Finanzplanung und Liquiditätssicherung im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Management Summary

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Gang der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Finanzielles Gleichgewicht als Steuerungsaufgabe
2.1.1 Der Liquiditätsbegriff
2.1.2 Ein- und Auszahlungen im Zeitablauf
2.2 Definition Finanzplanung
2.3 Ziele der Finanzplanung
2.3.1 Sicherung der Liquidität
2.3.2 Sicherung der finanziellen Unabhängigkeit
2.3.3 Minimierung der Finanzierungskosten
2.3.4 Vermeidung von Überliquidität
2.4 Abgrenzung zwischen kurz-, mittel- und langfristiger

3 Konzeption der kurzfristigen Finanzplanung
3.1 Finanzplanung als Element der Unternehmensplanung
3.1.1 Simultane Planung
3.1.2 Sukzessive Planung
3.2 Planungszeitraum
3.2.1 Bestimmung der Planungsperiode
3.2.2 Bestimmung der Teilperioden
3.3 Finanzprognose
3.3.1 Methoden der Finanzprognose
3.3.1.1 Pragmatische Methode
3.3.1.2 Kausale Methode
3.3.1.3 Extrapolierende Methode
3.3.2 Sicherung der Prognosen
3.3.2.1 Rollierender Finanzplan
3.3.2.2 Liquiditätsreserve
3.4 Planung der Finanzdisposition
3.4.1 Unterdeckung
3.4.2 Überdeckung
3.5 Kontrolle
3.5.1 Ermittlung der Abweichung
3.5.2 Analyse der Abweichungen

4 Messung des Erfolgs durch Kennzahlen
4.1 Statische Liquiditätsanalyse
4.2 Dynamische Liquiditätsanalyse

5 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich meine Studienarbeit mit dem Thema „Kurzfristige Finanzplanung“ selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Ort, Datum Unterschrift

Management Summary

Für eine Unternehmung ist es eine zentrale Vorrausetzung genügend liquide Mittel vorzuweisen, damit die Zahlungsfähigkeit jetzt und in der Zukunft gesichert ist. Um vorausschauend die zukünftigen Geldströme aufzuzeigen, wird eine Finanzplanung aufgestellt. Die Finanzplanung soll der finanziellen Führung eindeutige Informationen über die Entwicklung der zukünftigen Liquidität vermittelt. Bei der Entscheidung über die Liquiditätssicherung spielt dabei die kurzfristige Finanzplanung eine essentielle Rolle, da der Planungshorizont maximal ein Jahr beträgt und daher alle betrieblichen Ein- und Auszahlungen möglichst lückenlos und zeitpunktgenau mit einbezogen werden. Mit Hilfe der kurzfristigen Finanzplanung können eventuelle Liquiditätsengpässe frühzeitig erkannt werden, um analog dazu präventive Maßnahmen zu ergreifen. Beispielswiese kann versucht werden, die Disposition so zu treffen, dass die Realisierungschance des Engpasses auf ein Minimum reduziert wird.

Damit der Finanzplan zur Unternehmungssteuerung beitragen kann, müssen einige Fehlermöglichkeiten vermieden werden. Mögliche Fehler sind:

- ein zu langer Planungshorizont
- Fehler in den Vorplänen
- Ermittlung der Plandaten durch ein falsches Prognoseverfahren
- eine unregelmäßige Kontrolle der Planwerte durch einen Ist- Vergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

Abb.2: Beispiel zum Aufbau eines Finanzplans

Abb.3: Fristen der Finanzpläne

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Um in der heutigen Wettbewerbsituation zahlungsfähig zu bleiben, muss eine Unternehmung ihre finanzielle Entwicklung vorausschauend planen. Dabei ist es notwendig, dass einer Unternehmung zu jedem Zeitpunkt genügend liquide Mittel zur Verfügung stehen, damit sie ihre Zahlungsverpflichtungen gegenüber ihren Gläubigern erfüllen kann. Das Streben nach Liquidität steht jedoch in einem gewissen Konflikt mit der Verzinsung des eingesetzten Kapitals, der Rentabilität. Während mangelnde Rentabilität oft erst langfristig Konsequenzen mit sich bringt, so bedeutet Illiquidität das Ende einer Unternehmung. Angesichts der aktuellen Wirtschaftslage liest man häufig in den Zeitungen Nachrichten über Rezessionen und Insolvenzen. Beispielsweise veröffentlichte die Badische Zeitung am 20.12.2003 in ihrer Ausgabe die geschätzte Zahl der Unternehmensinsolvenzen im Jahr 2003. Lt. des Berichts wird es in diesem Jahr ein Rekordhoch von 40.000 Insolvenzen geben. Dies sind 3.300 Insolvenzen mehr als im Jahr 2002, in dem 37.700 Unternehmungen^[1] die Insolvenz anmeldeten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

Um eine Insolvenz zu vermeiden ist die Wahrung der Liquidität eine vorrangige Aufgabe, die den Unternehmungen auch vom Gesetzgeber auferlegt wird. So droht lt. Gesetz Insolvenz bei:

InsO § 17 Zahlungsunfähigkeit
(1) Allgemeiner Eröffnungsgrund ist die Zahlungsunfähigkeit.

(2) Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Zahlungsunfähigkeit ist in der Regel anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat.

InsO § 18 Drohende Zahlungsunfähigkeit
(1) Beantragt der Schuldner die Eröffnung des Insolvenzverfahrens, so ist auch die drohende Zahlungsunfähigkeit Eröffnungsgrund.^[2]

1.2 Ziel und Abgrenzung der Arbeit

Lt. der FTD, sind in 96 Prozent^[3] aller Fälle Managementfehler entscheidend oder zumindest mitverantwortlich für die Zahlungsunfähigkeit einer Unternehmung. Es stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten eine Unternehmung ergreifen kann, um eine Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden. Das Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen wie mit Hilfe einer Finanzplanung der Illiquidität begegnet werden kann. Das wichtigste Instrument zur Vermeidung der Zahlungsunfähigkeit ist die kurzfristige Finanzplanung. Auf diesen Prozess wird besonders eingegangen und aufgezeigt, was bei der Erstellung zu berücksichtigen ist.

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, um die Liquidität einer Unternehmung zu bestimmen. In dieser Studienarbeit bezieht sich der Autor nicht explizit auf die Bestimmung der Liquidität aus den Vergangenheitswerten, sondern beschränkt sich darauf mit Hilfe der Finanzplanung die finanzielle Zukunft aufzuzeigen.

1.3 Gang der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die grundlegenden Informationen für eine Finanzplanung erläutert. Ausgehend von der Präzisierung des Liquiditätsbegriffes im Sinne der Zahlungsfähigkeit werden in diesem Kapitel die Ziele der Finanzplanung aufgezeigt und dass das zu lösende Planungsproblem hinsichtlich der Liquiditätserhaltung durch die kurzfristige Finanzplanung erreicht werden kann.

Nach der grundlegenden Definition in dem zweiten Kapitel werden in dem dritten Kapitel die einzelnen Schritte für die Bildung einer Finanzplanung detailliert dargestellt. Im ersten Teil dieses Kapitels wird der Planungshorizont bestimmt. Im zweiten Teil folgen schließlich die nächsten Schritte im Prozess der Finanzplanung:

- Prognose
- Durchführung
- Kontrolle

Die einzelnen Phasen werden in diesem Kapitel ausführlicher behandelt.

Im vierten Kapitel geht es darum, wie mit Hilfe von Liquiditätskennzahlen die laufende Liquidität überwacht werden kann. Dabei wird näher auf die statische- und dynamische Liquiditätsanalyse eingegangen und die Unterschiede der beiden Verfahren verdeutlicht.

Den Abschluss der Arbeit bildet das fünfte Kapitel, in dem der Autor in Form einer Schlussbeobachtung das Ergebnis der Arbeit zusammenfasst.

2 Grundlagen

2.1 Finanzielles Gleichgewicht als Steuerungsaufgabe

2.1.1 Der Liquiditätsbegriff

Eine Unternehmung weist eine Vielzahl von Beziehungen zwischen sich und ihrer Umwelt auf. Dabei bilden der Güterstrom auf der einen und der Geldstrom auf der anderen Seite eine relevante Beziehung. Beispiele finden sich in der Aktivität auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten (Güterströme) und den Stromgrößen, die eine -nderung von Zahlungsmittelbestände angeben (Geldströme)^[4]. Allgemein wird der Zufluss von Zahlungsmitteln als Einzahlung bezeichnet. Diesem Zufluss steht ein Abfluss gegenüber, die sogenannte Auszahlung^[5].

Eine Unternehmung deckt einen Teil ihres Bedarfs an Gütern aus der Umwelt ab. Im Gegenzug versorgt sie die Umwelt mit den von ihr erstellten Produkten. Zwischen diesem In- und Outputverhältnis liegt ein Transformationsprozess. Das bedeutet, dass die Inputgüter eine gewisse Zeit in der Unternehmung verweilen bzw. bearbeitet werden und erst in einem späteren Zeitpunkt ein tauschfähiges Outputgut bilden. Während diesem Vorgang werden finanzielle Mittel auf eine bestimmte Zeit in der Unternehmung gebunden. Da die Unternehmung nicht zeitgleich für das beschaffte Inputgut einen Ausgleich vollziehen kann, muss dieser Verpflichtung zu einem späteren Zeitpunkt nachgekommen werden. Ist eine Unternehmung nicht in der Lage auf Dauer einen Ausgleich für ihre offenen Rechnungen zu leisten, bedeutet das die Eröffnung des Insolvenzverfahrens. Um die Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, muss eine Unternehmung an einem bestimmten Tag über ausreichend liquide Mittel verfügen^[6]. Demnach kann die Liquidität am Tage t formal folgendermaßen beschrieben werden^[7]:

Zt + SEt > SAt

Zt Anfangsbestand an Zahlungsmittel am Tage t

SEt Summe der Einzahlungen am Tage t

SAt Summe der Auszahlungen des Tages t

2.1.2 Ein- und Auszahlungen im Zeitablauf

In der Erklärung zur Liquidität wurde bislang nur ein Zeitpunkt in der Vergangenheit betrachtet. Gemäss der Definition handelt es sich um einen zeitpunktbezogenen Begriff. Bei dieser Überlegung stand die Frage im Mittelpunkt, welche Bedingungen in diesem Zeitpunkt zu erfüllen waren, damit eine Unternehmung liquide ist. Das eigentlich zu lösende Entscheidungsproblem lautet jedoch, auf welche Weise eine ausreichende Liquidität in einem zukünftigen Zeitpunkt erreicht werden kann. Für eine Beantwortung dieser Frage wird eine Zeitraumbetrachtung notwendig. Wird nämlich der Zeitraum bis zum Tage t1 nicht näher betrachtet, können auch keine Angaben über die Ein- und Auszahlungen im Zeitablauf getroffen werden. Die Notwendigkeit einer solchen Betrachtung zeigt sich aufgrund der Tatsache, dass der Zahlungsmittelbestand eines zukünftigen Tages sich aus dem heutigen und der Veränderung zukünftiger Tage ergibt^[8].

Beispielsweise hat eine kurzfristige Kreditaufnahme für die Liquiditätserhaltung eine positive Wirkung durch die Einzahlung. Werden mehrere Zeitpunkte simultan verglichen, so zeigt sich, dass eine Einzahlung eventuelle Auszahlungen in einem Zeitablauf bewirkt (z.B. Tilgungsrate eines Kredits). Demzufolge ist zwischen der positiven Wirkung der Liquiditätszuführung in einem Zeitpunkt t0 und der negativen Folge in einem späteren Zeitpunkt t1 abzuwägen.

Zusammenfassend wird deutlich, dass zur Sicherung der zukünftigen Liquidität nicht nur die einzelnen Zeitpunkte zu betrachten sind, sondern die Ein- und Auszahlungsströme müssen in einem Zeitablauf beobachtet werden, damit eine Unternehmung Rückschlüsse auf die finanzielle Entwicklung erzielen kann.

2.2 Definition Finanzplanung

Im Gegensatz zur Improvisation und Intuition beinhaltet Planung eine systematische Auswertung vorhandener Informationen als Grundlage für eine Entscheidung. Unerwartete Ergebnisse sollen früh erkannt und in die Überlegung um die bestmögliche Entscheidung miteinbezogen werden.^[9]

In diesem Sinne bedeutet Finanzplanung die Gegenüberstellung von Ein- und Auszahlungen für einen bestimmten Zeitraum^[10]. Dabei ist zu beachten, dass die betrieblichen Zahlungsströmungen so abgestimmt werden, dass eine Unternehmung ihr finanzielles Gleichgewicht wahrt. Die Finanzplanung verfolgt daher das Ziel, in dem Zeitpunkt t0 schon die notwendigen Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft in einem späteren Zeitpunkt t1 einleiten zu können. Diese Gegenüberstellung der veranschlagten Einzahlungen und Auszahlungen finden ihren zahlenmäßigen Niederschlag im Finanzplan.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Arten der Finanzpläne Quelle: Ehrmann, Unternehmensplanung, 2002, S. 386

2.3 Ziele der Finanzplanung

2.3.1 Sicherung der Liquidität

Wie bereits in Punkt 2.1 erwähnt wurde, ist diese Zielsetzung ein ständiger Anspruch, dem die Unternehmung gerecht werden muss. Darunter wird verstanden, dass die Unternehmung gegenwärtigen und zukünftigen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann.

2.3.2 Sicherung der finanziellen Unabhängigkeit

Eine weitere wesentliche Zielsetzung wird durch die Wahrung der finanziellen Unabhängigkeit definiert. Für den Fortbestand einer Unternehmung birgt die Verletzung dieses Zieles hohe Risiken, da sie ihre wirtschaftliche Selbständigkeit verlieren kann und somit letztlich die Freiheit zur Bestimmung der eigenen Zielsetzung. Andererseits besteht aber auch eine starke Abhängigkeit zwischen der angesprochenen Zielsetzung und der Sicherung der ständigen Zahlungsfähigkeit.^[11]

2.3.3 Minimierung der Finanzierungskosten

Die Kosten der Finanzierung werden durch die Höhe der Inanspruchnahme an Fremdkapital sowie dem vereinbarten Zinssatz determiniert. Durch die Gegenüberstellung von zukünftigen Ein- und Auszahlungen kann die Finanzplanung zu einem bestimmten Genauigkeitsgrad prognostizieren, zu welchem Zeitpunkt ein möglicher Liquiditätsdefizit auftreten kann. Je früher mögliche Liquiditätsdefizite identifiziert werden, desto mehr Handlungsalternativen stehen der Unternehmung auch ohne Aufnahme eines Kredits zur Wahl.^[12]

2.3.4 Vermeidung von Überliquidität

Kassenbestände erbringen i.d.R. keine Verzinsung, da die Kasse keine verzinsliche Geldanlage darstellt. Entsprechend ist die Kasse aus Rentabilitätsgründen möglichst niedrig zu halten. Um die Sicherheit der Liquidität zu gewährleisten, ist es jedoch erforderlich, einen bestimmten Kassenbestand zu halten. Werden jedoch durch die Finanzplanung die zukünftigen Ein- und Auszahlungen präzise vorhergesagt, so kann die Kasse zu Gunsten der Rentabilität niedrig gehalten werden. Eine optimale Lösung zu bieten gehört daher zu den Aufgaben der Finanzplanung^[13]. Mit Hilfe der Finanzplanung ist es auch möglich, zu bestimmten Zeitpunkten potentielle Liquiditätsüberschüsse aufzudecken. Unter Berücksichtigung der Flexibilität sowie der Sicherheit können etwaige Überschüsse für einen bestimmten Zeitraum zinsbringend angelegt werden^[14].

2.4 Abgrenzung zwischen kurz-, mittel- und langfristiger Finanzplanung

Die Aufrechtehrhaltung des finanziellen Gleichgewichts stellt für jede Unternehmung eine existenzielle Bedingung dar. Für die Gesamtplanung ist es prinzipiell notwendig, die Zahlungssalden über einen langen Zeitraum lückenlos und taggenau vorherzusagen. Mit wachsendem Planungshorizont ist eine solche inhaltliche und zeitliche Präzision schwierig zu gewährleisten, da mit wachsenden zeitlichen Abständen das notwendige Wissen zur Festlegung der Ein- und Auszahlungen beispielsweise hinsichtlich Betrag und Termin abnimmt. Zur Lösung des Problems dient eine Untergliederung der Finanzplanung in verschiedene Fristen. In der Literatur finden sich unterschiedliche Vorgehensweisen, um die Gesamtplanung zu differenzieren. So untergliedert beispielsweise Witte^[15] die Planung nach der täglichen Finanzdispositionsrechnung, dem Finanzplan(Planungshorizont bis zu einem Jahr) und dem Kapitalbindungsplan (bildet die mehrjährige Finanzvorschau).

Die vorliegende Arbeit basiert auf der Auffassung Ehrmanns^[16]. Er unterscheidet folgende Fristen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Arten der Finanzpläne Quelle: Ehrmann, Unternehmensplanung, 2002, S. 386

Die drei Finanzpläne mit jeweils unterschiedlichen Fristen bauen aufeinander auf. Der langfristige Finanzplan spiegelt die monetäre Konsequenz der strategischen Unternehmenspolitik wieder^[17], d.h. dieser Plan wird von der obersten Führungsebene festgelegt und dient zur Bestimmung der optimalen Kapitalstruktur. Der Begriff Kapitalstruktur zielt aber nicht auf das Verhältnis von Fremd- zu Eigenkapital, sondern berücksichtigt vielmehr die Eigenschaften des Kapitals, wie z.B. Frist oder Kontrollrecht der Kapitalgeber.

Mittelfristige Finanzpläne werden als eine Art Bindeglied zwischen dem groben, langfristigen- und dem verfeinerten kurzfristigen Finanzplan angesehen. Sie sind detaillierter als die langfristigen Pläne und sollen helfen diese umzusetzen^[18].

Der kurzfristige Finanzplan hat in erster Linie die Aufgabe die Liquidität der Unternehmung sicherzustellen^[19]. Daher ist ein Planungshorizont erforderlich, der sich über den gegenwärtigen Planungstag erstreckt, um eventuelle Liquiditätsengpässe zu markieren. Bei dieser Form der operativen Liquiditätsrechnung muss jedoch beachtet werden, dass sich der Planungshorizont nicht zu weit in die Zukunft erstreckt, damit die einfließenden Zahlungsgrößen möglichst genau zu benennen sind. Wie der Abb.3 entnommen werden kann, beträgt der Betrachtungszeitraum bei der kurzfristigen Finanzplanung üblicherweise nicht mehr als ein Jahr. Dies erlaubt einen relativ vollständigen Einbezug der zukünftigen Ein- und Auszahlungen und trägt somit zur Ermittlung der Liquidität in einem überschaubaren Zeitraum bei^[20].

Der kurzfristige Finanzplan bildet den Ausgangspunkt für den Liquiditätsstatus^[21], der eine Sonderform der kurzfristigen Planung darstellt. Er soll ermöglichen die gegenwärtige Liquidität bzw. die Liquidität am „heutigen“ Planungstag zu ermitteln. Hier zeigen sich auch die Grenzen des Liquiditätsstatus. Die aktuelle Liquidität wird ermittelt, jedoch hat das Finanzmanagement kaum Zeit ein eventuelles Ungleichgewicht zu beheben^[22]. Ist z.B ein Defizit aufgetreten, das nicht durch relativ kurzfristige Geldaufnahme gedeckt werden kann, bedarf es einer gewissen Vorbereitungszeit, um die erforderlichen Mittel zu beschaffen. Darüber hinaus lässt der Liquiditätsstatus keine Angaben zu, für wie lange die beschafften Mittel benötigt werden bzw. für welchen Zeitraum die finanziellen Mittel für eine rentable Anlage zur Verfügung stehen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass zur Sicherung der Liquidität einer Unternehmung der kurzfristige Finanzplan das zentrale Instrument darstellt. Im Gegensatz zur groben, langfristigen Planung versucht die kurzfristige Planung die Daten zu verfeinern. Die Ein- und Auszahlungen können bei einem Zeithorizont von max. einem Jahr relativ genau bestimmt werden und dienen so zur Lokalisierung der Liquiditätsengpässe. Nach der Bestimmung der Engpässe bleibt dem Finanzmanagement ein zeitlicher Rahmen, um etwaige Ausgleichsmaßnahmen zu planen und durchzuführen.

3 Konzeption der kurzfristigen Finanzplanung

3.1 Finanzplanung als Element der Unternehmensplanung

3.1.1 Simultane Planung

Die Abstimmung der Teilpläne kann durch die simultane Planung erfolgen. Bei der Simultanplanung wird eine gleichzeitige Planung der Ein- und Auszahlungen aller Teilpläne (Absatzplan, Produktions- und Beschaffungsplan, Lagerplan, Personal- und Investitionsplan) der gesamten Unternehmung vorgenommen^[23]. Eine Möglichkeit die verschiedenen Teilpläne optimal aufeinander abzustimmen ist z.B. die lineare Programmierung. Die Simultanplanung ist jedoch ein relativ theoretisches Modell und führt in der Realität zu sehr komplexen Problemstellungen^[24]. Hinsichtlich des hohen Informationsbedarfs und der komplexen Lösungsverfahren kommt in der Praxis nur eine sukzessive Planung in Betracht, von der in dieser Studienarbeit ausgegangen wird.

3.1.2 Sukzessive Planung

Bei der sukzessiven Planung werden die einzelnen Bereiche schrittweise aufeinander abgestimmt, d.h. zunächst wird ein Teilplan ausgearbeitet. Darauf bauend wird der nächste Teilplan erstellt. Auf Grund der Marktorientierung einer Unternehmung findet die Finanzplanung ihren Ausgangspunkt i.d.R. im Absatzplan^[25]. Aus ihm kann entnommen werden, welche Erzeugnisse und Waren nach Art, Menge und Zeit abgesetzt werden sollen. Daraus werden dann die Produktions-, Beschaffungs-, Investitionspläne usw. abgeleitet. Der Finanzplan ist das letzte Glied in diesem Prozess und erfasst alle betrieblich relevanten Zahlungsströme aus den Vorplänen. Eine grafische Darstellung der sukzessiven Planerstellung findet der Leser im Anhang 3.

Zusammenfassend zeigt sich, dass der Finanzplan von der Art und Qualität der Vorpläne zu einem hohen Maße bestimmt wird. Die inhaltliche und zeitliche Präzision der Vorpläne sollte daher dem erforderlichen Präzisionsgrad des Finanzplanes entsprechen.

3.2 Planungszeitraum

Wie in 2.1.1 beschrieben beträgt der Planungshorizont der kurzfristigen Finanzplanung drei bis zwölf Monate. Es wird nun erläutert, von welchen Faktoren die Bestimmung der Planungsperiode beeinflusst wird.

3.2.1 Bestimmung der Planungsperiode

Bei der Bildung der Planungsperiode ist darauf zu achten ein Kompromiss zwischen Zeitpunktgenauigkeit- und Betragsgenauigkeit der Planungsansätze zu finden^[26]. Unter Zeitpunktgenauigkeit und Betragsgenauigkeit wird die genaue Bestimmung des Eintrittzeitpunkts der Zahlungsströme bzw. eine möglichst genaue Schätzung der erwarteten Zahlungsbeträge verstanden. Fischer unterscheidet beispielsweise vier Kategorien, welche die Beziehung zwischen Betrag und Termin beschreiben^[27]:

- Zahlungen, deren genaue Termine bekannt sind, aber deren Beträge sich nur schätzen lassen.
- Zahlungsbeträge liegen fest, aber die Termine sind fraglich.
- Zahlungstermin sowie die Zahlungsbeträge sind fraglich.
- Regelmäßig wiederkehrende Zahlungen mit einem fest gegebenen Zahlungstermin und –betrag.

Bei der Bestimmung der Planungsperiode ist es für eine Unternehmung wichtig, die Zusammensetzung der Ein- und Auszahlungen aus den verschiedenen Kategorien zu kennen. Neben dem Wissen über genaue Angaben der Zahlungsströme haben auch organisatorische Überlegungen einen Einfluss auf die Bestimmung der Planungsperiode. Da der Finanzplan von den Vorplänen determiniert wird, ist der Aufwand für die Abstimmung der einzelnen Teilpläne zu berücksichtigen.

3.2.2 Bestimmung der Teilperioden

Neben der Länge der Planungsperiode stellt sich noch die Frage, in wie viele Teilperioden der Finanzplan aufgeteilt wird. Da sich die Frage der Zahlungsfähigkeit täglich stellt, ist es notwendig, mit einer zunehmenden Länge der Planungsperiode in bestimmte Teilperioden zu untergliedern. Folgt man den Angaben von Perridon/ Steiner, so ist bei der kurzfristigen Finanzplanung eine wöchentliche bis monatliche Periodenabgrenzung sinnvoll^[28].

Es ist anzumerken, dass mit einer verfeinerten Untergliederung in Teilperioden der organisatorische Aufwand, d.h. der Planungsaufwand und die mit der Planung verbundenen Kosten wachsen. Die entstehenden Kosten sowie der Planungsaufwand müssen gegen die erhoffte Aussagekraft des Planes abgewogen werden.

3.3 Finanzprognose

Wie bereits in Punkt 3.1.2 angeführt wurde, besteht nach der Methode der sukzessiven Planung eine Abhängigkeit zwischen den Teilplänen. Aus diesem Grund ist der nächste Schritt im Planungsprozess die Bildung von Prognosen über die zukünftigen Ein- und Auszahlungen. Dabei wird die Entwicklung der Geldströme aus den vorgelagerten Plänen in die Zukunft fortgeschrieben. I.d.R. bildet die Prognose der Zahlungen aus dem Personal- und dem Beschaffungsplan die geringeren Probleme. Beispielsweise können Absatzschwankungen durch Lagerhaltung oder Produktionsanpassungen aufgefangen werden. In den meisten Fällen wirkt sich die Absatzschwankung nur mit einem „Time Lag“ auf die Bestellmenge und damit auf die Auszahlungen aus. Ebenso bildet der Personalplan eine relativ konstante Größe, wobei bevorstehende Tarifverhandlungen oder mögliche Beitragsänderungen der Sozial- und Krankenversicherungen zu einer Neubestimmung der Prognose führen kann.^[29]

Weitaus schwieriger gestaltet sich die Zahlungsprognose aus dem Absatz- und Investitionsplan. Insbesondere ist der Absatz von Produkten mit einem hohen Maß an Unsicherheit verbunden und kann starken Schwankungen unterliegen. Die Präzision des Absatzplanes ist entscheidend geprägt von Faktoren, wie z.B. die Anzahl der vertraglich gesicherten Auftragsbestände oder einer präzisen Markt- und Bedarfsanalyse. Hinzu kommt, dass die Einzahlungstermine und Einzahlungsbeträge der Kunden sehr stark von den jeweiligen Zahlungsgewohnheiten determiniert werden^[30].

3.3.1 Methoden der Finanzprognose

Zur Bestimmung der Prognose gibt es im allgemeinen drei Methoden, die zur Vorhersage zukünftiger Zahlungsbewegungen in der Literatur herangezogen werden^[31]. Im Folgenden sind das:

- pragmatische Methode
- kausale Methode
- extrapolierende Methode

3.3.1.1 Pragmatische Methode

Bei der pragmatischen Methode handelt es sich um ein heuristisches Verfahren. Heuristische Verfahren behandeln das erfahrungsabhängige Finden eines Lösungsweges. Dabei spielen Erwartungen, Intuitionen und Meinungen des Planers eine entscheidende Rolle bei der Bildung einer Plangröße^[32]. Die Bestimmung der Prognose durch die pragmatische Methode liefert zumeist nur einen subjektiven Schätzwert. Sofern mehrere Personen zu einer Problematik interviewt werden, setzt sich das Ergebnis i.d.R. aus unterschiedlichen Angaben zusammen. Mittels der Delphi- Methode ist es möglich die einzelnen Meinungen zu verdichten. Um die Meinungen zu verdichten, wird nach der ersten Befragung das Ergebnis zu einer Gruppenantwort zusammengefasst. Durch die Information der Gruppenantwort erhält der Einzelne die Möglichkeit seine Antwort zu revidieren. Dieser Vorgang wird über mehrere Runden wiederholt bis eine starke Verdichtung der Gruppenantwort erreicht ist^[33]. Die pragmatische Methode zur Bildung einer Prognose kann speziell zur Beurteilung der langfristigen Absatzplanung und von Innovationen herangezogen werden. Zudem besteht die Möglichkeit sie als Vergleichsalternative für andere Prognosen zu verwenden.

3.3.1.2 Kausale Methode

Das kausale Prognoseverfahren versucht die zukünftigen Entwicklungen einer Plangröße von dem Verlauf einer anderen Plangröße abzuleiten. Es wird unterstellt, dass beide Zeitreihen in einem Ursache- Wirkungsverhältnis stehen. Im Falle eines eindeutigen

Ursache- Wirkungsverhältnisses können Einzelwerte mit hoher Genauigkeit prognostiziert werden^[34]. Beispielsweise kann versucht werden, aus der Analyse von Auszahlungs- und Einzahlungsreihen Rückschlüsse auf die durchschnittliche zeitliche Verzögerung zwischen Auszahlungen und Einzahlungen gezogen werden^[35]. Durch den hohen Aufwand der Datenanalyse hat sich diese Methode für die Bestimmung einer Prognose der Finanzplanung in der Praxis kaum bewährt. Sie findet zumeist ihre Anwendung in der Netzplantechnik, Stücklisten und Mengenstrukturen.

3.3.1.3 Extrapolierende Methode

Das Verfahren der Extrapolation versucht Entwicklungen der Plangrößen aus der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren. Für dieses Verfahren ist eine Kontinuität der Plangröße über einen längeren Zeitraum hinweg eine grundlegende Voraussetzung. Zudem erhöht sich die Treffsicherheit einer Prognose, sobald die in der Vergangenheit wirksamen Einflussfaktoren auch in der Zukunft die Plangröße beeinflussen. Werden diese zwei elementar wichtige Faktoren bei der Bestimmung der extrapolierenden Prognose nicht berücksichtig, entstehen ungenügende Aussagen die dem Finanzplan nicht zugrunde gelegt werden dürfen.

Die zeitlich geordnete Beobachtung der Vergangenheitswerte wird auch Zeitreihe genannt^[36]. Die Zeitreihe setzt sich aus der Trendkomponente, der Saison- und der Zufallskomponente zusammen. Der Trend einer Zeitreihe gibt die grundsätzliche Entwicklung der beobachteten Größe an. Die Saison spiegelt dabei die kurzfristigen Schwankungen um den Trend wieder und die Zufallskomponente fasst die nicht erklärbaren Einflüsse einer Zeitreihe zusammen.^[37] Konstante Zeitreihen wie Trend oder Saison bilden daher eine gute Basis, um mit Hilfe der extrapolierenden Methode einen Verlauf darzustellen. Zeigt sich z.B. bei einer Analyse der vergangenen fünf Jahren, dass sich die Verkaufserlöse pro Jahr jeweils um 5 % erhöhten, kann unter sonst gleichen Bedingungen auch im folgenden Jahr mit einer entsprechenden Erlössteigerung zu rechnen sein. Beispiele zur Berechnung der extrapolierenden Prognose finden sich im Anhang 4.

Im Gegensatz zu manchen in der Literatur aufgestellten Behauptungen basieren die in der Praxis für die Finanzplanung eingesetzten Prognosen vornehmlich auf pragmatischen und extrapolierenden Prognosetechniken.

3.3.2 Sicherung der Prognosen

Auf Grund der Tatsache, dass der Zukunftsaspekt mit Unsicherheit verbunden ist, können die Zahlungsströme von ihrer ursprünglichen Planung abweichen. Daher bedarf es einer zusätzlichen Sicherung der Vorhersage. In der Praxis gibt es unter anderem die Haltung von Liquiditätsreserven und rollierende Finanzpläne^[38].

3.3.2.1 Rollierender Finanzplan

Sobald sich der Finanzplan in der Durchführung befindet, rückt der festgeschriebene Planungshorizont immer näher. Zudem können neue Informationen über die Plandaten im Laufe der Zeit hinzugewonnen werden, so dass ein Festhalten an dem alten Plan die Aussagekraft verfälschen würde. Um einen konstanten Planungshorizont zu schaffen und die gewonnenen Informationen in die Planung mit einzubeziehen, ist es sinnvoll mit einem rollierenden Plan zu arbeiten. Folgt man diesem Prinzip der Planerstellung, so muss nach jeder Teilperiode der aktuelle Plan überarbeitet werden, damit ein konstanter Planungshorizont beibehalten wird. Das würde bei einer monatlichen Teilperiode und einem Planungshorizont von zwölf Monaten bedeuten, dass nach Ablauf eines Monats wieder um einen erneuten Monat in die Zukunft geplant werden muss. In der Praxis ist es vielfach unmöglich, schon zu Beginn der Planung anzugeben, ob einzelne Einzahlungen im 10., 11. oder 12 Planungsmonat betrags- und termingenau auftreten werden^[39]. Bei der Überlegung in welchem Intervall der rollierende Plan zu aktualisieren ist, spielen die Informationen über die zukünftigen Zahlungsströme eine wichtige Rolle. Hat z.B. eine Unternehmung die Möglichkeit exakte Angaben über zukünftige Zahlungsströme zu liefern, so kann sie in kleineren Zeitabständen den Plan in die Zukunft fortschreiben.

Im Falle von neuen Erkenntnissen über zukünftige Entwicklungen sind diese kritisch zu betrachten bevor eine Entscheidung hinsichtlich einer Planüberarbeitung getroffen wird. Für diese Überlegung spielt es eine entscheidende Rolle, in wieweit sich die neuen Erkenntnisse in die Zukunft projizieren lassen. Beispielsweise ist der Absatz kurzfristig um 5% unter den Planwert gesunken. Die Ursache kann in einem kurzfristigen Maschinenausfall liegen, der aber keine Auswirkung auf die weitere Planung hat. Ist es jedoch einem Mitbewerber gelungen, die Marktanteile und dadurch auch den Absatz der Unternehmung zu verringern, erscheint es sinnvoll die aktuelle Planung zu überdenken.

[...]

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^[1] AFP, 2003, 40.000 Pleiten?, in der Badischen Zeitung, Wirtschaft, Seite 9

^[2] Vgl. Däumler, Betriebliche Finanzwirtschaft, 2002, S. 34

^[3] Vgl. http://www.ftd.de/pw/de/1056459056347.html?nv=rs, 96 Prozent aller Insolvenzen gehen auf Managerfehler zurück

^[4] Eine grafische Darstellung findet sich im Anlange 1

^[5] Vgl. Deppe, Grundriss analytischer Finanzplanung, 1989, S. 7, siehe auch Anhang 2

^[6] Vgl. Däumler, Betriebliche Finanzwirtschaft, 2002, S.37

^[7] Vgl. Walz/ Gramlich, Investitions- und Finanzplanung, 1993, S. 223

^[8] Vgl. Däumler, Betriebliche Finanzwirtschaft, 2002, S. 39

^[9] Vgl. Rehkugler/ Schindel, Finanzierung, 1994, S. 192

^[10] Vgl. Däumler, Betriebliche Finanzwirtschaft, 2002, S. 64

^[11] Vgl. Drukarczyk, Finanzierung, 1999, S. 4

^[12] Vgl. Süchting, Theorie und Politik der Unternehmensfinanzierung, 1989, S. 132

^[13] Vgl. Perridon/ Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2002, S. 154

^[14] Vgl. Walz/ Gramlich, Investitions- und Finanzplanung, 1993, S.

^[15] Vgl. Hausschild/ Sachs/ Witte, Finanzplanung und Finanzkontrolle, 1981, S. 77

^[16] Vgl. Ehrmann, Unternehmensplanung, 2002, S. 386

^[17] Vgl. Walz/ Gramlich, Investitions- und Finanzplanung, 1993, S. 282

^[18] Vgl. Ehrmann, Unternehmensplanung, 2002, S. 400

^[19] Vgl. Ehrmann, Unternehmensplanung, 2002, S. 400

^[20] Vgl. Drukarczyk, Finanzierung, 1999, S. 92

^[21] Vgl. Rehkugler/ Schindel, Finanzierung, 1994, S. 193

^[22] Vgl. Walz/ Gramlich, Investitions- und Finanzplanung, 1993, S. 256

^[23] Vgl. Olfert/ Reichel, Finanzierung, 2003, S.110

^[24] Vgl. Darmhorst, Marktorientierte langfristige Finanzplanung, 1996, S. 8

^[25] Vgl. Ehrmann, Unternehmensplanung, 2003, S. 387

^[26] Vgl. Wöhe, Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, 2001, S. 401

^[27] Vgl. Fischer, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 1982, S.150

^[28] Vgl. Perridon/ Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2002, S.622

^[29] Vgl. Hausschild/ Sachs/ Witte, Finanzplanung und Finanzkontrolle, 1981, S. 106

^[30] Vgl. Däumler, Betriebliche Finanzwirtschaft, 2002, S. 46

^[31] Vgl. Olfert/ Reichel, Finanzierung, 2003, S.112

^[32] Vgl. Hausschild/ Sachs/ Witte, Finanzplanung und Finanzkontrolle, 1981, S. 113

^[33] Vgl. Perridon/ Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2002, S. 625

^[34] Vgl. Olfert/ Reichel, Finanzierung, 2003, S. 113

^[35] Vgl. Hausschild/ Sachs/ Witte, Finanzplanung und Finanzkontrolle, 1981, S. 119

^[36] Vgl. Perridon/ Steiner, Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2002, S. 625

^[37] Vgl. Rehkugler/ Schindel, Finanzierung, 1994, S. 214

^[38] Vgl. Olfert/ Reichel, Finanzierung, 2003, S.118

^[39] Vgl. Hausschild/ Sachs/ Witte, Finanzplanung und Finanzkontrolle, 1981, S. 86