CRM - Betrachtung wichtiger Prozesse im Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Unternehmen im Wandel (Der Weg zu CRM)

2 Grundlagen des CRM
2.1 Begriff
2.2 Aufgaben und Ziele

3 Elemente eines ganzheitlichen CRM

4 Analyse der Komponenten eines CRM-Systems
4.1 Überblick
4.1.1 Systemarchitektur
4.1.2 Das Closed Loop-Konzept
4.2 Kollaboratives CRM
4.2.1 Kollaboration
4.2.2 Abgrenzung
4.2.3 Customer Interaction Center
4.3 Operatives CRM
4.3.1 Abgrenzung
4.3.2 Marketing
4.3.3 Vertrieb
4.3.4 Service
4.4 Analytisches CRM
4.4.1 Definition und Aufgaben
4.4.2 OLAP
4.4.3 Data Mining
4.4.4 Database Marketing

5 Fazit und visionärer Ausblick

Glossar

Literaturverzeichnis

Internetquellverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: CRM-Kundenzyklus

Abbildung 2: Elemente eines ganzheitlichen CRM

Abbildung 3: CRM-Architektur

Abbildung 4: Abgrenzung der CRM-Prozesse

Abbildung 5: Mehrdimensionaler Datenwürfel

Abbildung 6: OLAP-Navigation in Hierarchien

Abbildung 7: Customer Buying Cycle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Unternehmen im Wandel (Der Weg zu CRM)

In den siebziger Jahren war das Marktgeschehen noch maßgeblich von den Verkäufern dominiert. Diese interessierten sich in der Regel wenig dafür, welche Produkte von welchen Kunden gekauft wurden. Im Vordergrund des Interesses stand die Produktion von Gütern. Massenmarketing mit wenig Wettbewerb und einer strengen Fokussierung auf die Eigenschaften der Produkte war die Regel. Doch die Märkte haben sich verändert.

Bei der Betrachtung der gegenwärtigen Marktsituation wird oftmals von einem Hyperwettbewerb gesprochen. Einem vielschichtiger, schneller und aggressiver ablaufenden Wettbewerb, den Unternehmen aller Branchen und Größen zu spüren bekommen. Dieser ist durch zunehmende globale Konkurrenz, steigendem Margendruck und dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt gekennzeichnet.^[1]

Aber nicht nur die Märkte befinden sich in einem grundlegenden Wandel. Auch die Käufer sind durch einen besseren Zugang zu Informationen, insbesondere Produktinformationen und –Tests informierter und dadurch anspruchsvoller in Bezug auf Qualität, Preis und Service. Sie zeigen eine hohe Erwartungshaltung gegenüber Produkten und Dienstleistungen und eine abnehmende Markenloyalität aufgrund der Substituierbarkeit der Produkte und Anbieter.^[2] Die Kundenbedürfnisse ändern sich dabei immer schneller und müssen in immer kürzeren Abständen aktualisiert und überprüft werden. Wer in der Lage ist, die individuellen Bedürfnisse der Kunden zu adaptieren, bzw. sie sogar zu antizipieren, kann dadurch entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen.^[3]

Aufgrund dieser Gegebenheiten erkennen immer mehr Unternehmen, dass hier ein grundlegender Wechsel der Ausrichtung des gesamten Unternehmens erforderlich ist, um auch in Zukunft auf dem Markt bestehen zu können. In der Literatur wird hier von einem Wechsel von der Produkt- zur Kundenorientierung gesprochen. „Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für Kunden zu finden.“^[4]

Diese Studienarbeit vermittelt im ersten Abschnitt einen allgemeinen Überblick über Customer Relationship Management. Aufgaben und Ziele eines CRM-Systems betrachtet Kapitel 2 aus strategischer Sicht. Für ein erfolgreiches CRM-Projekt ist es nicht damit getan, eine Software zu installieren. Vielmehr ist es erforderlich, das gesamte Unternehmen auf den Kunden auszurichten (Kapitel 3).

Der Schwerpunkt dieser Studienarbeit liegt auf der Betrachtung der zentralen Komponenten eines CRM-Systems (Kapitel 4), wobei hier besonders die Prozesse Marketing, Vertrieb und Service als Bestandteile des operativen CRM hervorgehoben werden (Kapitel 4.3)

Den Abschluss bildet ein Ausblick auf zukünftige Einsatzpotentiale von CRM aus Sicht des Autors.

2 Grundlagen des CRM

2.1 Begriff

Der Begriff Customer Relationship Management wird in Literatur und Praxis auf vielfältige, zum Teil recht kontroverse Art und Weise ausgelegt. Eine mögliche Definition liefert Türk/Gratzl/Petri/Vetter (2003, Seite 322): „Customer Relationship Management (CRM) ist eine ganzheitliche Unternehmensphilosophie und –Strategie, bei der der Kunde im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht, wobei die Bedürfnisse bestehender und potenzieller Kunden mit eingebunden sind.“^[5]

2.2 Aufgaben und Ziele

Unter CRM wird also die gesamte Interaktion des Unternehmens mit seinen bestehenden und potentiellen Kunden verstanden. Dabei wird versucht, aus vielfältigen Merkmalen und Motiven die individuellen Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden abzuleiten. Ebenso wichtig ist die Unterstützung aller Kundenprozesse (Erstkontakt, Pre-Sale, Sale, After-Sale, Re-Sales). Diesen CRM-Kundenzyklus veranschaulicht Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: CRM-Kundenzyklus^[6]

Als zentrale Aufgabe und gleichzeitig zentrales Ziel des CRM kann somit der Aufbau, die fortwährende Optimierung sowie der Erhalt dauerhafter und vor allem profitabler Kundenbeziehungen bezeichnet werden. Dieses Ziel kann auf verschiedene Weise aufgespalten werden. Eine Möglichkeit ist die Betrachtung des Kunden zu unterschiedlichen Zeitpunkten der Kundenbeziehung. Je nach Zeitpunkt hat der Kunde eine andere Beziehungsintensität und andere Bedürfnisse. Das Unternehmen muss also jeweils unterschiedliche Mittel einsetzen, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen und die Kundenbeziehung zu festigen.

3 Elemente eines ganzheitlichen CRM

Für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement reicht es nicht aus, eine CRM-Software in einem Unternehmen einzuführen.^[7] Vielmehr sollte CRM als Geschäftsphilosophie gesehen werden, welche durch die konsequente Anpassung und Ausrichtung aller internen Geschäftsprozesse auf den Kunden umgesetzt wird.^[8] Hierfür bedarf es einer klaren Strategie und der organisatorischen Umsetzung in adäquate Unternehmensprozesse. Darüber hinaus müssen sich alle Mitarbeiter mit dieser Strategie identifizieren und Kundenorientierung in ihrer Einstellung und in ihrem Verhalten verankern.^[9]

Nicht zuletzt sollte auch die Entwicklung einer technischen Infrastruktur mit adäquater Hard- und Software genannt werden. Ein grundlegendes Element sind hier integrierte Datenbanken, auf welchen die Kundeninformationen gespeichert und allen Unternehmensbereichen zur Verfügung gestellt werden. Ohne begleitende Maßnahmen sind diese jedoch wenig Erfolg versprechend.^[10] Weniger als die Hälfte der erzielten Wirkung in einem CRM-Projekt hängt laut einer Studie von Accenture von der verwendeten Technologie ab. Auf sie entfällt lediglich ein Anteil von 40 Prozent.^[11]

Bei Betrachtung der einzelnen Elemente erscheint nur ein ganzheitlicher Ansatz sinnvoll, bei dem alle Bereiche zu einer konsistenten Unternehmenslösung zusammengeführt werden. Nur so kann das Potential eines CRM-Konzeptes voll ausgeschöpft werden (Abb. 2).^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente eines ganzheitlichen CRM^[13]

4 Analyse der Komponenten eines CRM-Systems

4.1 Überblick

4.1.1 Systemarchitektur

”Das vorrangigste Ziel des Computereinsatzes im Kundenbeziehungsmanagement ist zweifellos der Gewinn von Wettbewerbsvorteilen durch ein verbessertes Informationsmanagement und eine verstärkte Kundenorientierung”.^[14] Die Schlüsseltechnologien, die ein ganzheitliches CRM-System möglich machen, sind Data Warehouse und Data Mining (siehe 4.4). Basis eines erfolgreichen CRM sind Informationen aus verschiedenen operativen Quellen, wie beispielsweise aus den transaktionsorientierten Systemen Computer Aided Selling (CAS) oder Sales Force Automation (SFA)^[15], dem Kundenmanagement aus dem Call Center und in letzter Zeit vermehrt Daten aus dem Internet. Hinzu kommen Daten aus externen Quellen und Produktinformationen. Dabei schließt das Data Warehouse die Lücke zwischen operativen Systemen, der Planung und der Steuerung der Marketing-Aktivitäten. Die Aktionsdaten aus den operativen Systemen fließen in das Data Warehouse, das rückgekoppelt mit den operativen Systemen dafür sorgt, dass die Analyseergebnisse in der Praxis umgesetzt werden. Bei Telefonaktionen über das Call Center z.B. kann der Mitarbeiter sich auf ein detailliertes Kundenprofil stützen, anstatt blind auf den Kunden einzugehen. Die Reaktionsdaten des Kunden fließen dann wieder in das Data Warehouse zurück und dienen so als Basis für zukünftige Marketingstrategien (siehe 5.1).^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: CRM-Architektur^[17]

4.1.2 Das Closed Loop-Konzept

Ein wesentlicher Bestandteil des Customer Relationship Managements ist die integrierte Betrachtung der operativen Prozesse Marketing, Vertrieb und Service (siehe 4.3). Um das volle Potential von Customer Relationship Management ausschöpfen zu können, muss der Informationsfluss innerhalb und zwischen diesen Prozessen sichergestellt werden. Sämtliche Daten, welche durch die Marketing-, Vertriebs-, und Serviceaktivitäten gewonnen werden, werden im Backoffice-, und analytischen Bereich (siehe 4.4.) ausgewertet, verdichtet und/oder ergänzt um Daten aus anderen Unternehmensbereichen. Diese Daten können dann wieder in den operativen Teil zurückfließen zum Zwecke der Planung oder Information für zukünftige Kundenkontakte. Man spricht hierbei von einem geschlossenen Kreislauf, einem so genannten Closed Loop.^[18]

Im Einzelnen werden dem Closed Loop folgende Elemente zugeordnet:

- Datenbeschaffung: Informationen sammeln, verdichten, zusammenführen und autorisierten Anwendern zur Verfügung stellen (Data Warehouse, siehe 4.4)^[19]
- Kundenanalyse: Auswertung der Daten durch Data-Mining (siehe 4.4.3)
- Maßnahmen: Analyseergebnisse fließen zur Entscheidungs-Unterstützung in die operativen Prozesse ein
- Permanente Verbesserung: Rückführung der Ergebnisse und Bereitstellung dieser Information führen zu einer sukzessiven Verbesserung der Datenbasis

4.2 Kollaboratives CRM

4.2.1 Kollaboration

Die Unternehmensberatung Gartner Consulting definiert die betriebs-wirtschaftliche Kollaboration als „Zusammenarbeit gegenseitig abhängiger Partner auf ein gemeinsames Ziel mit individueller und gemeinschaftlicher Ergebnis-Verantwortung".^[20]

Durch die Einbindung von Lieferanten und Kunden in ein kooperatives System der Wertschöpfung ergeben sich neben Kostenvorteilen auch Zeit- und Wissensvorsprünge für die beteiligten Partner. Eine effiziente Kollaboration und die damit verbundenen Vorteile werden zunehmend wichtiger. Eine steigende Zahl Unternehmen macht die Erfahrung, dass das Potential zur Steigerung der Effizienz im eigenen Unternehmen weitgehend ausgeschöpft ist und eine Steigerung von Gewinn und Shareholder Value oftmals nur noch über eine erhöhte Effizienz in der Lieferkette zu erreichen ist.

4.2.2 Abgrenzung

Das kollaborative CRM (in der Literatur teilweise auch kommunikatives CRM genannt) umfasst die gesamte Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller möglichen Kommunikationskanäle des Unternehmens zum Kunden. Solche Kanäle bedienen sich unterschiedlicher Medien wie z.B. das Internet, E-Mail, Mailing-Aktionen, das Telefon, Fax, Mobiltelefone oder Fernsehen und Radio. Ebenso zählen hierzu persönliche Kontakte seitens Unternehmensrepräsentanten bei Besuchen, Messen oder auch im direkten Verkaufsgespräch. Man unterscheidet Outbound-Kontaktaufnahme (das Unternehmen tritt über einen dieser Kommunikationskanäle mit dem (potentiellen) Kunden in Verbindung) und Inbound-Kontaktaufnahme (der Kunde selbst nimmt Kontakt mit dem Unternehmen auf).^[21]

Wichtig ist hierbei, dass alle Kommunikationskanäle vollständig integriert sind und nicht mehr isoliert betrachtet werden. Für den Kunden muss diese horizontale Integration sicherstellen, dass er jederzeit zwischen allen Kontaktmöglichkeiten wählen und wechseln kann.^[22] In der Kommunikation mit seinem jeweils neuen Kontaktpartner darf der Kunde nicht das Gefühl bekommen, wieder „bei Null“ anzufangen. Eine erfolgreiche Kundenbetreuung ist deshalb auf die umfassende Information der Mitarbeiter während des Kontakts mit dem Kunden angewiesen, damit diese den Faden genau dort aufgreifen können, wo die letzte Kommunikation endete.^[23]

Diese Ausrichtung entspricht der Aufgabe eines Customer Interaction Center (CIC). Hierbei handelt es sich um eine Weiterentwicklung des klassischen Call Centers.^[24]

[...]

^[1] Vgl. G.Wöhe: Einführung in die Allgemeine BWL, 20. Auflage, Verlag Vahlen, 2000, S. 480

^[2] Vgl. Buck-Emnden,R.: mySAP CRM – Geschäftserfolg mit dem neuen Kundenbeziehungsmanagement, Galileo Press GmbH Bonn, 2002, S. 21

^[3] Vgl. Raab/Lorbacher: Customer Relationship Management, Sauer Verlag, Heidelberg 2002, S. 11

^[4] Rapp,R.: Customer Relationship Management, Campus Verlag, Frankfurt/Main 2000, S. 43

^[5] Türk et al.: mySAP Einführung, Addison-Wesley Verlag, München 2003, S. 322

^[6] in Anlehung an: Raab/Lorbacher, a.a.O., S. 12

^[7] Vgl. Buck-Emnden, R., a.a.O., S. 23

^[8] Vgl. Aries, L.: Unternehmenserfolg durch professionellen Vertrieb, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2. Auflage 2001, S. 212

^[9] Vgl. Buck-Emnden, R., a.a.O., S. 23

^[10] Vgl. Raab/Lorbacher, a.a.O., S. 13

^[11] Vgl. Göbbel, K.: Customer Relationship Management in der Praxis, IT.Services,02/2001, S.27

^[12] Vgl. Buck-Emnden, R., a.a.O., S. 23

^[13] in Anlehung an: Raab/Lorbacher: a.a.O., S. 14

^[14] Schwetz, W.: Customer Relationship Management, Wiesbaden, 2000, S. 97

^[15] siehe Glossar

^[16] Vgl. Zipser, A. (2000): Kundenorientierte Prozeß-Steuerung mit Hilfe moderner Informationssysteme , in: Customer-Lifetime-Value-Management, Hofmann/Mertiens (Hrsg.), Wiesbaden,2000, S. 192f.

^[17] in Anlehnung an: Türk et al., a.a.O., S.323

^[18] Türk et al.: a.a.O., S. 324

^[19] Vgl. zum Folgenden: Klein, C. , CRM: Analytisch oder Operativ ; erschienen in acquisa, Ausgabe 12/2000

^[20] http://www.reuters.at/2625.html

^[21] Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D.: CRM – Ein Überblick, in: Helmke, S., Dangelmaier, W. (Hrsg.), Effektives Customer Relationship Management, Gabler Verlag, Wiesbaden 2001, S. 3-37

^[22] Vgl. Knox, S., Maklan, S., Ryals, L.: Customer Relationship Management (CRM) -Building the Business Case,Harlow: Pearson Education, London 2000

^[23] Vgl. Link, J.: Customer Relationship Management: Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte Informationssysteme, Springer Verlag, Heidelberg 2001. S.4f.

^[24] Vgl. Hippner, H., Wilde, K.D., a.a.O., S. 30f.