen aufgenommen und in der strategischen Unternehmungsplanung eingesetzt. So wurde von General Electric Company eine s.g. PIMS-Untersuchung (Profit Impact of Market Strategies) durchgeführt, die als Basis für ein Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio diente. Dieses von der Boston Consulting Group entwickelte Modell wurde allerdings wegen ihrer einfachen Struktur stark kritisiert. Folglich hat McKinsey & Company ein Marktattraktivitäts- Wettbewerbsvorteils-Portfolio entwickelt, ein ähnliches aber weitaus komplizierteres Modell.^[5]

3 Grundlagen der Produkt-Portfoliotheorie

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Portfolio-Konzeptes beschrieben, die zum Verständnis der Portfolio-Theorie erforderlich sind. Dazu zählen Begriffe wie strategische Geschäftseinheit, Produktlebenszyklus, Erfahrungskurvenkonzept und PIMS-Modell.

3.1 Strategische Geschäftseinheit (SGE)

Eine Portfolioanalyse ist erst dann möglich, wenn strategische Geschäftseinheiten in einem Unternehmen definiert sind. Unter einer strategischen Geschäftseinheit versteht man eine organisatorisch zusammengefasste einheitliche Produktpalette für einen spezifischen Markt mit einheitlicher Wettbewerbssituation. Organisatorisch kann man darunter einen Geschäftsbereich, eine Abteilung oder eine Kombination von Abteilungen mit eigenständiger Ergebnisverantwortung vorstellen.^[6]

Eine solche Abgrenzung der Geschäftseinheiten ist notwendig, um Produktverantwortung der Mitglieder der SGE zu fördern, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten herauszubilden und schließlich die Beurteilung von Ausgewogenheit des Unternehmens hinsichtlich seiner Produkt-Markt-Kombinationen möglich zu machen.^[7]

3.2 Der Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus beruht auf der Annahme, dass ein Produkt im Verlauf seiner Existenz auf dem Markt verschiedene Phasen hinsichtlich Umsatz oder Absatz durchläuft. In Abhängigkeit vom Lebenszyklusmodell schwankt die Anzahl der Phasen zwischen vier und sechs, dabei ist jede Phase durch spezielle Chancen und Probleme in bezug auf die Marktstrategie und das Gewinnpotenzial gekennzeichnet.^[8]

Die Lebenszyklusphasen lassen sich folgendermaßen abgrenzen^[9]:

- Die Einführungsphase beginnt mit der Markteinführung des Produktes. Dieser Abschnitt ist mit hohen Kosten (Investition, Werbung) und zunächst noch geringen und langsam zunehmenden Umsätzen verbunden und endet, wenn die Gewinnzone erreicht ist.
- Die anschließende Wachstumsphase zeichnet sich durch überdurchschnittliche Steigerung der Nachfrage nach dem Produkt und folglich durch eine Umsatzsteigerung aus.
- In der Reifephase verlangsamt sich die Zunahme des Absatzvolumens, da der Markt zunehmend mit dem Produkt gesättigt wird.
- Die folgende Sättigungshase ist durch maximal erreichbares Absatzvolumen und somit Umsatz gekennzeichnet.
- Zum Schluss durchläuft das Produkt eine Degenerationsphase, in der sich die Nachfrage verringert und Umsätze sinken, bis das Produkt ganz vom Markt genommen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Auflage Wiesbaden (2000) S. 1961

In verschiedenen Phasen erwirtschaftet ein Produkt unterschiedlichen Cash-Flow, entsprechend kann eine strategische Ausrichtung innerhalb der langfristigen Produktionsprogrammplanung erfolgen. Das Ziel sollte dabei sein, eine möglichst gleichmäßige Verteilung der Produkte auf alle Phasen zu haben, um ein ausgeglichenes Portfolio zu erhalten.^[10]

Ein wesentlicher Nachteil des Modells liegt darin, dass empirisch ermittelte Produktlebenszyklen oftmals vom realen Verlauf abweichen. Des Weiteren ist nur schwer zu unterscheiden, ob es sich (gerade bei langen Produktlebenszyklen) nur um eine kurzfristige Schwankung oder um eine langfristige Veränderung handelt.

Trotz dieser Kritik wird das Lebenszykluskonzept häufig in der Praxis in Verbindung mit dem Portfolio-Modell eingesetzt.^[11]

3.3 Das Erfahrungskurvenkonzept

Das Erfahrungskurvenkonzept wurde in den 60er Jahren von der Boston Consulting Group (BCG) beschrieben. Gestützt auf systematische Untersuchungen lautet die Kernaussage der Erfahrungskurve, dass mit wachsender Produktionsmenge die Kosten der Leistungserstellung gesenkt werden können. Bei Verdoppelung der kumulierten Outputmenge lassen sich die Kosten um 20 bis 30 Prozent senken.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Auflage Wiesbaden (2000) S. 944

Als Ursachen für diesen Kostensenkungseffekt werden verschiedene Gründe genannt:

- Degressionseffekt der fixen Kosten,
- Kosteneinsparung durch Lerneffekte,
- fortlaufende Verbesserung und Automatisierung,
- Produkt- und Verfahrensinnovation,
- Spezialisierungseffekte.^[13]

Die zu erwartenden Effekte der Erfahrungskurve ergeben sich jedoch nicht zwangsläufig. Die Unternehmensleitung sollte laufende Verbesserungen zur Kostensenkung in allen Unternehmensbereichen anstreben und diese gezielt umsetzen. Man spricht auch von einem Kostensenkungspotenzial, das durch ein bewusstes Kostenmanagement konsequent ausgeschöpft werden kann.^[14]

Von hoher Bedeutung ist der Marktanteil eines Unternehmens. Denn die kumulierte Outputmenge eines Produktes ist größer, wenn der relative Marktanteil eines Unternehmens größer ist als der der Konkurrenten. Somit verfügt ein Unternehmen mit dem größten relativen Marktanteil über die größte potenzielle Gewinnspanne.^[15]

Außerdem gibt die Erfahrungskurve auch Anhaltspunkte über die Preisstrategie für das einzuführendes Produkt. Es wird empfohlen, zu Beginn ein niedriges Preisniveau (unter den Kosten) zu wählen, um schnellen Zugang und Verbreitung auf dem Markt zu erlangen. In der nächsten Phase versucht der Marktführer, die Preise hoch zu halten, um Entwicklungs- und Einführungskosten möglichst schnell zu amortisieren. Durch eine hohe Gewinnspanne werden neue Anbieter angelockt. Es kommt zu einem verschärften Wettbewerb, dem nur Unternehmen mit niedrigen Kosten und großen Marktanteil standhalten können. Folge ist, dass die Preise wieder entsprechend den Kosten fallen. Es kommt daher zu einer Stabilisierung.^[16]

Einige Punkte des Konzeptes werden allerdings kritisiert:

- Es wird ein statisches Produktkonzept unterstellt. Die Realität ist aber dynamisch. So werden z.B. die Produkte an die Kundenwünsche angepasst.
- Im Konzept wird von homogenen Gütern ausgegangen und nur der Preis ist als Wettbewerbsinstrument entscheidend.
- Schneller Eintritt in einen attraktiven Markt kann bei einem Innovator auch Fehler verursachen, z.B. zu hohe Entwicklungskosten. Dagegen kann ein Nachahmer Erfahrung kaufen und dadurch seine Kosten sparen.^[17]

Diese Kritik verdeutlicht, dass viele Größen des Erfahrungskurven-Konzeptes nur global gehandhabt werden können, und dass exakte Berechnungen unmöglich sind. Nichtsdestotrotz kann die Erfahrungskurve als ein wichtiges Hilfsmittel erachtet werden, das für strategische Entscheidungen wertvolle Informationen liefert.^[18] Darüber hinaus spielt das Erfahrungskurven-Konzept eine bedeutende Rolle für Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio.

[...]

^[1] vgl. Roventa, P. (1981), S. 15ff.

^[2] Philippatos, G. C., (1976), Sp.1444

^[3] vgl. Hahn, D., Taylor, B. (1997), S. 372

^[4] vgl. Roventa, P., (1981), S. 120

^[5] ebd. S. 114ff

^[6] vgl. Bramsemann, R., (1990), S. 115

^[7] Roventa, P., (1981), S. 125f

^[8] vgl. Becker, J. (1992), Meffert, H. (1986)

^[9] vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 72f.

^[10] vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 74f.

^[11] vgl. Eschenbach, R. / Kunesch, H. (1996), S. 29

^[12] vgl. Henderson, B. D. (1986), S. 19. Henderson , B. D. war Gründer und Präsident des Beratungsunternehmens „Boston Consulting Group“

^[13] ebd. S. 26f.

^[14] vgl. Vollmuth, H. J. (2000), S. 249

^[15] vgl. Eschenbach, R. / Kunesch, H. (1996), S. 28

^[16] vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 70f, s. Abb. 1 im Anhang

^[17] Coenenberg, A. G. / Baum, H. G. (1987), S. 53f

^[18] vgl. Bramsemann, R. (1990), S. 255f