Nutzenpotentiale und Problemfelder eines kooperativen Führungsstils

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Herleitung der Themenstellung: Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Führungsstile.
1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit...

2. Grundcharakteristika von Führungsstilen
2.1 Definition Führungsstile und Abgrenzung zu Führungsverhalten
2.2 Spektrum an unterschiedlichen idealtypischen Führungsstilen
2.2.1 Autoritärer Führungsstil
2.2.2 Laissez Faire Führungsstil
2.2.3 Kooperativer Führungsstil
2.3 Auswahl eines situationsgerechten Führungsstils

3. Grundmerkmale eines kooperativen Führungsstils
3.1 Definition des kooperativen Führungsstils
3.2 Wirksame Führung anhand der Zielsetzung des kooperativen Führungsstils
3.3 Kerninhalte des kooperativen Führungsstils
3.4 Entscheidungsspielraum von Führungskraft und Mitarbeiter im kooperativen Kontinuumansatz von Tannenbaum und Schmidt

4. Nutzenpotentiale des kooperativen Führungsstils
4.1 Nutzen für den Vorgesetzten
4.2 Nutzen für Mitarbeiter
4.3 Nutzen für das Gesamtunternehmen

5. Problemfelder eines kooperativen Führungsstils
5.1 Fehlende Kooperationskompetenz auf Mitarbeiterseite
5.2 Anwendungsprobleme auf Vorgesetztenseite
5.3 Innere Teamkonflikte
5.4 Fehlende Voraussetzungen auf Ebene des Gesamtunternehmens

6. Referenzbefragung von Mitarbeitern und Führungskräften einer Unternehmung zur Erfahrung mit einem kooperativen Führungsstil
6.1 Anspruch und Methodik der Referenzbefragung
6.2 Ergebnisse der Befragung
6.2.1 Wahrnehmung von Mitarbeitern zum kooperativen Führungsstil
6.2.2 Grundlegene Erfahrung von Führungskräften gegenüber eines kooperativen Führungsstils
6.3 Analyse der Problemfelder von Mitarbeiter- und Vorgesetztenseite

7. Ergebnisse einer Führungskräfte- und Mitarbeiterbefragung zum Thema „Selbst- und Fremdeinschätzung von Führungskräften und ihrer Führungsstile im Unternehmen“
7.1 Ansatz zur Selbst- und Fremdeinschätzungsermittlung
7.2 Fremdeinschätzung der Mitarbeiter anhand eines Onlinefragebogens
7.3 Selbsteinschätzung der Führungskräfte anhand eines Onlinefragebogens
7.4 Darstellung und Vergleich der Befragung von Führungskräften und Mitarbeitern

8. Schlussfolgerung aus der Befragung bezüglich der Anwendung des kooperativen Führungsstils
8.1 Unterschiede zwischen Theorie und Praxis
8.2 Praxisorientierte Anwendungsvoraussetzungen

9. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungsstiltypologie nach Wunderer

Abbildung 2:Dimensionen kooperativer Führung

Abbildung 3: Entscheidungsteilhabe von Mitarbeitern

Abbildung 4: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 5: Problementstehung beim Mitarbeiter

Abbildung 6: Problementstehung beim Vorgesetzten

Abbildung 7: Ergebnisse zur Fremdeinschätzung durch Mitarbeiter

Abbildung 8: Ergebnisse zur Selbsteinschätzung durch Führungskräfte

Abbildung 9: Ergebnisse zur Befragung der Selbst- und Fremdeinschätzung

Abbildung 10: Vorteil der kooperativen Führung

1. Einführung

1.1 Herleitung der Themenstellung: Gestaltung von Führungsbeziehungen durch Füh- rungsstile

„Führung ist die Fähigkeit, eine Gruppe von Individuen so zu beeinflussen, dass sie auf die Erreichung von bestimmten Zielen hinarbeiten. Häufig bietet dabei die formale Position in der Organisationshierarchie die Quelle des Einflusses.“¹

Das bedeutet nicht, dass jeder Vorgesetzte, der eine Führungsposition eingenommen hat, automatisch eine begabte Führungskraft mit ausgezeichneten Führungsqualitäten gegenüber seiner Mitarbeiter ist. Innerhalb der Führungslehre aus der Literatur wird nach Eigenschafts- und Verhaltenstheorien unterschieden.²

Der Kernbereich der Führungslehre und Führungsforschung beinhaltet die Gestaltung von Führungsbeziehungen. Von besonderem Interesse sind hier die theoretischen Gestaltungs- fragen für die Praxis. Allerdings sollte das Führungswissen nicht nur darauf beschränkt wer- den. Es bleibt jedoch bei einem unsicheren Unterfangen, sofern keine genaue Kenntnisse und Funktionsweisen von gestalterischen Maßnahmen vorliegen. Auf vielfältige Weise kön- nen Führungsbeziehungen realisiert werden. Eine Möglichkeit dafür bieten die Führungsstile. Es gibt bereits eine Vielzahl von Führungsstilen mit unterschiedlichem Führungsverhalten durch die Führenden.³

Innerhalb dieser Vielzahl von Führungsstilen zeigen sich die Unterschiede vor allem durch: die Freiräume für Mitarbeiter bei der Gestaltung ihrer Arbeits- und Zielerreichung, die Art der Entscheidungsfindung innerhalb von Prozessen oder Problemen und dem Delegieren von Aufgaben durch den Vorgesetzten.⁴

Führungsstile unterscheiden sich demnach also nach der Art und Weise, wie der Vorgesetzte seine Führungsaufgaben gegenüber seiner Mitarbeiter und dem gesamten Unternehmen ausübt und diese wahrnimmt. Es gibt eine Reihe idealtypischer Führungsstile die mit unterschiedlichen Eigenschaften und Maßnahmen in den Unternehmen Anwendung finden, dazu zählt auch der kooperative Führungsstil.⁵

1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der Wunsch nach Kooperation im Bereich der Führung wächst. Eine Befragung des bayeri- schen Arbeitsministeriums 1986 hat ergeben, dass 85 % der Befragten auf die Frage: „Wel- chen Führungsstil wünschen Sie sich?“, mit „kooperativer Führungsstil“ geantwortet haben. Im Jahre 1979 haben hingegen „nur“ 78,9 % der Befragten für den kooperativen Führungsstil gestimmt.⁶

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, anhand von Literatur und einer Befragung zum kooperativen Führungsstil in einem Unternehmen zu ermitteln, welche Erfahrungen Mitarbeiter und Führungskräfte bisher mit dem Führungsstil gemacht haben und ob sie diesen Führungsstil eher als Vorteil oder Nachteil für sich selbst sehen. Es wird dabei sowohl auf die Vorteile des Führungsstils für Mitarbeiter, Führungskraft und Unternehmen eingegangen sowie auf die Nachteile und Problemfelder durch diese Art von Führungsstil.

Nach der Einleitung wird im zweiten Teil der Arbeit eine ausführliche Literaturrecherche mit dem Schwerpunkt auf die Definition der verschiedenen Führungsstile und der Abgrenzung zum Führungsverhalten eingegangen. Weiter werden die Grundmerkmale der kooperativen Führung behandelt, um eine Übersichtüber die Kerninhalte, die Wirkung und des Entschei- dungsspielraums des Führungsstils zu erzielen. Darauf aufbauend sollen die Nutzenpotentia- le und Problemfelder erarbeitet werden. Die Nutzenpotentiale sollen nicht nur aufzeigen, welchen Vorteil die Mitarbeiter aus diesem Führungsstil erzielen, sondern auch für die Füh- rungskräfte selbst und das gesamte Unternehmen. Die Problemfelder werden darstellen, wie die Probleme innerhalb dieser Führung entstehen können und mit welchen Maßnahmen durch Mitarbeiter und Führungskräfte die Probleme behoben werden können oder gar nicht erst entstehen lassen.

Im sechsten und siebten Abschnitt werden mit Hilfe einer Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften innerhalb eines Unternehmens die bisherigen Erfahrungen ausgewertet. Dabei dient die Selbst- und Fremdeinschätzung zum Vergleich der unterschiedlichen Auffassungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.

Auf Grundlage der Befragung werden im achten Teil der Arbeit die Unterschiede zwischen Theorie und Praxis zum kooperativen Führungsstil dargestellt. Dabei wird auch auf die pra- xisorientierten Anwendungsvoraussetzungen für Mitarbeiter und Vorgesetzte eingegangen.

2. Grundcharakteristika von Führungsstilen

2.1 Definition Führungsstile und Abgrenzung zu Führungsverhalten

„Unter Führungsstil verstehen wir die längerfristige geübte Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern.“⁷

Ein erkennbares Muster im Verhalten einer Führungskraft wird demnach als Führungsstil dargestellt. Was nicht heißt, dass jedes sich wiederholende Detail eines Führungsverhaltens als Führungsstil zu betrachten ist. Zur Gestaltung der Führungsbeziehung bezeichnet ein Führungsstil also vielmehr die Grundausrichtung des Führungsverhaltens.⁸ In der Literatur werden zahlreiche Führungsstile unterschieden und definiert. Dabei dienen drei hauptsächlich Merkmale zur Unterscheidung der Führungsstile:

- Das Ausmaß ihrer Aufgaben- bzw. Unternehmensorientierung
- Das Ausmaß ihrer Mitarbeiterorientierung
- Das Ausmaß ihrer Partizipationsorientierung⁹

Weiterhin wird unter Führungsstil also die Art und Weise verstanden, wie der Vorgesetzte seine Führungsaufgaben wahrnimmt.¹⁰ Der Führungsstil lässt sich untergliedern nach Führungsinhalt, Führungsumfang und Führungsorganisation.¹¹

Der Führungsinhalt unterscheidet die aufgabenorientierte und personenorientierte Führung. In der Aufgabenorientierung steht die Definition von Zielen und Kontrolle der Zielerreichung im Vordergrund. Die personenorientierte Führung beinhaltet die Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter und Rücksichtnahme auf individuelle Bedürfnisse.¹²

Das Kriterium des Führungsumfangs beinhaltet die Beteiligung der Mitarbeiter am Führungshandeln. Ausschlaggebend dafür ist ob das Führungsverhalten kooperativ oder autoritär gekennzeichnet ist.¹³

Das Ausmaß der Regelung umfasst die Führungsorganisation in Form von formaler und informaler Führung. In der formalen Führung werden Kompetenz, Aufgabe und Verantwortung klar definiert und abgegrenzt ausgeübt. Eine informale Führung wird von Personen wahrgenommen, die nicht formal für eine Führungsfunktion vorhergesehen sind, sondern durch Persönlichkeit, Fachkompetenz und Erfahrung Einfluss ausüben.¹⁴ Das Verhalten der Führungskräfte wird anhand von möglichen Verhaltensformen oder Leitmaximen betrachtet. Aus diesem Führungsverhalten der Führungskräfte, wird ein Gesamtspektrum an verschiedenen Führungsstilen dargestellt.¹⁵

2.2 Spektrum an unterschiedlichen idealtypischen Führungsstilen

2.2.1 Autoritärer Führungsstil

„Beim autoritären oder autokratischen Führungsstil gibt der Vorgesetzte, der Chef, vor was zu tun ist. Sein wichtiges Führungsmittel sind Anweisungen. Es ist ganz typisch für ihn, dass er verlangt, dass seine Anweisungen sofort befolgt werden.“¹⁶

Die Legitimationsmacht ist somit das Mittel des autoritären Vorgesetzten. Als Autarkischer und Kenntnisreicher Vorgesetzte, besitzt nur er die Anweisungs- und auch die Entscheidungskompetenz. Ohne Ankündigung durch den Vorgesetzten kontrolliert dieser die Aufgaben, die er dem Mitarbeiterübertragen hat. Der Mitarbeiter hat die Aufgaben auszuführen und versteht sich lediglich als Befehlsempfänger. Er selbst hat kein Kontrollrecht gegenüber seinem Vorgesetzten. Geprägt ist der autoritäre Führungsstil daher durch personelle Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle.¹⁷

Nur der Vorgesetzte selbst trifft anstehende Entscheidungen, diese Entscheidungen haben die Mitarbeiter zu akzeptieren. Das kann durchaus zum Vorteil des autoritären Führungsstils werden, da dies eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit sowie eine klare Rollenverteilung mit sich bringt.¹⁸ Der autoritäre Führungsstil wird auch eindimensionale Führung genannt, da diese Form der Führung durch starke Aufgaben- und Leistungsorientierung gekennzeichnet ist. Welcher Vorgesetzte seine „Untergebenen“ besonders geschickt zur Höchstleistung bringen kann, würde demnach als gute Führungskraft gelten.¹⁹

Eine autoritär geführte Gruppe lässt sich an folgenden Merkmalen erkennen:

- überwiegend hohe Spannung, sowie Konflikte innerhalb der Gruppe
- gegenüber dem Vorgesetzten sind die Mitarbeiter gehorsam bzw. es kann zu einem unterwürfigen Gruppenverhalten kommen
- höhere Arbeitsintensität
- in Abwesenheit des Vorgesetzten wird die Arbeit unterbrochen²⁰

Die autoritäre Führungskraft erzielt laut Malik keine nachhaltigen Resultate. Demnach sollte sich eine Unternehmung von einer autoritären Führungskraft trennen, um Probleme für die Organisation zu vermeiden.²¹

2.2.2 Laissez Faire Führungsstil

„Mit `laissez-faire` wurde eine anarchische, distanzierte und desinteressierte Haltung der Führungsperson beschrieben, die es den Geführtenüberließ, zu tun oder zu lassen, was sie wollten und sich weder mit Anordnungen noch Anregungen einmischte.“²² Duldung und Ungezwungenheit bedeutet der aus dem Französisch stammende Begriff „laissez faire“.²³ Dem Mitarbeiter werden in diesem Führungsstil ein hoher Grad an Selbstbestimmung und viele Freiheiten gewährt. Was für diesen Führungsstil bedeutet, dass die Mitarbeiter fähig sein sollen, richtige Wege und Aufgaben selbstständig zu erkennen, ohne dass der Vorge- setzte hier handeln muss. Die Gruppe trägt selbst die Verantwortungüber ihre Entscheidun- gen und deren Überprüfung.²⁴

Der laissez faire Führungsstil bringt für die Mitarbeiter einige Vorteile mit sich. Sie können ihre persönlichen Stärken in ihre Gruppe und ihr Tätigkeitsfeld einbringen. Einen durchaus motivierenden Einfluss auf die Mitarbeiter haben der große Handlungsspielraum und die Selbstbestimmtheit. Allerdings kann nicht jeder Mitarbeiter mit dem hohen Maß an Freiheit durch den Vorgesetzten im laissez fairen Führungsstil umgehen. Es kann die Mitarbeiter da- zu führen, dass ohne die ordnende Hand des Vorgesetzten mangelnde Disziplin herrscht, sowie leichte Desorientierung beim Mitarbeiter oder in der Gruppe auftritt.²⁵

Der laissez faire Führungsstil ist in der Literatur nicht immer als Führungsstil bezeichnet, da kein Vorgesetzter im eigentlichen Sinne existiert und kein Führungsverhalten zu erkennen ist. Eine Verhaltensbeeinflussung durch die Leitungsbefugten liegt nicht mehr vor, es handelt sich demnach um einen Grenzfall der Führung. Durch den Vorgesetzten wird lediglich ein Betriebsklima erzeugt, in dem die Mitarbeiter arbeiten können.²⁶

2.2.3 Kooperativer Führungsstil

In der Führungstypologie nach Wunderer (2007) unterscheidet dieser in einem zweidimensionalen Konzept sechs Führungsstile durch die Faktoren Partizipation (Teilhabe) und prosoziale Beziehungsgestaltung (Teilnahme).²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungsstiltypologie nach Wunderer

Quelle: Eigene Darstellung nach Wunderer, R. (2007), S. 210

Anhand dieses zweidimensionalen Konzeptes bedeutet dies, dass die dem Mitarbeiter ge- währte Autonomie in der Machtdimension der Führung abgebildet wird. Die Eigenschaften wie zum Beispiel gegenseitige Unterstützung und Akzeptanz, wechselseitiges Vertrauen und die zwischenmenschliche Qualität der Führungsbeziehung bilden die prosoziale Dimension der Führung.²⁸

In der Literatur gibt esüber Führung viele Definitionen, besonders für die kooperative Füh- rung. In Form einer umfassenden Studie hat Wunderer (2007) auf Grundlage empirischer und literarischer Analysen einen Ansatz zur Beschreibung entwickelt. Die Merkmale der Di- mension von kooperativer Führung unterscheiden sich in Partizipation und prosoziale Bezie- hungsgestaltung.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dimensionen kooperativer Führung

Quelle: Eigene Darstellung nach Wunderer, R. (2007), S. 219

Die Partizipation ist ein wesentliches Merkmal des kooperativen Führungsstils, dieser wird daher oftmals mit dem partizipativen Führungsstil gleichgesetzt. Partizipation bedeutet die Übernahme von Verantwortung des Vorgesetzten gegenüber der Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess. Mit wachsender Partizipation bindet der Vorgesetzte seine Mitarbeiter immer mehr in die Unternehmensprozesse ein, dadurchübernehmen die Mitarbeiter mehr Verantwortung.³⁰

2.2.4 Auswahl des situationsgerechten Führungsstils

„Die hohe Kunst des Führens besteht heutzutage darin, die jeweilige Situation zutreffend einzuschätzen, um dann situationsgerecht zu agieren.“³¹

Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass es keinen idealen Führungsstil gibt, der in allen Situationen optimal einzusetzen oder auf alle Mitarbeiter anwendbar ist. Der Führungsstil eines Vorgesetzten wird von vielen Faktoren beeinflusst:

- Persönlichkeit des Vorgesetzten
- Qualifikationsprofil
- Bedürfnisse und Führungserwartung der Mitarbeiter
- Arbeitsbedingungen
- Unternehmenskultur
- Führungsgrundsätze und Führungsmittel
- Gesellschaftliche Wertesystem³²

Der situative Führungsstil umfasst theoretisch alle Führungsstile in Einem. Die Führungskraft muss in der Lage sein, alle Führungsstile anzuwenden und seine Mitarbeiter anhand der vielen Faktoren einzuschätzen. Nur so kann der Führende, je nach Situation und Mitarbeiter entscheiden, welche Grundsätze der Führung er anwenden muss.³³

Aufgrund des hohen Maßes der sozialen Kompetenz, die die Führungskraft aufbringen muss um die Faktoren zu erkennen und richtig einzuschätzen, kommt es bei diesem Führungsstil auch oftmals auch zum Irrtum. Der situative Führungsstil verlangt ein ständige Kommunika- tion und Abstimmung durch den Vorgesetzten, auch wenn dies einen langen Atem erfordert. Es kann daher auch zu Fehlentscheidungen, die zu einem Nachteil für den Mitarbeiter füh- ren, kommen. ³⁴

Um seine Mitarbeiter situativ zu führen, gilt es, den Reifegrad der Mitarbeiter zu erkennen. Dabei sind zwei Dimensionen zu beurteilen: Motivation und Kompetenz. Motivierte und kompetente Mitarbeiter sollten vor allem mit viel Verantwortung und Entscheidungskompe- tenz ausgerüstet werden. Dadurch wird den Mitarbeitern ein selbstständiges Arbeiten er- möglicht.³⁵

Die anderen Mitarbeiter, also die weder motivierten noch kompetenten, erfordern eine eher aufgabenorientierte, statt mitarbeiterorientierte Führung. Diese Führung wiederrum, würde bei kompetenten und motivierten Mitarbeitern zur Demotivierung und Unproduktivität füh- ren. Der Reifegrad von Mitarbeitern kann sich allerdingsüber die Lebensspanne auch ändern und entwickeln. Daher gehört auch zur Führungsaufgabe, den Reifegrad der Mitarbeiter zu fördern.³⁶

Mit dieser Art von Führungsstil setzt eine Führungskraft wichtige Maßstäbe für die Zukunft der Mitarbeiter. Um nicht unglaubwürdig für die Mitarbeiter zu werden, muss der Führende seine Entscheidungen und seine Meinung gleichbleibend vertreten. Was er in einem Fall untersagt, kann er in einem anderen nicht zulassen. Damit nimmt er mit jeder seiner Führungsmaßnahmen einen gewissen Einfluss auf die Grundeinstellung seiner Mitarbeiter. In diesem Fall wirkt der Führungsstil sogar erziehend.³⁷

3. Grundmerkmale eines kooperativen Führungsstils

3.1 Definition des kooperativen Führungsstils

Als kooperativer Führungsstil wird derjenige Führungsprozess beschrieben, in dem der Vorgesetzte die Zusammenarbeit zu seinem Mitarbeiter lenkt und koordiniert und diesen als seinen Partner ansieht.³⁸

Der kooperativ führende Vorgesetzte trifft keine alleinigen Entscheidungen, er informiert seine Mitarbeiter vor jeder Entscheidung. Zur Entscheidungsfindung stimmt er sich mit seinem Team ab, lässt sich von seinen Mitarbeitern beraten oder spricht sogar Alternativen mit ihnen ab. Dabei berücksichtigt er sogar die Fähigkeiten und Kenntnisse seiner Mitarbeiter. Umgekehrt zu dieser Vorgehensweise steht, wie in der folgenden Abbildung zu sehen, der autoritäre Führungsstil. Die Punkte 1 bis 5 beschreiben die jeweilig denkbare Situation. Situation 1 stellt die stark autoritäre Vorgehensweise dar, in dem der Vorgesetzte Entscheidungen alleine trifft. Zwischen den Punkten 2 und 4 steigt das Maß an Beteiligung bei der Entscheidungsfindung bis hin zur Situation 5. Die Situation 5 stellt letztlich die hier beschriebene kooperative Vorgehensweise zur Entscheidungsfindung dar.³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entscheidungsteilhabe von Mitarbeitern

Quelle: Eigene Darstellung nach Kropp, W. (2001), S. 280

Die Frage nach Verteilung der Autorität ergibt sich somit leistungsbezogen anhand der notwendigen Kooperation im Organisationsablauf und letztlich auch der Fähigkeiten der Führungskraft.⁴⁰ In der Entscheidungsbildung ist der Führende stark auf die Unterstützung und das Engagement der Mitarbeiter angewiesen, um fachgerechte Entscheidungen innerhalb der Organisation treffen zu können.⁴¹

Die vorgegebenen hierarchischen Beziehungen und festgelegten Organigramme werden teilweise durch informale Beziehungen ersetzt oderüberdeckt. Dies geschieht in Kooperation mit dem Vorgesetzten und nur so lange, wie der Arbeitsablauf nicht gestört wird oder Verminderungen des Arbeitserfolges eintreten.⁴²

Dieser Führungsstil kann zu guten und sogar sehr guten Leistungsergebnissen führen, sofern alle Beteiligten eine größtmögliche Zufriedenheit erlangen. Gute Leistungsergebnisse erge- ben sich daraus, dass alle Mitarbeiter Anerkennung für ihre Leistung erhalten, ein hohes Selbstbestimmungsrecht haben und sie gefordert und gleichermaßen gefördert werden.⁴³ Das Kommunikations- und Informationsverhalten ist stark ausgeprägt. Weiterhinübt der Vorgesetzte den Einsatz von Gesprächsförderern aus. Was bedeutet, dass er seinen Mitar- beitern offen, klar und natürlich gegenüber tritt. Er besitzt innerhalb seines Führungsverhal- tens eine hohe Informationsbereitschaft und benutzt diese als Kooperationsinstrument.⁴⁴

3.2 Wirksame Führung anhand der Zielsetzungen des kooperativen Führungsstils

Eine wichtige Aufgabe einer erfolgreichen Führung ist die Zielsetzung. Der Führungsstil dient dabei als Instrument zur Erreichung der Zielsetzung.⁴⁵

Die Ziele, welche hinter diesem Führungsstil stehen, sind zum einen, dass Maßnahmen, Stra- tegien und Prozesse gemeinsam entwickelt und definiert werden und, dass die Mitarbeiter den Sinn und Zweck der Entscheidungen und Handlungen innerhalb der Organisation verste- hen. Nur dadurch bringen die Mitarbeiter ihr volles Leistungspotential, ihre Kreativität und Motivation für ihre Tätigkeit und ihre Organisation voll zur Entfaltung.⁴⁶ Haben die Mitarbeiter mehr Handlungs- und Entscheidungsspielräume und auch mehr Ent- faltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, steigt die Mitarbeiterzufriedenheit. Damit verbun- den erzielt das Unternehmen eine deutliche Verbesserung der Humanität im Unternehmen. Ziel sollte es durch Einsatz des kooperativen Führungsstils also auch sein, dass die Flexibili- täts-, Innovations- und Lernbereitschaft eines Unternehmens gesteigert wird. Dabei gibt es vier zugrunde liegende Werte gegenüber dem Mitarbeiter: Würde, Respekt, Vertrauen und Unterstützung.⁴⁷

Gibt ein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter eine Arbeitsanweisung, ist darauf zu achten, die Anweisung so zugeben, dass sie richtig verstanden wird. Der Vorgesetzte verfolgt mit seiner Anweisung ein zu erreichendes Ziel. Dieses Ziel muss auch der ausführende Mitarbeiter in- nerhalb einer Arbeitsanweisung erkennen können. Um dem Mitarbeiter die Zielsetzung zu vermitteln, kann der Führende sich nach den „sieben goldenen W´s“ richten. Diese beinhal- ten die Fragestellung Was und warum etwas getan werden soll, wer die Arbeit ausführt und wie, wo und womit die Arbeit zu verrichten ist und vor allem bis wann die Arbeit durchge- führt werden soll und somit letztendlich das angestrebte Ziel des Vorgesetzten erreicht wird. Am wichtigsten ist das „Warum“. Der Mitarbeiter muss verstehen was das Ziel und der Weg ist, um durch die Anweisung nicht den Widerspruchsgeist in ihm zu wecken.⁴⁸

3.3 Kerninhalte eines kooperativen Führungsstils

Der kooperative Führungsstil ist hauptsächlich gekennzeichnet durch seine interaktive Beziehung zwischen dem Führendem und seiner Geführten und der ausgeprägten Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter. Dieser Führungsstil baut auf den ständigen Austausch von Informationen zwischen den Beteiligten. Es bedarf somit einer hohen Kommunikation seitens des Vorgesetzten sowie des Mitarbeiters. Die Arbeitsplanung, -Vorbereitung und - Kontrolle werden stetig kommuniziert und gemeinsam beschlossen.⁴⁹

Die Arbeitsplanung beginnt schon dabei, dass der Vorgesetzte seine Mitarbeiter in den Zielbildungsprozess mit einbezieht und sie auch mit entscheiden lässt. Allein damit partizipiert und gestaltet der Mitarbeiter zu einem hohen Anteil am Führungsprozess. Aufgrund dieser Vorgehensweise, können Entscheidungen auf die Ebene verlagert werden, die das Höchstmaß an fachlicher Kompetenz im zu entscheidenden Prozess besitzen. In diesem Fall kann das bedeuten, dass dies die Mitarbeiter selbst sind. Damit ist sichergestellt, dass die Geführten den Entscheidungs- und Zielbildungsprozess nachvollziehen können.⁵⁰

Die Einbeziehung der Mitarbeiter am Zielbildungsprozess setzt voraus, dass der Mitarbeiter einen bestimmten Reifegrad hat. Er muss hinreichend intelligent und motiviert sein, um selbst einen guten Weg zum vereinbarten Ziel zu finden.⁵¹

So lange aber auch in der Arbeitsvorbereitung der Arbeitserfolg und die Erreichung der Auf- gabenerfüllung bestehen bleibt, kann der Mitarbeiter seine Aufgaben und Prozesse inner- halb der kooperativen Führung selbstständig gestalten und braucht sich nur an die Rahmen- regelungen für die Aufgabenerfüllung zu halten.⁵² Der Mitarbeiter muss unter dieser Art von Führung fähig sein, innerhalb seiner Arbeitsvorbereitung den für ihn besten Weg zu wählen, um das vereinbarte Leistungs- und Ergebnisziel zu erreichen. Fehlt es dem Mitarbeiter an Intelligenz und Motivation, wird er keinen geeigneten Weg finden um einen Auftrag zu erle- digen oder selbständig einen Lösungsweg zu erarbeiten. Ein kooperativ geführter Mitarbei- ter muss in seiner Tätigkeit wie z. B. der selbständigen Arbeitsvorbereitung seine Erfüllung finden.⁵³

Die Arbeitskontrolle ist ein wichtiges Führungsmittel, auch im Bereich der kooperativen Füh- rung. Die Kontrolle durch einen Vorgesetzten oder einen Beauftragen weckt bei den Mitar- beitern jedoch meist negative Gefühle. Um für das Unternehmen einen größtmöglichen Nut- zen zu erreichen und für den Mitarbeiter ein gutes Arbeitsklima zu schaffen, gilt es, die rich- tige Kontrollart zu wählen. Je nach Arbeitssituation und Arbeitsaufgabe sollte hier entschie- den werden, um bei den Mitarbeitern keine negativen Folgen zu verursachen.⁵⁴

„Die bekannte These „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ sollte daher richtig lauten: Vertrauen ist gut - die richtige Kontrolle auch.“⁵⁵

Die Arbeitskontrolle dient in der kooperativen Führung, bei korrekter Ausführung, hauptsächlich als Lernhilfe, Ansporn zur Selbstständigkeit sowie Verantwortungsbewusstsein und zur Entlastung der Mitarbeiter. Bei der Übertragung von Befugnissen und der Führungsverantwortung für das Handeln Anderer, muss durch Kontrolle sichergestellt werden, dass die Kompetenz richtig und im Sinne des Leistungsziels verwendet wird. Die Leistungskontrolle gilt demnach für den Mitarbeiter als Erfolgskontrolle und stellt somit keinen Gegensatz zum Vertrauen dar, sondern ist eine Form der Notwendigkeit.⁵⁶

3.4 Entscheidungsspielraum von Führungskraft und Mitarbeiter im kooperativen Füh- rungsstil nach dem Kontinuumansatz von Tannenbaum und Schmidt

Zurückführend auf Tannenbaum und Schmidt (1958) ist in der Führungsliteratur stark verbreitet die Klassifikation der beiden Führungsstile autoritär und kooperativ zu finden. Dargestellt in einem Kontinuumansatz, wird zwischen dem Ausmaß des autoritären und kooperativen Führungsstils nach fünf weiteren Verhaltensweisen innerhalb der Führung unterschieden. Gestaffelt sind die Verhaltensweisen nach der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter und der Autorität des Vorgesetzten.⁵⁷

Innerhalb der direkten Partizipation wird der Mitarbeiter vom Führenden unmittelbar in den Entscheidungsprozess einbezogen und kann die Entscheidung mit beeinflussen. Den Umfang der Partizipation entscheidet der Führende. Wird der Mitarbeiter an der Alternativen- und Umsetzungsprüfung beteiligt, geschieht dies vor dem Zeitraum der eigentlichen Entscheidung, also in der Entscheidungsvorbereitung.⁵⁸

Bindet der Vorgesetzte seine Mitarbeiter im Rahmen der Beurteilung der Ergebnisse aus Phase des Entscheidungsprozesses mit ein, ist der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligt. Ebenso darin enthalten sind Abstimmungen der finalen Entscheidung, sowie die Abwägung von Vor- und Nachteilen. Die Teilhabe der Mitarbeiter an der Entscheidungs- umsetzung bezieht sich letztlich auf die Implementierung getroffener Entscheidungen. Diese hängt im hohen Maße davon ab, in wie weit der Mitarbeiter vorab in die Entscheidungsvor- bereitung einbezogen wurde.⁵⁹ In folgender Abbildung des Kontinuumansatzes von Tannen- baum und Schmidt wird der Übergang zwischen den Polen „autoritär“ und „kooperativ“ ein- dimensional anhand der Partizipation beschrieben. Eindimensional deshalb, weil Tannen- baum und Schmidt nicht die prosoziale Dimension mit einbezogen haben.⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Quelle: Eigene Darstellung nach Hentze, J.; Graf, A. (2005), S. 282

Im Vergleich zu einer delegativen Führung, können bei der kooperativen Führung, aufgrund der hohen Interaktion zwischen Mitarbeiter und Führendem, Entscheidungen häufig „just-in- time“ gefällt werden. Arbeitsplanung-, Vorbereitung- und Kontrolle erfolgen interaktiv im ständigen Austausch. Die delegative Führung hingegen erfordert mehr Grundsatzentscheidungen und strukturelle Regelungen.⁶¹

4. Nutzenpotentiale des kooperativen Führungsstils

4.1 Nutzen für den Vorgesetzten

In einigen Teilen der Literatur gilt der kooperative Führungsstil als guter Ansatz zur besseren Organisation für den Vorgesetzten. Der Vorgesetzte muss, durch die Zusammenarbeit mit teamorientierten und qualifizierten Mitarbeitern, nicht mehr alles alleine bewältigen. Vo- raussetzung dafür ist allerdings eine hohe und dauerhafte Teammotivation bei allen Beteilig- ten.⁶²

Der Vorgesetzte kann durch seine kooperative Führung gegenüber seiner Mitarbeiter einige Vorteile für sich erzielen. Durch den hohen Informationsfluss zum Mitarbeiter ist dieser schon vorab hinreichend informiert, um dem Vorgesetzten in einigen Situationen und an- stehenden Problemlösungen wichtige Entscheidungshilfen geben zu können.⁶³ Der kooperative Führungsstil gilt nicht nur für den Mitarbeiter zur Befriedigung seiner Be- dürfnisse, sondern auch für den Führenden. Durch den hohen Grad der Kooperation zwi- schen Mitarbeiter/Team und Führungskraft, profitiert der Vorgesetzte davon, dass seine und die Bedürfnisse des Teams bestmöglich erreicht werden. In Form von Mitarbeitergesprächen kann er auch keine Bedürfnisse offen ansprechen und seine gewünschten Maßnahmen dazu mit seinen Mitarbeiten besprechen.⁶⁴

Wer als Führungskraft Ergebnisse erzielen will, muss die Stärken seiner Mitarbeiter nutzen aber auch die Schwächen akzeptieren. Gelingt es einer Führungskraft die Schwächen seiner Mitarbeiter zu kompensieren, kann er damit nicht nur dem Mitarbeiter einen Nutzen verschaffen, sondern auch sich selbst als Führungsperson.⁶⁵

Ist der Vorgesetzte bereit auch mit schwierigen Menschen zu kooperieren, so kann ihm auch ein solcher Mitarbeiter innerhalb des Teams einen Nutzen bringen. Zwar wird dieser Mitarbeiter im Gesamtpaket nie ein Mensch mit Spitzenleistung und einer angenehmen Persönlichkeit sein aber hier kann der Vorgesetzte eingreifen und die Stärke des Mitarbeiters, beispielsweise ein umfangreiches Wissen im Geschäftsfeld nutzen, um somit die Problemlösung und Aufgabenbearbeitung innerhalb seiner Organisation voranzutreiben.⁶⁶

Der Führende genießt durch sein selbst aufgebrachtes Vertrauen an den Mitarbeiter auch dessen Vertrauen seiner Führungskraft gegenüber. Vertrauen ist für beide Seiten enorm wichtig für Problem- und Aufgabenstellungen.⁶⁷

Durch das individuelle Eingehen des Vorgesetzten auf jeden Mitarbeiter, lernt er seinen Mit- arbeiter sehr gut kennen und kann so seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Eigenschaften opti- mal einschätzen. Dies ist ein großer Vorteil bei der Zielsetzung und Aufgabenverteilung in- nerhalb des Teams. Der Vorgesetzte kennt seinen Mitarbeiter so gut, dass er einschätzen kann, ob dieser mit einer Aufgaben- und Zielsetzung oder einem Problem selbstständig zu- rechtkommt.⁶⁸

4.2 Nutzen für den Mitarbeiter

Der kooperativ geführte Mitarbeiter bezieht durch diesen Führungsstil einige Vorteile für sich. Durch bewussten Einsatz seiner Mittel unterstützt der Führende die Eigeninitiative und Selbstständigkeit seiner Mitarbeiter. Er gibt umfassende Information wie zum Beispiel Ziele, Aufgaben und Einsatzfaktoren an den Mitarbeiter weiter, damit dieser seine eigene Arbeit in den Gesamtzusammenhang betrieblicher Arbeitsabläufe einordnen kann. Der Mitarbeiter fühlt sich dadurch von seinem Vorgesetzten unterstützt und kommt auch bei Problemen gerne auf ihn zu.⁶⁹

Alle Mitarbeiter, die vom Vorgesetzten dazu als geeignet angesehen werden, sollten so viele Informationen und Einblicke in dessen Arbeit erhalten, dass die Mitarbeiter für ihn Vertretungsaufgaben wahrnehmen können. Erteilt der Vorgesetzte an einen Mitarbeiter im Rahmen seiner Abwesenheit eine Vertretungsbefugnis, ist dies von ihm eine Anerkennung für hohe Qualifikation des Mitarbeiters.⁷⁰

Besonders für Führungskräftenachwuchs ist die Vertretung des Vorgesetzten eine Chance, ihr Können zu erproben und vor allem zu erweitern. Der Führende sollte darauf achten, dass er dafür qualifizierte Mitarbeiter auswählt, die seine Vertretung in einem guten Rahmen erfüllen.⁷¹

Beginnend bei der Zielbildung für eine Abteilung oder für einen einzelnen Mitarbeiter, stellt sich die kooperative Führung als klarer Vorteil für den Mitarbeiter heraus. Der Vorgesetzte gibt die Ziele nicht nach seinen Wünschen und Vorstellungen vor, wie es im autoritären Führungsstil der Fall wäre, sondern bespricht die Ziele mit seinen Mitarbeitern.⁷² Die Mitarbeiter sind stark am Zielbildungsprozess beteiligt, können sich selbst kreativ und entsprechend ihrer Fähigkeiten einbringen, dadurch entsteht ein hohes Maß an Identifikation mit der Aufgabe. Selbstständig denkende und handelnde Mitarbeiter erreichen dadurch einen großen Nutzen für die persönliche Entwicklung. Sie müssen jedoch in der Lage sein, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse selbst gut einzuschätzen.⁷³

Der Führende schenkt seinem Geführten ein hohes Maß an Vertrauen. Ohne Vertrauen kann ein Vorgesetzter nicht kooperativ führen. Hat er mit seinem Mitarbeiter ein Ziel oder eine Aufgaben besprochen, obliegt es dem Mitarbeiter das gesetzte Ziel selbstständig zu errei- chen.⁷⁴ Er hat sich dabei an die unternehmerischen Rahmenbedingungen zu halten, jedoch genießt er das volle Vertrauen des Vorgesetzten und kann so seine Fähigkeiten und Kennt- nisse unter Beweis stellen. Zwischen Mitarbeiter und Führungskraft entsteht so ein Vertrau- ensverhältnis, welches aus gemeinsamen Pflichten gegenüber einer Aufgabe resultiert.⁷⁵

Im Fall der kooperativen Führung entfällt die Kontrolle der Arbeit durch den Vorgesetzten. Entdeckt der Vorgesetzte dennoch einen Fehler oder bemerkt der Mitarbeiter durch Selbst- kontrolle einen Fehler in seiner Arbeit, kommt es nicht zu Bestrafung und zum Tadel durch den Vorgesetzten, sondern wird als Chance angesehen. Der Mitarbeiter braucht keine Angst zu haben, einen Fehler vor seinem Vorgesetzten einzugestehen. Hier wird kooperativ gehan- delt, in dem der Fehler besprochen und somit für die Zukunft vermieden wird. Aus jedem Fehler erhält der Mitarbeiter somit eine Chance, zukünftig Fehler dieser Art schon vorab zu vermeiden.⁷⁶

Zusammengefasst hat der Mitarbeiter im kooperativen Führungsstil die Möglichkeit, seine Aufgaben mitzubestimmen und diese selbstständig und eigenverantwortlich zu erfüllen. Der Vorgesetzte steht ihm dabei immer beratend zur Seite.⁷⁷

4.3 Nutzen für das Gesamtunternehmen

In Unternehmen, deren Führungskräfte ihre Mitarbeiter kooperativ führen, ist der Machmissbrauch wesentlich geringer als in Unternehmen mit stark autoritär führenden Vorgesetzten. Daraus ergibt sich ein großer Vorteil für die Unternehmen, da die kooperative Führung im besten Fall darauf abzielt, gemeinsam anstehende Probleme zu lösen und alle Beteiligten intensiv in den Zielbildungsprozess sowie dessen Durchführung einbindet. Eine zu große Machtausübung wie im autoritären Führungsstil, kann zu einer starken Unzufriedenheit der Mitarbeiter im Unternehmen führen.⁷⁸

In Unternehmen mit kooperativ führenden Vorgesetzten hingegen,übt der Vorgesetzte kein Machtverhältnis aus. Durch diese Art von Führung profitiert das Unternehmen von einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit, da die Mitarbeiter motiviert und engagiert bei der Arbeit sind und ihr Arbeitsklima dadurch als angenehm und zufriedenstellend empfinden.⁷⁹ Die Frage, ob in einer Unternehmenskrise der autoritäre oder der kooperative Führungsstil angewandt werden soll, wird in der Literaturüberwiegend mit dem kooperativen Führungs- stil beantwortet. Demnach profitiert ein Unternehmen in einer Krisensituation von dem vor- handenen Potential an Individualkräften aufgrund der Steigerung von Selbstständigkeit sei- ner Mitarbeiter. Ein Neubeginn kann nach einer Krise mit schöpferischem Handeln und gu- ten Ideen erreicht werden. Eine Rückkehr zum autoritären Führungsstil während einer Un- ternehmenskrise ist nicht empfehlenswert. Die Mitarbeiter wären frustriert, dass sie gerade in kritischen Situationen des Unternehmens nicht mehr die Möglichkeit haben, ihre Fähigkei- ten und Beiträge zum Abklingen der Krise beizutragen. Der Literatur zur Folge, kann ein ko- operativer Führungsstil gerade in schwierigen Phasen für das Unternehmen zu einer Verbes- serung führen.⁸⁰

Ziel und Nutzen des kooperativen Führungsstils innerhalb einer Unternehmung ist es also, die Arbeitsbedingungen im Unternehmen für Mitarbeiter und Führungskräfte zu verbessern. Über eine erhöhte Entscheidungsbeteiligung für die Mitarbeiter wird die Führungsqualität mitarbeiterbezogen gezielt erhöht und führt somit zu einer ökonomischen Effizienzsteigerung für das gesamte Unternehmen.⁸¹

5. Problemfelder eines kooperativen Führungsstils

5.1 Fehlende Kooperationskompetenzen auf der Mitarbeiterseite

Kooperative Führung setzt eine hohe Motivation beim Mitarbeiter voraus. Bei einigen Mitarbeitern mangelt es jedoch an der Motivation. Sie sind nicht gewillt, Handlungs- und Führungsverantwortung oder gar Mehrarbeit zuübernehmen.⁸² Die kooperative Führung muss sowohl vom Führenden als auch vom Mitarbeiter tatsächlich gewollt sein, damit sie zum gewünschten Erfolg führt. Trotz Motivation ist nicht gleich jeder Mitarbeiter dafür geeignet, kooperativ geführt zu werden. Um diesen Führungsstil dennoch bei Mitarbeitern anwenden zu können, müssen diese einige wichtige Voraussetzungen mitbringen:⁸³

- Motivation, Eigeninitiative und Interesse
- Lernfreudigkeit
- Teamfähigkeit
- Wunsch nach Selbstentfaltung
- Kommunikationsfähigkeit gegenüber dem Vorgesetzten und Kollegen
- fachliche Kompetenz
- Streben nach Teilnahme an einer Aufgabe oder einer wichtigen Entscheidung und diese zu verstehen⁸⁴

Das Bild des kooperativ geführten Mitarbeiters ist demnach ein kompetenter und strebsa- mer Mensch, dessen Wunsch es ist, möglichst selbstständig und eigenverantwortlich zu ar- beiten. Er möchte nicht nur die einzelnen, vorgegebenen Ziele kennen, sondern weiterfüh- rend auch den Zielhorizont erkennen und verstehen. Um die Ziele zu erreichen legt er be- sonderen Wert darauf, Teilhabe am Planungs- und Entscheidungsprozess zu haben. Der Mit- arbeiter muss proaktiv in der Lage sein, durch Kommunikation mit seinen Vorgesetzten und Kollegen fehlende Informationen und Rat einzuholen. Erkannte Fehler bespricht er mit sei- nem Vorgesetzten. Nicht, um sich damit durch den Vorgesetzten bestrafen zu lassen, son- dern mit dem Bestreben, diesen Fehler als Verbesserungschance für die Zukunft zu sehen.⁸⁵

Dennoch kann es zu einer leichten Überforderung der Mitarbeiter kommen, sofern dieser seinen Aufgaben und der Verantwortung dafür nicht gewachsen ist. Dies kann zum einen dadurch geschehen, dass der Führende einem Mitarbeiter die Verantwortungüberträgt, welcher fachlich die Voraussetzungen für eine Aufgabe erfüllt, sich jedoch lebensaltermäßig nicht in seinem Team behaupten kann und somit auch kein Durchsetzungsvermögen gegenüber älterer Teammitglieder hat. Weiterhin entstehen beim Mitarbeiter Überforderungsprobleme, sofern dieser auf seinem Gebiet mangelhaft ausgebildet ist.⁸⁶

Aus diesem Grund ist es wichtig, dass der Mitarbeiter dazu bestrebt und motiviert ist, seine Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern. Nicht erst nach Aufforderung des Vorgesetzten, sondern durch Eigeninitiative. Er selbst ist es, der auf seinen Vorgesetzten zugehen muss, um mit ihm mögliche Weiterbildungsmaßnahmen zu besprechen. Die Ausweitung seiner fachlichen, sozialen und methodischen Qualifikationen ist von hoher Bedeutung.⁸⁷

5.2 Anwendungsprobleme auf Vorgesetztenseite

Der kooperative Führungsstil ist schwer zu erlernen und stellt an die Führungskraft sehr ho- he Anforderungen.⁸⁸ Dennoch kann ein kooperativ führender Vorgesetzter ein hervorragen- des Resultat erzielen. Diese Art von Vorgesetzen hat große Vorteile für jede Organisation und ein Unternehmen profitiert von möglichst vielen solcher Leute, diese als Manager zu haben. Allerdings gibt es auch Führungskräfte, die keine Ergebnisse trotz ihres kooperativen Führungsstils erzielen. Auch diese Menschen sind liebenswürdig, nette und angenehme Menschen, jedoch bleibt ihr Verhalten und die Art ihrer Führung ohne Wirkung.⁸⁹

Wer als kooperativ führender Vorgesetzter Erfolg haben will, muss seinen Mitarbeiter dazu erziehen, dass dieser mit seiner Arbeit selbständig fertig wird und ihn dahingehend als einen selbstständigen und selbstbewussten Mitarbeiter ansehen. Um den Mitarbeiter dazu zu be- fähigen, mit seinen Arbeitsaufgaben und Zielsetzungen fertig zu werden, muss der Führende ihn durch richtiges Ein- und Unterweisen, Kontrollieren und Kritisieren, Beurteilen und Aner- kennen entsprechend führen. Eine systematische Vorgehensweise ist dabei unabdingbar.⁹⁰

[...]

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¹ Strunz, H.; Dorsch, M. (2009), S. 149

² Vgl. Strunz, H.; Dorsch, M. (2009), S. 149

³ Vgl. Weibler, J. (2012), S. 337

⁴ Vgl. Wytrzens, H. (2010), S. 174

⁵ Vgl. Strutz, H. (2011), S. 119

⁶ Vgl. Wolff, G., Göschel, G. (1987), S. 27

⁷ Richter, M. (1999), S. 277

⁸ Vgl. Weibler, J. (2012), S. 339

⁹ Vgl. Strutz, H. (2011), S. 119

¹⁰ Vgl. Strutz, H. (2011), S. 119

¹¹ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K. (2005), S. 236

¹² Vgl. Felfe, J. (2012), S. 75

¹³ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K. (2005), S. 237

¹⁴ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K. (2005), S. 237

¹⁵ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K. (2005), S. 61

¹⁶ Lieber, B. (2007), S. 46

¹⁷ Vgl. Jung, H. (2006), S. 218

¹⁸ Vgl. Jung, H. (2006), S. 218

¹⁹ Vgl. Mahlmann, R. (2011), S. 14

²⁰ Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 205

²¹ Vgl. Malik, F. (2006), S. 147

²² Neuberger, O. (2002), S. 496

²³ Vgl. o. V. (2013), http://services.langenscheidt.de/fremdwb/fremdwb.html

²⁴ Vgl. Hintz, A. J. (2011), S. 40

²⁵ Vgl. Hintz, A. J. (2011), S. 40

²⁶ Vgl. Witte, H. (2007), S. 119

²⁷ Vgl. Franken, S. (2010), S. 266

²⁸ Vgl. Franken, S. (2010), S. 266

²⁹ Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 219

³⁰ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K. (2005), S. 254

³¹ Laufer, H. (2009), S. 99

³² Vgl. Strutz, H. (2011), S. 119

³³ Vgl. Jetter, F., Skrotzki, R. (2008), S. 43

³⁴ Vgl. Haller, R. (2009), S. 53

³⁵ Vgl. Felfe, J. (2012), S. 79

³⁶ Vgl. Felfe, J. (2012), S. 79

³⁷ Vgl. Laufer, H. (2009), S. 101

³⁸ Vgl. Neges, G.; Neges, R. (2007), S. 30

³⁹ Vgl. Kropp, W. (2001), S. 280

⁴⁰ Vgl. Neges, G.; Neges, R. (2007), S. 30

⁴¹ Vgl. Neges, G.; Neges, R. (2007), S. 31

⁴² Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W. (1980), S. 236

⁴³ Vgl. Enkelmann, N. B. (2005), S. 65

⁴⁴ Vgl. Kropp, W. (2001), S. 290

⁴⁵ Vgl. Weibler, J. (2012), S. 16

⁴⁶ Vgl. Laske, S.; Meister-Scheytt, C.; Küpers, W. (2006), S. 130

⁴⁷ Vgl. Töpfer, A. (2007), S. 948

⁴⁸ Vgl. Pfützner, R. (1994), S. 32 - 33

⁴⁹ Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 220

⁵⁰ Vgl. Hentze, J.; Graf, A. (2005), S. 246

⁵¹ Vgl. Schlick, S.; Marinho, M.; Schlick, A. (2009), S. 31

⁵² Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W. (1980), S. 236

⁵³ Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W. (1980), S. 236

⁵⁴ Vgl. Laufer, H. (2007), S. 107 - 109

⁵⁵ Neges, G.; Neges, R. (2007), S. 31

⁵⁶ Vgl. Pfützner, R. (1994), S. 35

⁵⁷ Vgl. Hentze, J.; Graf, A. (2005), S. 282

⁵⁸ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 575

⁵⁹ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 575

⁶⁰ Vgl. Achouri, C. (2011), S. 275

⁶¹ Vgl. Bisani, F. (1995), S. 758

⁶² Vgl. Simon ,W. (2006), S. 220

⁶³ Vgl. Walter, H. (2005), S. 279

⁶⁴ Vgl. Domsch, M. (2005), S. 404

⁶⁵ Vgl. Malik, F. (2006), S. 138 - 139

⁶⁶ Vgl. Malik, F. (2006), S. 138 - 139

⁶⁷ Vgl. Friebe, J.; Schaper, N.; Sonntag, K. (2005), S. 71

⁶⁸ Vgl. Friebe, J.; Schaper, N.; Sonntag, K. (2005), S. 71

⁶⁹ Vgl. Oberhäuser, B. (2003) in Conrads, S.; Lang, A.; Lorenz, D.; Oberhäuser, B. (2003), S. 154

⁷⁰ Vgl. Koschnik, W. J. (1995), S. 16

⁷¹ Vgl. Koschnik, W. J. (1995), S. 16

⁷² Vgl. Jung, H. (2003), S. 216

⁷³ Vgl. Jung, H. (2003), S. 216

⁷⁴ Vgl. Koschnik, W. J. (1995), S. 321

⁷⁵ Vgl. Koschnik, W. J. (1995), S. 321

⁷⁶ Vgl. Mahlmann, R. (2011), S. 41

⁷⁷ Vgl. Becker, H. L. (2000), S. 83

⁷⁸ Vgl. Jung, H. (2003), S. 210

⁷⁹ Vgl. Jung, H. (2003), S. 210

⁸⁰ Vgl. Krystek,U.; Moldenhauer, R. (2007) , S. 66

⁸¹ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K. (2005), S. 254

⁸² Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W. (1980), S. 224

⁸³ Vgl. Wunderer, R.; Grunwald, W. (1980), S. 224

⁸⁴ Vgl. Timmermann, M. (1977), S. 29

⁸⁵ Vgl. Mahlmann, R. (2011), S. 41

⁸⁶ Vgl. Haberkorn, K. (2002), S. 237

⁸⁷ Vgl. Mahlmann, R. (2011), S. 41

⁸⁸ Vgl. Malik, F. (2006), S. 146

⁸⁹ Vgl. Malik, F. (2006), S. 146

⁹⁰ Vgl. Pfützner, R. (1994), S. 28