Total Quality Management, Chancen und Grenzen der Implementierung

Gliederung

1. Einleitung

2. TQM
2.1 Historische Entwicklung des TQM
2.2 Definition nach DIN EN ISO 8402
2.3 Die Bedeutung des TQM
2.4 Die Aspekte des TQM
2.5 Merkmale des TQM nach der EFQM
2.5.1 Die Güte aller Management-, Betriebs- und Verwaltungsprozesse
2.5.2 Kundenorientierung
2.5.3 Mitarbeiterorientierung
2.5.4 Ständige Verbesserung

3. Die Implementierung des Total Quality Managements
3.1 Gründe für die Einführung von TQM
3.2 Phasen der Implementierung
3.2.1 Die Sensibilisierungsphase
3.2.1.1 Förderung der Veränderungsbereitschaft und Information aller Arbeitskräfte
3.2.1.2 Ermittlung von Stärken und Schwächen durch Self-Assessment
3.2.1.3 Die Erarbeitung vom Leitbild und Leitlinien
3.2.1.4 Durch Pilotprojekte erste Erfahrungen sammeln
3.2.2 Die Realisierungsphase
3.2.2.1 Von der zentralen zur dezentralen Lenkungsstruktur
3.2.2.2 Der Abbau von Hierarchien
3.2.3 Die Stabilisierungsphase
3.2.3.1 Die Vernetzung fachbereichsspezifischer Einzelmaßnahmen organisationsweit
3.2.3.2 Förderung der Flexibilität, Kreativität und Innovationsbereitschaft aller Mitarbeiter
3.2.4 Phase der Exellence 20 3.2.4.1 Maßnahmen in der Phase der Exellence

4. Chancen und Grenzen der Implementierung des TQM
4.1 Chancen für das Unternehmen
4.2 Grenzen und Probleme des TQM-Ansatzes

5. Resümee

6. Literaturverzeichnis
6.1 Internetquellen

1. Einleitung

Bereits in den 50er Jahren wurde häufig mit Slogans geworben, die vor allem die Güte der Produkte in den Vordergrund stellten. Die Marketingexperten erkannten, dass die Fokussierung auf das Merkmal „Qualität“ ein guter Weg ist, um sich von seinen Wettbewerbern zu distanzieren. Jedoch bezogen sich die Qualitätsansprüche fast ausschließlich auf die Produkte mit ihren spezifischen Leistungsmerkmalen, bzw. ihrer mechanischen Beschaffenheit. Die Qualität der Prozesse und Abläufe wurden weitgehend vernachlässigt.

Zu dieser Zeit dominierte das tayloristische System der Massenfertigung, in welchem die Qualität der Produkte durch unabhängige Kontrollabteilungen geprüft und die Qualitätsverantwortung an spezialisierte Arbeitskräfte delegiert wurde. So konnte von erzeugter Qualität kaum mehr die Rede sein. Die Güte wurde erprüft. Durch die starke Arbeitsteiligkeit, die zentrale Arbeitsorganisation und die Produktion großer Lose, waren die Prozessstrukturen sehr komplex. Somit konnte kaum auf Veränderungen der Marktbedingungen und spezifische Kundenwünsche eingegangen werden. Das System war daher unflexibel und durch den verstärkten Einsatz von Spezialkräften sowie den Gebrauch hochtechnisierter Produktionsanlagen relativ kostenintensiv.

Erst im Zuge der Globalisierung, der zunehmenden Marktsättigung und dem somit stetig wachsenden Wettbewerbsdruck mussten die Unternehmen im Laufe der Jahre umdenken und sich neu orientieren. Das Total Quality Management ist ein integrativer Managementansatz, welcher zur Überwindung der Schwächen des Taylorismus beitragen kann.

Das umfassende Qualitätsmanagementsystem wurde in den 50er bzw. 60er Jahren in Japan von den Amerikanern W. E. Deming und J. M. Juran entwickelt und steht für höchste Qualität der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse im Unternehmen sowie für Innovation, Flexibilität und die uneingeschränkte Erfüllung der Kundenwünsche.

Um die neuartige Philosophie des Total Quality Managements eindringlich zu verdeutlichen, werden im Folgenden die Bedeutung, die Aspekte sowie die Merkmale von diesem Ansatz näher betrachtet. Des Weiteren wird besonders auf den Implementierungsprozess eingegangen und die sich daraus ergebenden Chancen und Grenzen, da sich die Umstrukturierung im Sinne des Total Quality Managements sehr umfassend gestaltet und eine größere Zeitspanne in Anspruch nimmt.

2. Total Quality Management

2.1 Historische Entwicklung des TQM

Die Idee des Total Quality Management wurde in den 50er und 60er Jahren in japanischen Unternehmen entwickelt. Die wesentlichen Grundlagen wurden allerdings von zwei Amerikanern, W. E. Deming und J. M. Juran, geschaffen. Diese legten unabhängig voneinander den Grundstein für die herausragende japanische Qualitätsentwicklung. Beide fanden mit ihrem Gedankengut des Qualitätsmanagements in der damals völlig auf Kostenmanagement ausgerichteten amerikanischen Industrie keinen Anklang. Erst nachträglich in den 80er Jahren wurden ihre Ideen in den USA angenommen.

„W. E. Deming wendete sich mit seinen 14 Grundregeln gegen zahlreiche Ansichten traditionellen Managements.“^[1] Mit dem von ihm entwickelten Deming-Kreis , der aus den vier aufeinander folgenden Schritten Plan, Do, Check und Act besteht, hat er weltweit große Anerkennung gefunden (Abb. 1). „W. E. Deming ordnete die vier Schritte nicht in eine Kette, sondern in einen sich schließenden Kreis, womit er die Notwendigkeit von nie endenden Verbesserungen herausstellen möchte.“^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Deming-Kreis Quelle: Seghezzi, H., D., 1996, 6^[3]

J. M. Juran wirkte ebenfalls vielfältig. Er definierte als erster den Qualitätsbegriff als „fitness for use“. Des Weiteren hat er für Qualitätsverbesserungsprojekte und deren anschließende Stabilisierung ein systematisches, weltweit verbreitetes Vorgehen entwickelt.

Ebenfalls lassen sich weitere Vertreter nennen, wie A. V. Feigenbaum, P. Crosby und

K. Ishikawa, welche mit ihrem Gedankengut zur Entwicklung des Total Quality Managements beigetragen haben.

2.2 Definition nach DIN EN ISO 8402

Total Quality Management (Abkürzung TQM) bedeutet übersetzt „umfassendes Qualitätsmanagement“. „Nach der DIN EN ISO 8402 ist das TQM eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch das Zufriedenstellen der Kunden, auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft abzielt.“^[4] Hierzu wird ergänzend angemerkt, dass unter Mitgliedern das gesamte Personal zu verstehen ist. Die Überzeugung der Unternehmensführung sowie die Schulung der Mitarbeiter des Unternehmens werden als entscheidende Kriterien für den Erfolg dieser Methode genannt.

2.3 Die Bedeutung des TQM

Der Ansatz des TQM stellt eine inhaltliche Fortführung des in den vergangenen Jahren bzw. Jahrzehnten entwickelten Qualitätsbegriffs und dessen beigemessener Bedeutung dar. Es integriert die Ansätze von Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum und Ishikawa, welche man als „Väter“ des TQM ansehen kann. „Qualität wird zu einer zentralen, zielorientierten Führungsaufgabe, die eine Ausrichtung der übergeordneten Unternehmensphilosophie auf die Qualitätsziele notwendig macht.“^[5] Daher wird hier die Qualität in ihrer Bedeutung zum visionären Leitbild für das gesamte Unternehmen.

Das „umfassende Qualitätsmanagement“ bildet den philosophischen Hintergrund für das herkömmliche Qualitätsmanagement mit seinen eher technischen und administrativen Aufgabenstellungen. Beide Ansätze stellen somit eine notwendige Ergänzung und keinen Gegensatz dar. Um das oberste Ziel des TQM, die Kundenwünsche uneingeschränkt zu erfüllen und somit wettbewerbsfähig zu sein, erreichen zu können, muss ein funktionierendes Qualitätsmanagement vorhanden sein, welches diese Ansätze operationalisiert. Nur so kann das Unternehmen den wachsenden Anforderungen des Marktes, nach höchster Qualität bei angemessenen Preisen, langfristig standhalten.

2.4 Die Aspekte des TQM

Nach der Klärung der Bedeutung der TQM-Philosophie stellt sich die Frage nach der Umsetzung dieses Ansatzes. Da das Qualitätsmanagement auf der Normenreihe der DIN EN ISO 9000ff. basiert und mit einer Zertifizierung des gesamten Unternehmens nach dieser Norm einher geht, liegt der Gedanke nahe, dass die Einführung des TQM-Ansatzes ebenfalls durch genormte Bausteine realisiert werden kann. Dem ist jedoch nicht so. Zur erfolgreichen Implementierung ist eine unternehmensspezifische Umstrukturierung des Unternehmensklimas bzw. der Unternehmenskultur erforderlich, um ein völlig neues Qualitätsverständnis zu schaffen.

Total Quality Management kann durch definierte Bausteine nicht realisiert werden. Es lassen sich jedoch Aspekte nennen, die in einem Unternehmen in diesem Sinne vorhanden sein müssen, damit das „umfassende Qualitätsmanagement“ etabliert werden kann. Folgende Aspekte können anschaulich anhand der drei Buchstaben T, Q sowie M verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Aspekte des TQM Quelle: Reinhart, G.; König, M., 1996, 31

„T (total bzw. umfassend) steht für die Einbeziehung aller Mitglieder des Unternehmens sowie der Kunden und Lieferanten.“^[6] Hierbei liegt der Schwerpunkt auf dem partnerschaftlichen Handeln aller Beteiligten untereinander. Das klassische Bereichs- bzw. Abteilungsdenken muss durch eine übergreifende Denkweise ersetzt werden, um somit die Schnittstellen innerhalb des Unternehmens zu minimieren und einen reibungslosen Informationsfluss zu garantieren. Des Weiteren steht die Steigerung des Nutzens für alle Interessenten im Vordergrund, was durch die Systematisierung der Kunden-Lieferanten-Beziehungen intern und extern realisiert wird.

„Q (Qualität) nach der DIN EN 8402 ist Qualität die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“^[7] Bei dieser Definition wird vorwiegend die Produktqualität betrachtet. Jedoch steht bei der TQM-Philosophie die gesamtheitliche Betrachtung der Qualität im Vordergrund, welche weit über die Produktqualität hinausgeht. Erst durch die Verbesserung der Unternehmensqualität kann die Produktqualität langfristig und Erfolg versprechend gesteigert werden.

M (Management) steht für die große Verantwortung aller Führungskräfte des Unternehmens bei der Schaffung des TQM-Ansatzes. Diese sollten sich hierbei mehr als Trainer und Unterstützer sehen, die ihre Mitarbeiter fördern und sie durch verstärkte Eigenverantwortung motivieren. Da bei dieser Denkweise teamorientiert gearbeitet wird, kann das Zusammengehörigkeitsgefühl intensiviert und die Leistungserbringung gesteigert werden.

„Allen diesen Aspekten unterliegt das immerwährende Bestreben zur Verbesserung, die permanente Suche nach Perfektion.“^[8] Die bisher erwähnten Aspekte lassen den Umfang des Handlungsrahmens erkennen, den es zur Implementierung des TQM-Gedankens zu erfüllen gilt. Dieser Prozess kann nur durch eine langfristige und zielgerichtete Neuorientierung der grundlegenden Werthaltungen des Unternehmens erfolgreich gestaltet werden.

2.5 Merkmale des TQM nach der EFQM

Die Erkenntnis, dass durch ein umfassendes Qualitätsmanagement Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, führte 1988 zur Gründung der European Foundation for Quality Management (EFQM) durch vierzehn westeuropäische Unternehmen. Zu den zwei einzigen deutschen Gründungsunternehmen gehörten die Robert Bosch AG und der Automobilhersteller VW. „Durch die Förderung der Akzeptanz von TQM, als Strategie zur Erzielung globaler Wettbewerbsvorteile, sowie durch die Förderung und Unterstützung der Einführung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung verfolgt die EFQM das Ziel der Verbesserung der Weltmarktposition westeuropäischer Unternehmen.“^[9]

„Die EFQM sieht TQM-Strategien durch folgende Merkmale charakterisiert:

- die Güte aller Management-, Betriebs- und Verwaltungsprozesse,
- eine Kultur der ständigen Verbesserung bezüglich aller Aspekte der Geschäftsaktivität,
- das Verständnis, dass Qualitätsverbesserung zu Kostenvorteilen und einem besseren Gewinnpotential führt,
- die Herstellung intensiverer Beziehungen zu Kunden und Zulieferern,
- die Einbeziehung der gesamten Belegschaft,
- marktorientierte Organisationspraktiken.“^[10]

2.5.1 Die Güte aller Management-, Betriebs- und Verwaltungsprozesse

Die Qualität kann nicht mehr singuläres Element innerhalb der Unternehmensstrategie sein. Sie muss als umfassendes Konzept definiert und betrachtet werden. Alle Aktivitäten des Unternehmens müssen darauf ausgerichtet sein, die Kunden innerhalb und außerhalb des Unternehmens zufrieden zu stellen. Qualität beschränkt sich nicht mehr auf die rein operative Ebene, vielmehr ist eine strategische Ausrichtung notwendig, die zu einer unternehmensübergreifenden Integration von Qualitätskonzepten führt. Hierbei spielt die Einbindung aller Mitarbeiter, vom Management bis zur einzelnen Arbeitskraft, eine entscheidende Rolle.

„Die Kerngedanken dazu formulierte der Amerikaner Deming und fasste sie in drei Grundhaltungen zusammen.

- Jede Aktivität innerhalb und außerhalb des Unternehmens kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden.
- Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Veränderungen sind erforderlich.
- Die oberste Unternehmensleitung muss Vorbild sein und handeln, die Übernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend.“^[11]

Werden die formulierten Grundhaltungen konsequent durchgesetzt, ergibt sich zu jedem Zeitpunkt und in jedem Prozessschritt eine optimale Qualität der Produkte und Dienstleistungen innerhalb des Kunden-Lieferanten-Geflechts. Somit wird die Grundvoraussetzung für ein optimales Endergebnis, ein zufriedener externer Kunde, geschaffen.

[...]

^[1] vgl. Seghezzi, H., D., 1996, 7

^[2] vgl. Seghezzi, H., D., 1996, 7

^[3] nach Schidknecht 1992

^[4] vgl. Online-Verwaltungslexikon-Managementbegriffe T: Definitionen, http://www.olev.de/t.htm

^[5] vgl. Reinhart, G.; König, M., 1996, 31

^[6] vgl. Reinhart, G.; König, M., 1996, 32

^[7] vgl. Kaminske, G., F., 1996, 3

^[8] vgl. Reinhart, G.; König, M., 1996, 32

^[9] vgl. Reinhart, G.; König, M., 1996, 226

^[10] vgl. Quelle: http://www.ephorie.de/hindle_tqm.htm

^[11] vgl. Reinhart, G.; Lindermeier, R., 1996, 7