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Das Konzept des Benchmarking. Darstellung und kritische Würdigung.

Hausarbeit (Hauptseminar) 2004 40 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellen und Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des Benchmarking
2.1. Entstehung und Verbreitung des Benchmarking-Konzeptes
2.2. Benchmarking-Definitionen und Einordnung des Konzeptes
2.3. Ziele und Voraussetzungen

3. Basiselemente des Benchmarking
3.1. Benchmarkingobjekte
3.2. Bewertungs- und Vergleichskriterien
3.3. Typen des Benchmarking
3.3.1. Internes Benchmarking
3.3.2. Externes Benchmarking
3.3.2.1. Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
3.3.2.2. Funktionales Benchmarking

4. Der Benchmarking – Prozess nach Robert C. Camp
4.1. Die Planungsphase
4.2. Die Analysephase
4.3. Die Integrationsphase
4.4. Die Aktionsphase
4.5. Die Reifephase

5. Kritische Würdigung
5.1. Gründe für Benchmarking und Vorteile für Unternehmen
5.2. Widerstände und Probleme

6. Schlussbetrachtung

7. Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis:

Tab. 4.1. Arten der Leistungslücken

Abb. 5.1. Gründe für Benchmarking

Abb. 7.1. Entwicklungsgenerationen des Benchmarking

Abb. 7.2. Interpretation der Definition Benchmarking nach R. Camp

Abb. 7.3. Arten von Benchmarking

Abb. 7.4. Die Benchmarking-Prozessschritte in 5 Stufen nach Camp

Abb. 7.5. Analyse eines Arbeitsprozesses

Abb. 7.6. Kostenvergleiche und Ableitung eines Benchmarks

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Gang der Untersuchung

„Nur ein Idiot glaubt, aus den Erfahrungen zu lernen. Ich ziehe es vor, aus den Erfahrungen anderer zu lernen, um von vornherein eigene Fehler zu vermeiden.“

Otto von Bismarck

In Zeiten eines immer härter werdenden Wettbewerbumfeldes ist dieses Zitat von Bismarck aktuell wie nie zuvor, denn muss man sich kontinuierlich mit den weltweit Besten, den „Besten der Besten“, vergleichen und von diesen lernen, um den langfristigen Erfolg und die Überlebensfähigkeit zu sichern. Unternehmen sehen sich einem immer größer werdenden Konkurrenzdruck ausgesetzt. Ausgelöst durch Globalisierung und Fusionen unterstützt von neuen Medien, wie dem Internet, müssen Unternehmen schneller und zielgerichteter Kundenwünsche am Markt befriedigen. Immer höhere Qualität zu gleich bleibenden Preisen wird verlangt. Länder wie Japan sind seit langen bekannt dafür, dass sie sich Produktinformationen von ihren Mitbewerbern beschaffen und benutzen, um die Schwächen ihrer Konkurrenten in Europa und Amerika herauszufinden und folglich Fehler bei eigenen Produkten zu vermeiden. Dies ist auch ein Grund, warum japanische Firmen so erfolgreich in der Automobilindustrie und in der Unterhaltungselektronik sind.

Das Japanische Wort dantotsu bedeutet „Das Bemühen der Beste der Besten zu sein“ und beschreibt sehr gut den Prozess, mit dem in Japan Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden.[1] Einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen und zu behalten ist der Schlüssel des Erfolges auf allen Wegen des Lebens sei es im Sport als auch im Geschäftsleben. Das Instrument Benchmarking soll die Unternehmen bei der Erfüllung dieser Anforderungen entscheidend unterstützen. Dabei ist es kein konkurrierendes Instrument, sondern vereint vorhandene Instrumente, und zeigt neue Sichtweisen auf.

In führenden Unternehmen erweist sich Benchmarking als Hilfsmittel zur Informationssammlung. Diese werden benötigt, um ständig besser zu werden und der Konkurrenz ein Schritt voraus zu sein.[2]

In dieser Arbeit soll das Konzept des Benchmarking kritisch dargestellt werden. Dabei wird im ersten Teil auf die Grundlagen des Benchmarking näher eingegangen. Nachfolgend werden die Elemente des Benchmarking erläutert und anschließend wird der Benchmarking-Prozess nach Camp dargestellt und am praktischen Beispiel veranschaulicht. Abschließend werden Vor- und Nachteile des Benchmarking gegenübergestellt.

2. Grundlagen des Benchmarking

2.1. Entstehung und Verbreitung des Benchmarking-Konzeptes

Das Benchmarking Konzept ist dem Ursprung nach ein Management-Werkzeug der Industrie, mit dem Leistungsvergleiche zwischen Unternehmen zum Zwecke der Stärkung der Markt- und Wettbewerbsposition entwickelt worden sind.[3] Der Beginn des Benchmarking wird historisch 1979 verankert und zwar ausgehend von dem amerikanischen Unternehmen Xerox. In dieser Zeit befand sich das Unternehmen, bedingt durch Qualitäts- und Kostenprobleme, in einer schwierigen Wettbewerbsposition. Daraufhin wurde analysiert, warum der Konkurrent Canon aus Japan einen Kopierer anbieten konnte, welcher wesentlich unter den Herstellkosten für vergleichbare Geräte bei Xerox lag. Aus diesem Benchmarking-Prozess bei Xerox wurde deutlich, dass nicht nur die Untersuchung des Erzeugnisses ausreichte, sondern das die Gestaltung der einzelnen Arbeitsabläufe im Unternehmen Canon entscheidend sind, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Seitdem stehen Methoden und Prozesse im Fokus des Benchmarking. Aufgrund der Umstellung der Fertigung und der Lagerhaltung und der enormen Anstrengung in Hinsicht der Kosten und Qualität konnte sich Xerox in der Folgezeit wieder erfolgreich am Markt etablieren. Neu und sensationell war vor allem das Benchmarking.[4] In diesem Zusammenhang ist der Name Robert C. Camp zu nennen, der in seinem Buch über die Erfahrungen der Xerox Company mit diesem Instrument berichtete, und somit als Mitbegründer des Benchmarking gilt. Zwei Jahre später führte Xerox ein branchenunabhängiges Benchmarking mit der Firma L.L. Bean in den Bereichen Logistik und Distribution durch, und zeigte somit, dass der Focus des Benchmarking nicht alleine auf dem Vergleich von Produktionsverfahren mit konkurrierenden Unternehmen liegen muss.[5]

Erst einige Jahr später als Konzerne wie IBM, Boing, Ford oder Motorola die Idee übernahmen, erlangte das Konzept, welches die Computerindustrie zum Zweck des Rechner- und Programmvergleichs nutzte, den Durchbruch in der Öffentlichkeit. Gerade japanische Unternehmen sind bekannt dafür, dass sie die Stärken und Schwächen der Konkurrenten beobachten und analysieren, um sich daraus einen Vorteil für das eigene Unternehmen zu verschaffen und demzufolge Fehler zu vermeiden. Toyota hatte sich bspw. bei der Gestaltung der Teilelieferung für die Fließbandproduktion von US-amerikanischen Supermarktketten inspirieren lassen, die in kürzester Zeit die Regale auffüllen.[6]

Anfang der 90er Jahre wurde Benchmarking als Kriterium des Malcom Baldrige Award in den USA und in Europa durch den European Quality-Award verstärkt. Im Rahmen dieser Qualitätsauszeichnungen wird versucht, die Leistungen der untersuchten Unternehmen mittels Kennzahlen-Vergleiche gegenüber den härtesten Wettbewerbern zu bewerten. Benchmarking hat deshalb auch zu einer schnellen Ausbreitung in den USA beigetragen.

In einigen amerikanischen Unternehmen führte das sogar dazu, dass Manager entlassen wurden, weil sie nicht Benchmarking eingesetzt haben, um die Kostenprobleme zu lösen.[7] In Deutschland fand das Benchmarking im Vergleich zu den USA lange Zeit kaum Einzug in die Unternehmenskultur. Denn bei zu vielen Unternehmen wurde meist nach hausinternen Zielen gestrebt, wie z.B. Budgeteinhaltung in allen Bereichen. Erst seit 1992/1993 wurde das Konzept zum „Erfolgsschlager“. Seit dieser Zeit gibt es eine explosionsartige Entwicklung in der Ausgestaltung und der versuchten Umsetzung des Konzeptes. Unternehmensberater wie z. B. Droege & Comp. bieten bspw. Unterstützung bei der Durchführung von Benchmarking an und versuchen Datenbanken aufzubauen, um Kontakte zwischen interessierten Firmen herzustellen. Eine Umfrage ergab, dass 100 % der Automobilhersteller Benchmarking-Erfahrungen haben, im Bereich Maschinen/Anlagenbau sind es 50 %. 1994 wurde das Informationszentrum Benchmarking (IZB) gegründet, welches für eine Verbreitung des Benchmarking und für die Auswahl von geeigneten Benchmarking-Partnern Hilfestellung leisten soll. Zu den Mitgliedern des IZB zählen Bosch, Bayer, Telekom, Siemens.[8]

Im Anhang auf S. 25 ist ergänzend ein Überblick über die Entwicklungsgenerationen des Benchmarking dargestellt. Im folgenden Kapitel wird der Begriff des Benchmarking und dessen Einordnung im Management näher erläutert, da dies die Grundlage für die weitere Darstellung des Konzeptes ist.

2.2. Benchmarking-Definitionen und Einordnung des Konzeptes

Im Zusammenhang mit seiner Anwendung im Unternehmen wird in der Literatur der Begriff Benchmarking auf viele unterschiedliche Arten interpretiert. Benchmarking bedeutet als Übersetzung aus dem Englischen >>Maßstäbe setzen<<.[9] Geht man nur von dem eigentlichen Begriff Benchmarking aus, so sind dort zwei Wörter miteinander verbunden – Benchmark und Marking. Zum einem bedeutet Benchmarking im wörtlichen Sinn eine Markierung, welche als Referenzpunkt verwendet werden kann. Benchmark wird demzufolge als etwas, das beobachtet und untersucht werden kann, definiert. Zum anderen ist in diesem Begriff auch eine Position enthalten, welche als Lage oder Platz verstanden wird, der beobachtet und untersucht werden kann.[10] Übertragen auf Produkt oder Prozesse im Unternehmen, bedeutet Benchmarking demnach, dass beste oder optimale Lösungen identifiziert und als Maßstäbe (Markierungspunkt) dem betrieblichen Handeln angelegt werden.

Eine formale Definition, welche auf alle Geschäftsbereiche anwendbar ist, wurde aus den Erfahrungen und den Erfolgen der Firma Xerox abgeleitet: „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktika zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“[11]

Es gibt mehre Gesichtspunkte in dieser Definition, die eine weitere Interpretation erfordern. Sie sind im Anhang S. 26 als Übersicht dargestellt.

Kreutz und Herter definierten Benchmarking konkreter, als „eine objektive, vergleichende Bewertung von Strategien, Prozesse, Funktionen und Verhaltensweisen mit Hilfe von quantitativen Indikatoren und qualitativer Messgrößen, die sich aus der direkten Analyse von Daten und Informationen einer repräsentativen Gruppe von ähnlichen oder konkurrierenden Unternehmen ergeben, die als die Weltbeste gelten.“[12] Ausgehend von einer Analyse der existierenden Aktivitäten und Praktiken im Unternehmen wollen diese verstanden werden, um dann einen externen Bezugspunkt zu setzen, anhand diesem die eigene Prozesse gemessen oder beurteilt werden können. Aus dem Vergleich des eigenen Unternehmens mit anderen Unternehmen lassen sich folglich Defizite erkennen und Wege zu ihrem Abbau identifizieren. Insbesondere der Vergleich mit artverwandten Branchen bzw. Funktionen ist es von Bedeutung, um den eigenen Wettbewerbsvorsprung konsequent auszubauen. Hierbei geht es nicht nur um bloßes Nachahmen, sondern darum, die Erfahrungen des anderen Unternehmens auf den Kontext des eigenen zu übertragen, denn es gibt kein Unternehmen, welches in verschiedenen Bereichen Top-Leistungen erbringt. Folglich ist es ineffizient das „Rad“ neu zu erfinden. So stellt bspw. in Zeiten der Just-in-time-Produktion die 13 Wochen Lieferzeit für Badmöbel eine wahre Zumutung für den Kunden dar. Ein Vergleich mit den Automobilzulieferer könnte offenbaren, wie diese Branche es schafft, dass von dem Auftragseingang bis zur Anlieferung nur wenige Stunden vergehen und damit eine schnelle und kundenfreundliche Lösung realisiert wird.[13] Der Kunde gibt die Erwartungen an die Leistungen vor und ist letztlich Richter ihrer Qualität. Xerox Ziel war es damals schon, Marktführung durch Qualität zu erreichen. Benchmarking, zusammen mit den Mitarbeitern und dem Qualitätsprozess wurde als Kernpunkt angesehen um das Ziel zu erreichen und die Kundenbedürfnisse zu verstehen. Ebenso werden Bestleistungen durch die Leistungen von Zulieferern und anderen Partnern durch Erfüllung von Funktionen bestimmt. Das ständige Streben nach Bestleistungen ist das gegenwärtige Ziel, das Benchmarking-Praktiken zugrunde liegt.[14]

» Einordnung des Konzeptes

Benchmarking kann wie bereits dargestellt als ein wichtiges Instrument zur strategisch orientierten Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung für alle Unternehmen, die ihre Leistungsprozesse und Produkte verbessern wollen, um dabei selbst Bestlösungen auf bestimmten Gebieten zu realisieren, angesehen werden. Dabei liegt der Focus auf dem Lernen von den Besten. Es erweitert die bisherigen Unternehmensanalysen und- vergleiche dahingehend, dass neben brancheninternen auch branchenexterne Vergleiche vorgenommen werden.[15] Benchmarking ist direkt mit den Konzepten des Lean Management und des Re-engineering verbunden, da es gewonnene Erkenntnisse erschließt und auf die Veränderung von Prozessen und Strukturen setzt. Es führt nicht nur zur Feststellung bestimmter Tatbestände und zu konkreten Schlussfolgerungen, sondern implementiert die Erkenntnisse in die Praxis des Unternehmens ein.[16] Damit ist Benchmarking weder ein Instrument zur Wertanalyse noch zur Wettbewerbsanalyse, sondern ein Instrument zum Beobachten und Verstehen, also den Voraussetzungen zum Lernen.[17] Benchmarking geht weiter als der traditionelle Betriebsvergleich, der nur einen Vergleich der Kennzahlen vorsieht. Das Lernen von anderen macht den entscheidenden Unterschied zum klassischen Betriebs- oder Kennzahlenvergleich aus.

2.3. Ziele und Voraussetzungen

Das Managementziel beim Benchmarking besteht darin, unabhängig der Branche diejenigen Unternehmen zu erkennen für die das Benchmarking durchgeführt werden soll und deren Bestleistungen aufzuzeigen, so dass deren Methoden und Praktiken erlernt und belegt werden können.[18] Weiterhin ist es das Ziel des Benchmarking diejenigen Prozesselemente, die für einen kennzahlenmäßig erfassten Leistungs- oder Kostenvorsprung verantwortlich sind, auch im eigenen Unternehmen einzuführen. Folglich müssen anderen Managementmethoden mit einbezogen werden, damit die Voraussetzungen für den Wettbewerbsvorsprung eines Unternehmens im Markt geschaffen werden.[19]

Wesentliche Schritte und Voraussetzungen zum Verständnis des Benchmarking sind:[20]

Verstehen der eigenen Geschäftsprozesse (Bewerten der Stärken und Schwächen der internen Arbeitsabläufe),

Kenntnis der führenden Unternehmen in der Branche (Stärken und Schwächen der Konkurrenz),

Lernen von den Besten (Marktführern) und Bestlösungen übernehmen und anpassen,

Gewinnung der Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz durch die Gestaltung von

Bestlösungen im eigenen Unternehmen.

Bei Anwendung dieser grundlegenden Schritte kann eine Verbesserung und Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit durch das Benchmarking erzielt werden. Dabei kann es sich um zwei Arten von Verbesserungen handeln:[21]

evolutionäre Verbesserungen, sind ständige, kleine Verbesserungen, wie z. B. die Wei- terentwicklung von Produkten;

revolutionäre Verbesserungen, sind völlig neue Problemlösungsansätze, wie z. B. die

Neuentwicklung von Verfahren.

Durch die Anwendung von Benchmarking können wichtige potentielle Verbesserungen im Hinblick auf den Kundennutzen von Produkten, der Qualität, der Produktivität von Leistungsprozessen sowie des Kostenanfalls erzielt werden. Durch ständige Lernprozesse im Unternehmen und dem Vergleich der führenden Konkurrenten können Bestleistungen erreicht werden und dadurch die Effektivität und die Effizienz im eigenen Unternehmen gesteigert werden. Aus diesem Grund sprachen Karlöf und Östblom von einem Übergang vom Benchmarking zum Benchlearning. Um ein solches "Learning" zu erreichen, sollte Benchmarking mit der Führungskräfteentwicklung und der betrieblichen Weiterbildung verknüpft werden. So führt ein Benchlearning zu einer „Neuausrichtung der Unternehmenskultur und Leistungsverbesserung".[22]

3. Basiselemente des Benchmarking

Benchmarking kann generell in jeder Organisation eingesetzt werden. Es kann das gesamte Unternehmen oder, wie häufig in der Praxis, Teilbereiche umfassen. Benchmarking - Konzeptionen können dabei nach der Auswahl der Objekte, der Partner und der Erfolgsindikatoren unterschieden werden.[23] Im folgenden Kapitel wird nun erläutert „Was“ (Objekte) und „Wer“ (Partner) beim Benchmarking mit welchen Kriterien verglichen, bewertet und verbessert werden soll.

3.1. Benchmarkingobjekte

Bei der Durchführung von Benchmarking-Studien ist es zunächst erforderlich, das Objekt bzw. den Gegenstand zu bestimmen, der verglichen, bewertet und verbessert werden soll. Dabei kann es sich um Produkte, Prozesse, Organisationsstrukturen oder Strategien des Unternehmens handeln. Die jeweiligen Objekte können inhaltlich sehr verschieden sein.[24] Zur Ermittlung von Benchmarking-Objekten werden häufig Kundenbefragungen oder auch Kostenanalysen durchgeführt. Dies geschieht um neben der Erhöhung der Kundenzufriedenheit folglich auch nachweisliche wirtschaftliche Vorteile für ein Unternehmen zu erschließen.[25] Der Umsatz pro Mitarbeiter oder die Lieferzeit zählen zu den Informationen, die recht einfach beschaffbar sind. Dagegen können Fehlerquoten oder Logistik-Kosten nur durch komplizierte Rechercheprozesse gewonnen werden.[26] Es sollten immer die Objekte ausgewählt werden, bei denen einen hoher Bedarf an Verbesserung bzw. Veränderung für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vorhanden ist. Je präziser diese Einschätzung vorgenommen wird, desto größer ist auch der Erfolg des Benchmarking für das Unternehmen. Nachfolgend werden die Arten des Benchmarking nach dessen Gegenstand aufgeführt.

» Produkt-/Dienstleistungs-Benchmarking

Das traditionelle Benchmarking hat sich überwiegend auf das Produkt-/Dienstleistungs-Benchmarking konzentriert, da es häufig zu Beginn von Benchmarking-Aktivitäten eines Unternehmens steht. Der Focus liegt dabei auf den relevanten Produktmerkmalen, die für die Kundenzufriedenheit und den Erfolg des Unternehmens bewertet und verglichen werden. Diese Merkmale können entweder direkt im Produkt oder in der Dienstleistung selbst enthalten (z. B. Softwaremerkmale) oder andere Kennzeichen des Produktes sein (z. B. Preis oder Garantien).[27]

» Prozeß-Benchmarking

Beim Prozeß-Benchmarking werden Prozesse (Arbeitsprozesse, Gesamtprozesse, etc.) im Unternehmen analysiert und Modifizierungsmöglichkeiten untersucht. Die Untersuchung von Arbeitsprozessen zeigt bspw., wie die Erzeugnisse erbracht werden. Diese Analyse ist wichtig, um Entwicklungsprozesse zu verstehen wie z.B. Praktiken bei F&E, Arbeitsmethoden, die Anwendung bestimmter Technologien etc.[28] Diese Prozessorientierung bietet enorme Vorteile für die Verbesserung der betrieblichen Leistungsprozesse und wird folglich bei vielen Unternehmen angewandt. Ist ein Unternehmen erst einmal bekannt für Produkte in erstklassige Qualität, ist das Interesse groß zu erfahren, wie dies erreicht wurde. Werden die gelernten Vorgehensweisen vom führenden Unternehmen im eigenen Unternehmen geschickt und gezielt angewandt kann ein langfristiger Erfolg erreicht werden.

»Organisations-Benchmarking und Strategie-Benchmarking

Bei diesen Arten des Benchmarking stehen die Organisationsstrukturen und Strategiearten im Zentrum der Analyse. Im Mittelpunkt des Organisations-Benchmarking steht die Aufbauorganisation. Die Vergleichbarkeit der strategischen Ziele beeinflusst beim Strategie-Benchmarking die Art und den Umfang der Wertung. An dieser Stelle ist anzumerken, dass, diese Arten des Benchmarking in der Praxis bisher kaum angewandt werden, weil noch große Verbesserungsmöglichkeiten in den Unternehmen bestehen.[29]

Abschließend ist festzustellen, dass Benchmarking ein andauernder Prozess des Analysierens der Produkte und Praktiken gegenüber den besten Wettbewerbern ist, die als Industrieführer am Markt anerkannt sind. Differenzen zu anderen Unternehmen sollen dabei aufgedeckt, Wege zur Verbesserung aufgezeigt und wettbewerbsorientierte Ziele ermittelt werden.

3.2. Bewertungs- und Vergleichskriterien

Um den Vergleich mit anderen Strukturen, Abteilungen, Unternehmen oder Kundenanforderungen zu ermöglichen bzw. zu erleichtern werden die definierten Objekte anhand von Kennzahlen gemessen. Die Kennzahlen bilden eine wichtige Grundlage für Benchmarking-Aktivitäten. Die Erfassung der eigenen Merkmalsausprägungen wird vorausgesetzt, um Stärken und Schwächen im eigenen Unternehmen aufzuzeigen. Das spätere <<Messen>> ist als quantitatives Beschreiben von Benchmarking-Objekten wichtig, um zu beurteilen, ob die Verbesserungsmaßnahmen (Optimierung) im Unternehmen Erfolg oder Misserfolg erzielt haben.[30] Dabei werden nicht nur betriebswirtschaftlich relevante Daten berücksichtigt (monetäre Größen), sondern auch weitere Daten, die für eine Beurteilung zukünftiger Leistungen relevant sind, wie z. B. Kundenbeziehungen etc. Nachfolgend sind einige Kennzahlen für den Vergleich bzw. die Bewertung von Benchmarking-Objekten aufgeführt:[31]

» Umsatz-Kennzahlen

- Umsatz (gesamt), Umsatz mit neuen Erzeugnissen

» Produktivität

- Ausstoß in Mengeneinheiten je Zeiteinheit, Jahresumsatz je Mitarbeiter

» Zeitangaben

- Lieferzeit, Durchlaufzeit, Dauer der Forschung und Entwicklung, Transportzeit

» Kosten und Preise

- Selbstkosten und Preise je Produktionseinheit, Prozesskosten, Projektkosten

» Kennzahlen des Kundennutzens und der Qualität

- Zuverlässigkeit, Fehlerfreiheit, Lebensdauer sowie Aussagen zur Qualität, Mitarbeiterzu-

friedenheit.

Folglich sollten bei jedem Benchmarking-Prozess die geeigneten Kennzahlen von vornherein bestimmt und festgelegt werden, damit der damit verbundene Analyseaufwand möglichst gering gehalten wird.

3.3. Typen des Benchmarking

Es gibt mehrere Arten des Benchmarking, wobei jede Art durch das Ziel oder den Gegenstand der jeweiligen Benchmarking-Tätigkeit definiert ist. Entsprechend dem Horizont des beabsichtigten Mess-, Positionierungs- und Lernaspektes können die folgenden Typen des Benchmarking unterschieden werden: Internes Benchmarking und Externes Benchmarking. Letzteres wird als Wettbewerbsorientiertes- und Funktionales Benchmarking unterschieden.[32] Der Grundprozess des Benchmarking ist aber bei den verschiedenen Benchmarking-Typen stets der gleiche. Jede Methode hat Vorzüge und Schwachstellen und wird in bestimmten Fällen eher angebracht sein als eine andere.

3.3.1. Internes Benchmarking

Viele, besonders große Unternehmen oder Konzerne verfügen über mehrere Standorte, haben mehrere gleiche oder gleichartige Bereiche, Abteilungen oder Filialen, mitunter auch in verschiedenen Ländern. Hier bietet sich an, Vergleichsanalysen durchzuführen, da ähnliche Funktionen in den verschiedensten Unternehmenseinheiten bestehen. Mit diesen Vergleichen sollen Ansatzpunkte aufgezeigt werden, die besten internen Geschäftspraktiken für die Organisation herauszufinden.[33]

In einer flächendeckenden Untersuchung ermittelt bspw. die Commerzbank seit 1993 in knapp 1.000 Filialen eigenen Kundenbefragungen, bei denen Wünsche ihren Kunden im Vordergrund stehen. Entsprechend des Stellenwertes der spezifischen Leistungen werden den Filialen gezielte Verbesserungsvorschläge offeriert und die Ergebnisse der jährlichen Kundenzufriedenheitsanalyse zu einem Parameter für variable Gehaltsbestandteile.[34]

Internes Benchmarking zeigt auf, dass es trotz Arbeitsanweisungen und Richtlinien Unterschiede in den Arbeitsprozessen einer Organisation gibt. Ziel ist es, den internen Leistungsstandard einer Organisation zu bestimmen. Der Zugang zu Daten und Informationen ist offen, da sich diese Art des Benchmarking auf das eigene Unternehmen beschränkt und keine Aufwendungen entstehen, um externe Benchmarking-Partner zu suchen.[35] Unternehmen profitieren davon, dass sie die besten Geschäftspraktiken bestimmen und die Informationen dann in andere Bereiche der Organisation übertragen.

Diese Methode wird oft zu Beginn von Benchmarking-Aktivitäten angewandt, da sie relativ einfach und schnell durchzuführen ist. Sie stellt jedoch keinen Ersatz für wettbewerbsorientiertes oder funktionales Benchmarking dar.

3.3.2. Externes Benchmarking

Beim externen Benchmarking werden Produkte und Geschäftsprozesse anderer Unternehmen zum Vergleich herangezogen, entweder mit dem Ziel der Stärkung der eigenen Marktposition (Wettbewerbsorientiertes Benchmarking) oder mit der Absicht, bestimmte Arbeitsabläufe oder Prozesse zu verbessern (funktionales Benchmarking). Ausschlaggebend ist beim externen Benchmarking, dass ein hoher Grad an Vergleichbarkeit, der zu untersuchenden Organisationen oder den betreffenden Erzeugnissen bestehen muss.[36] Man sollte demnach nie Äpfel mit Birnen vergleichen.

[...]


[1] Vgl. Camp, R., Benchmarking, 1994, S. IX

[2] Vgl. Leibfried, K., Benchmarking, 1993, S. 13

[3] Vgl. Camp, R., Benchmarking, 1994, S. 10

[4] Vgl. Bötel, C., Bedarfsanalyse, Nutzenbewertung und Benchmarking, 2000, S. 118

[5] Vgl. Camp, R., Benchmarking, 1994, S. 7 ff.

[6] Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1999, S. 242-243

[7] Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1999, S. 242-243

[8] Vgl. Hegele, C., Was kann der Apfel von der Birne lernen, 1999, S. 4

[9] Vgl. Meyer, J., Benchmarking, 1996, S. 5

[10] Vgl. Bichler, K., Logistik-Controlling mit Benchmarking, 1994, S. 32

[11] Vgl. T. Kearns, Chief Executive Officer, Xerox Corporation

[12] Vgl. Kreuz, W., Mit Benchmarking zur Weltspitze aufsteigen, 1995, S. 37

[13] Vgl. Hanser, P., asw- Benchmarking-Börse - Entfesseln Sie Ihr Marketing, 1997, S. 54

[14] Vgl. Camp, R., Benchmarking, 1994, S. 8

[15] Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1999, S. 243

[16] Vgl. Sabisch, H., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S. 14

[17] Vgl. Hanser, P., asw- Benchmarking-Börse - Entfesseln Sie Ihr Marketing, 1997, S. 54

[18] Vgl. Camp, R., Benchmarking, 1994, S. 11

[19] Vgl. Sabisch, H., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S. 16

[20] Vgl. Camp, R., Benchmarking, 1994, S. 4-5

[21] Vgl. Sabisch, H., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S. 17

[22] Vgl. Sabisch, H., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S. 18

[23] Vgl. Bötel, C., Bedarfsanalyse, Nutzenbewertung und Benchmarking, 2000, S. 127

[24] Vgl. Sabisch, H., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S. 21

[25] Vgl. Pieske, R., Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen, 1994, S. 20

[26] Vgl. Bichler, K., Logistik-Controlling mit Benchmarking, 1994, S. 35

[27] Vgl. Sabisch, H., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S. 22

[28] Vgl. Bichler, K., Logistik-Controlling mit Benchmarking, 1994, S. 35

[29] Vgl. Sabisch, H., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S. 22

[30] Vgl. Pieske, R., Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen, 1994, S. 19-20

[31] Vgl. Sabisch, H., Integriertes Benchmarking für Produkte und Produktentwicklungsprozesse, 1997, S. 23-25

[32] Vgl. Pieske, R., Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen, 1994, S. 20

[33] Vgl. Karlöf, B., Östblom, S., Das Benchmarking-Konzept, 1994, S. 62

[34] Vgl. Hessler, A., Internes Benchmarking - Auf sicheren Weg zur Kundenzufriedenheit, 1997, S.56

[35] Vgl. Karlöf, B., Östblom, S., Das Benchmarking-Konzept, 1994, S. 62-63

[36] Vgl. Karlöf, B., Östblom, S , Das Benchmarking-Konzept, 1994, S. 65

Details

Seiten
40
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638265928
ISBN (Buch)
9783638915304
Dateigröße
601 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v23474
Institution / Hochschule
Fachhochschule Erfurt – Studienschwerpunkt: Prüfungs- und Steuerwesen
Note
1,3
Schlagworte
Konzept Benchmarking Darstellung Würdigung Thema Benchmarking
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