Analyse eines branchenspezifischen Marktes und Erarbeitung möglicher Markteintrittsstrategien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung in die Problemstellung
1.1 Die Bedeutung eines Markteintrittes in den südafrikanischen Windenergiemarkt für deutsche Unternehmen
1.2 Ziel und Struktur der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen der strategischen Marktanalyse
2.1 Ansätze der strategischen Analyse
2.2 Externe Umweltanalyse und Branchenstrukturanalyse
2.2.1 Marktorientierter Ansatz als Grundlage der externen Umweltanalyse und Branchenstrukturanalyse
2.2.2 Branchenstrukturanalyse
2.2.3 Globale Rahmenbedingungeri
2.3 Interne Unternehmensanalyse
2.3.1 Ressourcenorientierter Ansatz als Grundlage der internen Unternehmensanalyse
2.3.2 Strategische Analyse der Unternehmensressourcen

3. Herausforderungen bei der Analyse von Emerging Markets und Wahl einer geeigneten Markteintrittsstrategie
3.1 Begriffsabgrenzung und Besonderheit der Emerging Markets
3.2 Institutionentheoretischer Ansatz
3.2.1 Markteintrittsformen
3.2.2 Markteintrittszeitpunkt

4. Marktanalyse und Markteintrittsmöglichkeiten für deutsche Unternehmen in Südafrikas Windenergiemarkt
4.1 Externe Analyse des Windenergiemarktes in Südafrika
4.1.1 Globale Rahmenbedingungen
4.1.2 Branchenstrukturanalyse
4.2 Erforderliche Ressourcenausstattung für einen Markteintritt
4.2.1 Materielle Ressourcen
4.2.2 Immaterielle Ressourcen
4.2.3 Finanzielle Ressourcen
4.3 Überblick und Bewertung der Markteintrittsformen in den südafrikanischen Windenergiemarkt
4.3.1 Export
4.3.2 Lizenzvergabe
4.3.3 Joint Venture
4.3.4 Niederlassung
4.3.5 Tochtergesellschaft

5. Schlussbetrachtung

Anlage I

Anlage II

Anlage III

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der strategische Managementprozess

Abbildung 2: SCP-Paradigma

Abbildung 3: Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 4: Strategie Tripod

Abbildung 5: Markteintrittsformen nach Internationalisierungsgrad Export

Abbildung 6: Bevölkerungsdichte in Südafrika

Abbildung 7: Wechselkursverlauf Euro/Südafrikanischer Rand

Abbildung 8: REIPP rechtliche Rahmenbedingung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Relevante Ressourcenarten

Tabelle 2: Windpotenziale im Western Cape

Tabelle 3: Allgemeine Wirtschaftswerte

Tabelle 4: Außenhandel

Tabelle 5: Zusammenfassung der möglichen Eintrittsformen

Tabelle All 1: wirtschaftliche Entwick ung Aufteilung (Basis Runde 1)

Tabelle All 2: Ziele der Irihaberschaftsariteile

1. Einführung in die Problemstellung

1.1 Die Bedeutung eines Markteintrittes in den südafrikanischen Windenergiemarkt für deutsche Unternehmen

Im Rahmen der deutschen Energiewende fühlten sich Unternehmen der Windenergiebranche lange Zeit als Gewinner. Der Appell des Bundesumweltministers Peter Altmaier an die Bundesländer, ihre Wind-Ausbaupläne zu bremsen, hat die Stimmung gedreht. Es wird befürchtet, dass die Bundesregierung mit der Novellierung des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG), die für 2014 erwartet wird, den Bau neuer Windparks unattraktiver macht. Um die Nachfrage nach Windparks aufrechtzuerhalten, muss zusätzlich das deutsche Stromnetz ausgebaut werden. Bereits jetzt hat die deutsche Windindustrie mit Überkapazitäten zu kämpfen, weitere lokale Drosselungen wie von Altmaier angedeutet, könnten große Verluste für die deutschen Unternehmen der Windindustrie bedeuten. Erste Hersteller, wie Fuhrländer und PowerWind, wurden bereits zum Opfer des Preiskampfs und meldeten im letzten Jahr die Insolvenz an.¹

Als Alternative bieten sich neue ausländische Märkte an. Überkapazitäten können exportiert und neue Märkte eröffnet werden.² Eine Studie des Bundesverbandes für Windenergie zeigte, dass die internationalen Marktchancen für die deutsche Windindustrie sehr gut aussehen. Der Verband vermutet ohnehin, dass das Auslandsgeschäft bald den Großteil des Umsatzes der deutschen Windindustrie ausmachen wird. Die Windenergiebranche wächst international sehr viel schneller als der Heimatmarkt in Deutschland. Daher ist es für einen langfristigen Erfolg der deutschen Windindustrie unabdingbar, auch internationale Märkte zu erschließen.³

Besonders attraktiv scheinen Emerging Markets zu sein, ein hohes Wirtschaftswachstum und Industrialisierungspolitiken bieten neue Möglichkeiten in diesen Ländern, wobei erneuerbare Energien dabei zunehmend diskutiert werden. Diese Arbeit richtet ihren Fokus dabei auf die Analyse der südafrikanischen Windenergiebranche und erarbeitet Markteintrittsmöglichkeiten für Unternehmen der deutschen Windindustrie. Betrachtete Unternehmen sind dabei Turbinen- und Komponentenhersteller sowie Projektentwickler.

Seit August 2011 bietet die südafrikanische Regierung ein Ausschreibungsprogramm an, bei welchem sich erstmals private Anbieter zur Stromproduktion bewerben können. Die südafrikanische Regierung setzt sich dabei sehr ambitionierte Ziele zum Ausbau der Windenergie. Bis Ende 2016 sollen bereits 1.850 MW Windenergie in Südafrika eingespeist und bis 2030 insgesamt 8.200 MW installiert werden. Momentan besitzt Südafrika Windkapazitäten von weniger als 10 MW und es sind nur wenige lokale Hersteller von Windturbinen oder Windenergiekomponenten vertreten. Dies stellt für deutsche Windunternehmen eine gute Möglichkeit dar, sich in diesen neuen Markt auszuweiten.

Ein Markteintritt in Südafrika kann sich allerdings als schwierig heraussteilen, Unternehmen stehen einer problematischen institutioneilen Umwelt gegenüber. Politische, rechtliche und ökonomische Rahmenbedingungen müssen beachtet werden. Es stellt sich die Frage, ob es generell sinnvoll ist, in die südafrikanische Windenergiebranche zu investieren und ob der Markteintrittszeitpunkt in dieser Anfangssituation optimal ist. Fraglich ist, welche Eintrittsstrategie sich am besten für welche Art von Unternehmen anbietet und welche Ressourcenausstattung Unternehmen benötigen.

1.2 Ziel und Struktur der Untersuchung

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, den südafrikanischen Windenergiemarkt zu analysieren und entsprechende Markteintrittsstrategien zu entwickeln. Der Fokus der Analyse ist auf die globalen Rahmenbedingungen und die Branchenstrukturanalyse des Windenergiemarktes gerichtet. Da kein spezifisches Unternehmen untersucht wird, legt die interne Analyse ihren Schwerpunkt auf die notwendigen Ressourcen für einen erfolgreichen Markteintritt in Südafrika. Anhand der analysierten Gegebenheiten werden entsprechende Markteintrittsformen für verschiedene Unternehmen des Windenergiemarktes erarbeitet. Dabei werden die Möglichkeiten für Projektentwicklern, Turbinenhersteller und Produzenten von Komponenten genauer betrachtet.

Die Arbeit ist in drei Hauptkapitel unterteilt. Das erste Kapitel stellt die theoretischen Grundlagen der strategischen Marktanalyse dar, wobei die relevanten Faktoren der internen und externen Analyse erarbeitet werden. Als Grundlage für die externe Analyse dient dabei der marktorientierte Ansatz, dabei wird besondere Achtsamkeit auf die Wichtigkeit der Branchenstrukturanalyse gerichtet. Faktoren zur internen Analyse werden aus dem ressourcenorientierten Ansatz erarbeitet.

Anschließend wird der Begriff der Emerging Markets abgegrenzt und dargestellt, welche Herausforderungen und Chancen diese bieten. Genauer wird auf die Risiken und Unsicherheiten, entstehend durch die problematische institutioneile Umwelt, eingegangen. Die institutioneilen Rahmenbedingungen stellen dabei den dritten Analysebestandteil dar. Anhand der Institutionentheorie werden entsprechende Handlungsempfehlungen für Markteintrittsformen und Markteintrittszeitpunkt abgeleitet.

Im letzten Teil wird der südafrikanische Windenergiemarkt entsprechend vorherig erarbeiteter Faktoren analysiert. Bei der externen Analyse werden dabei die globalen Rahmenbedingungen und die Struktur der Windenergiebranche untersucht. Anschließend erfolgt die Darstellung der für einen erfolgreichen Markteintritt erforderlich Ressourcen. Auf dessen Grundlage werden mögliche Eintrittsstrategien in den südafrikanischen Windenergiemarkt erarbeitet.

2. Theoretische Grundlagen der strategischen Marktanalyse

Die strategische Analyse ist Teil des strategischen Managementprozesses, vgl. Abbildung 1. Der strategische Managementprozess ist unterteilt in die strategische Analyse, die Strategieformulierung und -Implementierung. Bei der strategischen Analyse geht es vorerst darum, die Ziele des Unternehmens festzulegen. Die nächsten zwei Schritte befassen sich mit der externen Umweltanalyse sowie der internen Unternehmensanalyse. Aufbauend darauf werden Strategien für einen passenden Markteintritt gewählt, implementiert und kontrolliert.

Die strategische Analyse ist unerlässlich im globalen Wettbewerb, für einen erfolgreichen Eintritt muss der Markt genau analysiert werden und die Eintrittsstrategie gut geplant sein. Im internationalen Fall ist dieser Prozess komplex, Faktoren wie die geographische Entfernung und Unterschiede der politischen, rechtlichen und kulturellen Beschaffenheit fordern besondere Achtsamkeit.⁴

Quelle: Deresky, H. (2008), S. 213 (modifiziert).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der strategische Managementprozess

2.1 Ansätze der strategischen Analyse

Die strategische Analyse kann in zwei Dimensionen geteilt werden, zum einen die Outside-in-Perspektive und zum anderen Inside-out-Perspektive. Die Outside-in-Perspektive fokussiert den Markt, die Branche und die Wettbewerber. Die Aufgabe des Managements ist, sich auf diese Umwelt zu konzentrieren und entsprechende Strategien zu entwickeln, um möglichst erfolgreich zu wirtschaften. Strategieansätze, die auf einer Inside-out-Perspektive basieren, suchen Stärken und Schwächen im Inneren des Unternehmens. Durch die Nutzung einzigartiger Ressourcenvorteile und Fähigkeiten kann so erfolgreich in neue Branchen und Märkte vorgedrungen werden. Entsprechend dieser Aufteilung können der marktorientierte Ansatz (outside-in) und der ressourcenorientierte Ansatz (inside-out) als Grundlage der Analyse gelten.⁵

2.2 Externe Umweltanalyse und Branchenstrukturanalyse

2.2.1 Marktorientierter Ansatz als Grundlage der externen Umweltanalyse und Branchenstrukturanalyse

Der marktorientierte Ansatz, oft auch Market-Based View genannt, wurde grundlegend durch die Arbeiten von Porter in den 80er Jahren geprägt; er begründete die Auffassung, dass Unternehmenserfolg abhängig von der Branchenstruktur sei. Maßgeblich geht der Ansatz auf eine Weiterentwicklung des Structure-Conduct-Perfomance(SCP)-Paradigmas der Industrieökonomik zurück. Das SCP-Paradigma, welchem zufolge der Unternehmenserfolg (Performance) das Resultat der Markt- bzw. Branchenstruktur (Structure) und dem folgenden Verhalten (Conduct) bzw. der Strategiewahl der Marktteilnehmer ist.⁶

Quelle: Porter, M.E. (1981), S. 616 (modifiziert).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: SCP-Paradigma

Zur optimalen Anpassung an die gegebenen Umweltbedingungen benötigt es eine möglichst detaillierte Betrachtung der globalen Umwelt und der Branchenstruktur. Porter entwickelte 1980 das Konzept der „Five Forces", welches als Analyseinstrumente einer Branche dienen kann. Demnach beeinflussen fünf Wettbewerbskräfte die Wettbewerbsintensität und damit die Attraktivität einer Branche. Die fünf Kräfte sind in Abbildung 3 dargestellt, demzufolge besteht eine Bedrohung durch neue Anbieter und durch Ersatzprodukte sowie eine Einwirkung durch die Verhandlungsmacht der Lieferanten und Abnehmer auf den Wettbewerb.⁷

Quelle: Porter, M. E. (2008), S. 26 (modifiziert).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wettbewerbskräfte nach Porter

2.2.2 Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstruktur beeinflusst den Markteintritt und den Wettbewerb zwischen Unternehmen. Insbesondere bei Eintritt in einen branchenspezifischen Markt ist die Branchenstrukturanalyse unerlässlich. Als Analyseinstrument eignet sich das Kräfte-Modell von Porter, für welches folgend die entsprechenden Faktoren erläutert werden.⁸

Die Branchenstruktur beschreibt die allgemeinen Charakteristika und Marktform des Industriesektors. Von wesentlicher Bedeutung sind die Analyse der bereits im Markt vertretenen Hauptkonkurrenten und die Intensität des Wettbewerbes.

Zur Bestimmung des Geschäftspotentials müssen das Branchenwachstum, spezifische Eintrittsbarrieren und die Kapitalintensität untersucht werden.⁹

Eine Wettbewerbsanalyse umfasst die Identifikation der Konkurrenten und deren Evaluierung. Es gilt festzustellen, ob das eigene Unternehmen auf dem Zielmarkt mit lokalen oder internationalen Konkurrenten im Wettbewerb steht. Die strategische Stoßrichtung und deren Produkte sollte ebenso analysiert werden, wie deren Marktmacht und Marktabdeckung. Wobei die Marktmacht aus Größe, Marktanteil und Ressourcenausstattung resultiert.¹⁰

Die Lieferantenanalyse ist besonders wichtig für Unternehmen, welche eine Produktion in Auslandsmärkten planen. Zu identifizieren gibt es die Anzahl und Größe der Lieferanten sowie die Qualität derer Vorprodukte. Die Frage stellt sich nach der lokalen oder internationalen Beschaffung. Zusammenhängend damit ist die Prüfung von Local-Content-Vorschriften, sodass ein bestimmter Anteil von lokalen Unternehmen beschafft werden muss, dadurch wird die Wahl der Lieferanten erheblich eingeschränkt.¹¹

Bei einer Analyse der Abnehmer ist die Abnehmerkonzentration gegenüber der Unternehmenskonzentration zu untersuchen, dadurch lässt sich auch das Abnehmervolumen abschätzen. Besonders im Eintritt in neue Märkte müssen das spezifische Nachfrageverhalten und die Entwicklung der Bedürfnisstruktur analysiert werden. Des Weiteren sind die Einstellung und die Präferenzen der Verbraucher sowie die Preisbereitschaft für entsprechende Produkte von zentraler Bedeutung.¹²

Es muss untersucht werden, ob Wettbewerber mit ihren Produkten bzw. Dienstleistungen die Kunden gleichermaßen befriedigen können. Anschließend muss der Preis untersucht werden, da der Preis des qualitativ gleichwertigen Substitutes die eigene Preisobergrenze setzt.¹³

2.2.3 Globale Rahmenbedingungeri

In der Analyse der globale Rahmenbedingungen werden Faktoren einer Volkswirtschaft, unabhängig von der Branche in dem ein Unternehmen tätig ist, dargestellt. Rahmenbedingungen wie diese unterschieden sich zwischen verschiedenen Ländern stark und können den Handlungsspielraum im internationalen Wettbewerb erheblich einschränken, besondere Bedeutung haben diese in wirtschaftlich und politisch instabilen Ländern. Die zu untersuchenden Faktoren können unterteilt werden in:

geographische und ökologische Faktoren, demographische und soziokulturelle Faktoren, ökonomische Faktoren, politisch-rechtliche Faktoren.¹⁴

Geographische und ökologische Faktoren

Zur Untersuchung der geographischen Faktoren gehören unter anderem die klimatischen und topographischen Bedingungen. Temperaturen, Wind und Sonneneinstrahlung beeinflussen zum einen die Nachfrage nach Produkten, zum anderen auch deren Funktionsfähigkeit. Beispielsweise können Windenergieparks nur auf großen freien Flächen aufgebaut werden sowie nur bei bestimmten Windgeschwindigkeiten Energie produzieren. Als weiterer Faktor sollte die Infrastruktur und die Lage der Rohstoff- und Energieversorgung untersucht werden.¹⁵

Demographische und soziokulturelle Faktoren

Demographische Faktoren sind allgemeine Informationen über die Gegebenheiten im Zielland, wie etwa Bevölkerung, Bevölkerungsentwicklung und Standort. Den soziokulturellen Faktoren wird dabei oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt, obwohl diese den Markterfolg stark beeinflussen können. Besonders die Kultur und die Eigenheiten der Bevölkerung, sowie der Bildungslevel sollten bei der externen Analyse mit berücksichtigt werden.¹⁶

Ökonomische Faktoren

Ökonomische Faktoren sind bedeutend, um die Größe und die Eigenschaften der eines Auslandsmarktes zu beurteilen. Zu den ökonomischen Faktoren zählen klassische Faktoren wie Bruttoinlandsprodukt, Pro-Kopf-Einkommen, Zinsentwicklung, Arbeitslosenquote sowie auch die Fluktuation des Wechselkurses zur Heimatwährung. Aus diesen Fakten kann die Größe des Marktes beurteilt werden und daraus auf das Marktpotenzial und Marktvolumen geschlossen werden. Anhand dessen können die eignen Marktchancen bewertet werden.¹⁷

Politisch-rechtliche Faktoren

Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen beschreiben die politische Lage und Zielrichtung eines Landes. Eine instabile politische Lage repräsentiert ein unkontrollierbares Risiko. Bei der externen Analyse müssen das Wirtschaftssystem sowie die Art und Weise der politisch-rechtlichen Steuersysteme untersucht werden. Geprüft wird, ob tarifäre und nichttarifäre Handelshemmnisse oder protektionistische Maßnahmen vorliegen. Wobei protektionistische Maßnahmen, Local-Content-Vorgaben, Maßnahmen zum Schutz der heimischen Wirtschaft sind, die allerdings erhebliche Markteintrittsbarrieren darstellen können.¹⁸

2.3 Interne Unternehmensanalyse

Die interne Unternehmensanalyse untersucht, welche stärken und Schwächen ein Unternehmen in Bezug aufseine Konkurrenten und die Branche besitzt. Die interne Analyse fokussiert die Ressourcenausstattung eines Unternehmens, wobei der ressourcenorientierte Ansatz als Grundlage für diese dient.¹⁹

2.3.1 Ressourcenorientierter Ansatz als Grundlage der internen Unternehmensanalyse

Der ressourcenorientierten Ansatz argumentiert, dass sich alle Unternehmen mit denselben Umwelt- und Branchengegebenheiten auseinanderzusetzen haben. Der zum Unternehmenserfolg führende Unterschied ist die effiziente Verwendung der unternehmensinternen Faktoren. Diese interne Sichtweise wird im marktorientierten Ansatz vernachlässigt und kann im internationalen Kontext nicht außer Acht gelassen werden.²⁰

Die Grundannahme des ressourcenorientierten Ansatzes ist dabei die Existenz einzigartiger Ressourcen, die die Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bilden. Strategisch wertvolle Ressourcen sind erforderlich, um auf internationalen Märkten nachhaltig erfolgreich zu agieren. Dabei gilt zu berücksichtigen, dass eine Ressource, die einem Unternehmen auf dem Heimatmarkt einen Wettbewerbsvorteil sichert, auf ausländischem Märkten von untergeordneter Bedeutung sein kann.²¹

In der Literatur findet sich kein einheitliches Begriffsverständnis von Ressource, eine Vielzahl von Autoren hat verschiedene Definitionen erstellt. Grundsätzlich kann aber zwischen materiellen Ressourcen, wie Produktionsstätten, Material, Personal etc., und immateriellen Ressourcen, wie Unternehmenskultur, Markenname, Image etc., differenziert werden.²²

Die alleinige Verfügbarkeit dieser Ressourcen erklärt allerdings noch keinen Wettbewerbsvorteil. Als Grundlage des Wettbewerbsvorteiles müssen Ressourcen wertvoll und knapp sein. Ressourcen sind nur dann wertvoll, wenn sie dem Kunden einen Nutzen ermöglichen. Fall sie zu genüge verfügbar wären, würde kein Wettbewerbsvorteil zustande kommen. Um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu garantieren, sollten Ressourcen zusätzlich nicht imitierbar oder substituierbar sein.²³

Außerdem bilden ausreichend finanzielle Mittel eine notwendige Grundvoraussetzung für eine Internationalisierung. Die verschiedenen Markteintrittsformen sind mit einem unterschiedlichen Bedarf an Ressourcen verbunden. Oft wird deswegen die finanzielle Ressource als Faktor ergänzt. Die Aufgabe ist es, das Potential der eigenen Ressourcen aufzuspüren und die entscheidenden Ressourcen zu individuellen Ressourcenbündeln zu kombinieren.²⁴

2.3.2 Strategische Analyse der Unternehmensressourcen

In der strategischen Analyse der Unternehmensressourcen werden die stärken und Schwächen des Unternehmens, entsprechend der Ressource, herausgearbeitet.

Die folgende Tabelle 1 stellt die für diese Arbeit verwendeten Ressourcenarten vor, im Anschluss wird genauer auf die Eigenschaften der einzelnen Ressourcen eingegangen.

Tabelle 1: Relevante Ressourcenarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Materielle Ressourcen

Bei Analyse der materiellen Ressourcen eines Unternehmens werden die physischen Produktionsmittel eines Unternehmens untersucht. Festgestellt wird beispielsweise die Produktionsstärke eines Unternehmens, welche entsprechenden Anlagen und Maschinen die Unternehmung hat und ob diese zur Internationalisierung beitragen können. Entscheidend sind dabei die Produktivität und die Produktionskosten, nur ein Unternehmen mit entsprechend unausgelasteten Produktionskapazitäten kann Produkte exportieren, falls diese am Zielort nicht vorhanden sind. Des Weiteren sollte geprüft werden, ob eine geeignete infrastrukturelle Anbindung vorliegt und entsprechender Zugang zu Rohmaterialien vorhanden ist.²⁵

Immaterielle Ressourcen

Immaterielle Ressourcen werden hinsichtlich ihrer Verfügungsrechte in Vermögenswerte und Fähigkeiten unterteilt. Erstere umfassen Patente, Handelsmarken, Copyrights sowie das Unternehmensimage. Die Fähigkeiten einer Unternehmung werden im Wesentlichen durch das theoretische Wissen und das Know-how des Personals geprägt.²⁶

Ob und wie in einen neuen Markt eingetreten werden soll, hängt von den verfolgten Zielen des Unternehmens ab. Solche Ziele umfassen sowohl die allgemeinen Unternehmensziele als auch die Marktziele bzgl. der verschiedenen Ländermärkte. Eng verbunden mit den Unternehmenszielen ist die Unternehmenskultur. Sie umfasst Grundsätze, welche in einem Unternehmen vorherrschen und sich auf das Unternehmen selbst, seine Beziehungen zur Umwelt sowie die Beziehungen zwischen Individuen im Unternehmen beziehen.²⁷

Personal mit entsprechenden Qualifikationen und Ausländserfahrungen ist für einen Auslandsmarkteintritt von großer Bedeutung und auch ein zentraler Erfolgsfaktor. Dabei spielen Erfahrungen mit allgemeinen Auslandstätigkeiten eine Rolle, ebenso Kenntnisse über den konkreten Auslandsmarkt. Personal mit Kenntnissen über den entsprechenden Markt, wie Z. B. über potenzielle Geschäftspartner, Distributionswege, Marktverhältnisse, kann zu einem Wettbewerbsvorteil führen.²⁸

Finanzielle Ressourcen

Der Markteintritt ins Ausland erfordert häufig hohe Anfangsinvestitionen, vor allem bei der Gründung von Tochtergesellschaften oder Joint Ventures; der Finanzkraft eines Unternehmens kommt deshalb eine hohe Bedeutung zu. Faktoren wie Eigenkapital, finanzieller Überschuss und Möglichkeiten der Finanzierung sollten ausreichend analysiert und bewertet werden.²⁹

3. Herausforderungen bei der Analyse von Emerging Markets und Wahl einer geeigneten Markteintrittsstrategie

Im folgenden Kapitel wird der Begriff der Emerging Markets abgegrenzt, gezeigt welche Möglichkeiten sie bieten und gleichzeitig dargestellt, welchen Herausforderungen und Risiken Unternehmen gegenüber stehen. Anschließend werden anhand der Institutionentheorie Empfehlungen zu Markteintrittsformen und Markteintrittszeitpunkt abgeleitet.

3.1 Begriffsabgrenzung und Besonderheit der Emerging Markets

Emerging (Markets) leitet sich von dem lateinischen Wort „emergere“ ab und bedeutet „auftauchen“ bzw. „hervorkommen“. Definiert werden diese als Ökonomien mit einem hohen Wachstum bzw. hohem Wachstumspotenzial, jedoch ohne den institutioneilen Rahmen der „westlichen Wirtschaften“. Diese Erläuterung ist teilweise nicht ausreichend, zusätzlich zeichnen sich Emerging Markets durch ein großes Marktvolumen, ein überdurchschnittlich wachsendes Pro-Kopf-Einkommen sowie eine gezielte Industrialisierungspolitik der Regierungen aus. Weitere Kriterien sind unter anderem das Verhältnis des landwirtschaftlichen und industriellen Sektors sowie die Marktstabilität und Marktfreiheit.³⁰

Der Begriff Emerging Markets beinhaltete ursprünglich nur aufstrebende Aktienmärkte, nun umfasst die Bezeichnung nicht nur diese, sondern das jeweilige Land als Ganzes. Daher wird die Bezeichnung Emerging Markets in der Literatur häufig als Synonym für die Begriffe Newly Industrialized Countries oder auch Schwellenländer verwendet. Neben diesen Begriffen finden sich weitere Termini für die Bedeutung und Erklärung der aufstrebenden Ländern, einige werden in verschiedene Gruppen zusammengefasst, unter ihnen bspw. Länder der Zweiten und Dritten Welt, Transformationsländer, Next Eleven, Tigerstaaten und die BRICS-Staaten. Wie unterschiedliche Kriterien in der Literatur verdeutlichen, gibt es weder eine eindeutige Definition der Emerging Markets noch eine eindeutige Listung dieser. Je nach Abgrenzung zählen mehr als 40 Staaten zu den Emerging Markets. Dies erklärt folglich auch die zuvor angesprochene synonyme Verwendung der Vielzahl von Begriffen.³¹

Eine Zusammenfassung der Emerging Markets ist die der BRICS. Diese waren vorerst die BRIC mit Brasilien, Russland, Indien und China. Seit 2011 wurde auch Südafrika in die Elite der Schwellenländer aufgenommen, welche seither BRICS genannt werden. Südafrika nimmt im Global Competitiveness Report den dritten Platz unter den fünf BRICS-Staaten ein und ist somit ein würdiges Mitglied des Verbundes. Die wirtschaftliche Bedeutung der BRICS-Staaten hat in den letzten Jahren stark zugenommen, im letzten Jahr haben diese zusammen mehr als die Hälfte aller global getätigten Direktinvestitionen erhalten. Diese Länder erlauben attraktive und langfristige Geschäftsmöglichkeiterl für westliche Unternehmen, welche Industriestaaten nicht mehr bieten können.³²

Im Allgemeinen haben BRICS einen bedeutenden politischen Einfluss auf ihre angrenzenden Länder und bieten viele Möglichkeiten, mit diesen Handel zu treiben. So würde ein Markteintritt in Südafrika die Vorteile der Freihandelszone der Southern African Development Community (SADC) eröffnen. Die SADC ist ein Verbund der Sub-Sahara-Nationen, ähnlich der Europäischen Union, gegründet zum verbesserten Handel dieser Länder. Südafrika wird seit jeher als Tor ins südliche Afrika bezeichnet wird.³³

Jedoch sind ausländische Unternehmen in Emerging Markets mit großen Unsicherheiten konfrontiert. Risiken in Emerging Markets ergeben sich vor allem in politischer und ökonomischer Hinsicht. Diese Länder hinken der wirtschaftlichen Entwicklung und der Komplexität der institutioneilen Rahmenbedingungen hinterher. Vielfach entsprechen soziale Indikatoren und politische Entwicklung nicht dem wirtschaftlichen Entwicklungsstand.³⁴

Besonders zu beachten sind auftretende Schwierigkeiten, die aus mangelnder Kenntnis der lokalen Gegebenheiten, mangelndem Wissen über das Vertriebsnetzes sowie mangelnden Informationen über politische Rahmenbedingung resultieren. In den Emerging Markets ist in der Regel ein hoher politischer Einfluss auf das Wirtschaftssystem zu verzeichnen, welches einen Markteintritt stark beeinflussen kann, vor allem durch Markteintrittsbarrieren wie Zollschranken und Protektionismus. Des Weiteren birgt das Rechtssystem weitere Gefahren, im Gegensatz zu den Industrienationen ist dieses meist unterentwickelt. Ebenso gestalten häufige Änderungen der Institutionen, Branchenstrukturen und der Makroökonomie die Rahmenbedingungeri unberechenbar.³⁵

Die Asienkrise in den Jahren 1996 und 1997, die Währungskrise in der Türkei und in Lateinamerika sowie die politischen Umwälzungen in Russland zeigen, dass stets mit Unbeständigkeiten zu rechnen ist. Strategien in diesen Märkten sollen daher flexibel sein, eine Anpassung an geänderte Rahmenbedingungeri muss jederzeit erfolgen können. Darüber hinaus bedarf es in den einzelnen Emerging Markets unterschiedlicher Strategien, da die Risiken in den einzelnen Ländern stark differieren. ³⁶

Eine genaue Analyse des Zielmarktes ist entscheidend. Meist existieren bereits Länder- und Branchenanalysen, doch am Ende helfen Sekundärquellen nur bedingt beim Markteintritt. Unzureichende Marktanalysen und die Übertragung von Strategien aus Industrieländern haben viele Unternehmen bereits zum Misserfolg geführt. Erfolgreiche Unternehmen müssen sinnvoll in die Marktanalyse investieren, es ist gefährlich, unvorbereitet in einen neuen Markt einzutreten. Wie bereits gezeigt, zeichnen sich diese Länder durch eine hohe Dynamik aus. Durch wechselnde politische wie wirtschaftliche Bedingungen benötigt der Zielmarkt eine intensive Analyse. Besonders der südafrikanische Windenergiemarkt zeichnet sich als neuer regionaler Markt durch eine hohe Dynamik aus.³⁷

3.2 Institutionentheoretischer Ansatz

Die dargestellte problematische institutioneile Umwelt in Emerging Markets erschwert einen erfolgreichen Markteintritt. Institutioneile Rahmenbedingungen spielen eine wesentliche Rolle in einem Markt bzw. einer Branche. Sie lenken und steuern den Markt durch Festlegung und Durchsetzung rechtlicher Rahmenbedingungen, welche Markteintrittsstrategien und Unternehmenserfolg beeinflussen. Der zuvor angesprochene markt- und ressourcenorientierte Ansatz ignoriert die besondere institutioneile Umwelt der Emerging Markets größtenteils. Diese Ignoranz ist in einem stabilen westlichen Markt möglich, allerdings nicht in Emerging Markets.³⁸

Für einen erfolgreichen Markteintritt in den Emerging Markets stellt sich die Herausforderung, eine geeignete Strategie zu wählen und gleichzeitig die institutioneilen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Ausländische Unternehmen stehen andauernden institutioneilen Veränderungen, unerfahrenen Bürokratien, unterentwickelten Rechtssystemen und einem Mangel an Informationen gegenüber.³⁹

Für einen erfolgreichen Markteintritt lassen sich Empfehlungen aus der Institutionentheorie ableiten. Diese argumentiert, dass die Markteintrittsstrategie wie auch der unternehmerische Erfolg von rechtlichen, politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen abhängt. Aufgrund der unterschiedlichen und wechselhaften institutioneilen Umwelt in den aufstrebenden Märkten müssen Unternehmen zusätzlich zu den Faktoren des markt- und ressourcenorientierten Ansatzes auch diese institutioneilen Rahmenbedingungen beachten. Die Institutionentheorie hat sich somit zum dritten Bein des „strategy Tripods“ (mit ressources und marktorientiertem Ansatz) entwickelt, siehe Abbildung 4. Demnach können unter Berücksichtigung der Marktstruktur, der Ressourcenausstattung sowie der institutioneilen Umwelt entsprechende Markteintrittsstrategien erarbeitet werden.⁴⁰

Abbildung 4: Strategie Tripod

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.1 Markteintrittsformen

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden unterschiedliche Arten der Markteintrittsformen behandelt. Diese sind entsprechend ihrer Ressourcenbeanspruchung und Kontroll- und Steuerungsfähigkeit geordnet, vergleiche dazu Abbildung 5. Bei den Markteintrittsformen erfolgt eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile, wobei zu beachten ist, dass hierbei nur die für die benannte Thematik relevanten Aspekte benannt sind.

Abbildung 5: Markteintrittsformen nach Internationalisierungsgrad Export

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Export gilt als die Wertschöpfungsform mit der geringsten Ressourcenbindung und dem geringsten Risiko, ist gleichzeitig aber auch mit dem geringsten Gewinn verbunden. ⁴¹

Der Export ist der Absatz von eigenen Produkten außerhalb des eigenen Wirtschaftsgebietes. Er ist die einfachste und sicherste Methode, ins Auslandsgeschäft einzutreten. Die Anfangsinvestitionen sind gering und sofortige Umsatzerzielung ist möglich. Vorrausetzung sind etablierte Distributionskanäle und freier Güterverkehr. Der Vorteil von Exporten liegt in dem geringen Kapital- und Managementbedarf, sie sind deswegen auch die bevorzugte Eintrittsstrategie von Kleinunternehmen. Bei tarifären Hemmnissen und stark schwankenden Wechselkursen muss vom Export allerdings abgeraten werden. Nachteilig beim Export sind der fehlende Direktkontakt und die Kontrolle zum Auslandsgeschäft.⁴²

Der Export in Emerging Countries kann sich durch institutioneile Rahmenbedingungen erschwert darstellen. Viele dieser Länder haben hohe Zollschranken und sogenannte Local Content Vorgaben, so dass ein bestimmter Anteil eines Produktes im eigenen Zielland produziert und beschafft werden muss. Der Export als Eintrittsstrategie könnte deshalb dort gar nicht oder nur schwer möglich sein. Auch kann bei Exporten in Emerging Markets das nötige Wissen über das Distributionsnetz und die Kontrollmöglichkeiten fehlen, wobei sich fehlende Kontrolle in Emerging Markets generell als nachteilig herausgestellt hat.⁴³

Die Lizenzvergabe ist eine Form des Markteintritts bei Auslandsproduktion. Lizenzverträge gestatten dem Lizenznehmer, Produkte herzustellen und zu verkaufen. Diese Verträge beinhalten den Transfer von Patenten, Technologien oder Warenzeichen für eine bestimmte Zeitperiode gegen ein Entgelt, meist eine Pauschalgebühr zzgl. einer umsatzabhängigen Gebühr.⁴⁴

Durch den niedrigen Kapitaleinsatz ist auch die Lizenzvergabe mit relativ geringem Risiko verbunden und kann vor allem zur Überwindung von Markteintrittsschranken, wie Local Content oder Zolltarife, genutzt werden. Allerdings ist die Einhaltung der Qualitätsstandards durch den Lizenznehmer teilweise problematisch und schwer kontrollierbar. Besonders beachtet werden muss in den Emerging Markets, ob genügend Patent- und Warenzeichenrechte auf dem Zielmarkt verfügbar sind. Wie bereits erwähnt, ist das Rechtssystem meist unterentwickelt, was zum Lizenzdiebstahl führen kann.⁴⁵

Joint Venture

Joint Ventures sind Gemeinschaftsunternehmen welche, von mindestens zwei unabhängigen Unternehmen gegründet und kontrolliert werden. In internationalen Joint Ventures sind dies meist ein multinationales Unternehmen und ein lokaler Partner. Durch einen bereits etablierten lokalen Geschäftspartner, mit Markt- und Landeskenntnissen wie auch Kontakten zu Behörden, Lieferanten und Kunden, ermöglicht dies einen einfachen und schnellen Markteintritt.⁴⁶

Beim Joint Venture liegt der Wertschöpfungsschwerpunkt sowie die Kapital- und Managementleistung im Ausland. Die Kooperation schafft Zugang zu einem neuen Absatzmarkt und Handelshemmnisse können umgangen werden. Intensivere Beziehungen mit Marktakteuren sind möglich und die lokale Präsenz lässt eine erhöhte Kontrolle zu. Besonders der Zugang zu einem bestehenden Netzwerk ist in Ländern mit schwach ausgeprägten institutionellen Rahmenbedingungen von großer Bedeutung. Viele Unternehmen ziehen Joint Ventures vor allem dann vor, wenn die Unsicherheiten hoch sind und institutionelle Risiken bestehen. Zudem kann die Wahl der kooperativen Eigentumsform in Ländern mit hohen Local-Content-Vorgaben die einzig mögliche Eintrittsstrategie sein. Forschungsbeiträge bestätigen, dass Joint Ventures die erfolgreichste Eintrittsstrategie in solchen Ländern ist.⁴⁷

Das größte Problem eines Joint Ventures stellt häufig die Wahl des richtigen Partners dar, im Hinblick auf die eingeschränkte Handlungsfreiheit, das Konfliktpotenzial und die Teilung des Gewinnes können sich Spannungen ergeben. Weitere Nachteile können die Instabilität, abweichende Verhaltensweisen der kulturell fremden Partner, der hohe Koordinationsaufwand und ein Know-how-Abfluss sein. Besonders in Emerging Markets ist zudem das erhöhte Risiko durch die unbeständige institutioneile Umwelt zu beachten. Der Erfolg von Joint Ventures ist unter anderem von der Politik und Wirtschaft des Auslandmarktes abhängig.⁴⁸

[...]

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¹ Vgl. Hein, D. (2010), S. 2.; Kôpke, R. (2012), S. 15.; Paul, H. (2012), о. s.

² Empfehlung der Marktentwicklung nach der Ansoff-Matrix: Eine Erschließung neuer Auslandsmärkte mit bereits vorhandenen Produkten.

³ Vgl. Hein, D. (2010), S. 13.

⁴ Vgl. Deresky, H. (2008), S. 208.

⁵ Vgl. Buhmann, M. (2006), S. 15.

⁶ Vgl. Buhmann, M. (2006), S. 17.

⁷ Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner, A.-K. (2012), S. 990 f.

⁸ Vgl. Deresky, H. (2008), S. 215.

⁹ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c., Sander, M. (2010), S. 38.

¹⁰ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c., Sander, M. (2010), S. 51.; Thommen, J.-Р., Achleitner, aT-K. (2012), S. 981

¹¹ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c., Sander, M. (2010), S. 39 f.

¹² Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c., Sander, M. (2010), S. 40 ff.; Thommen, J.-Р., Achleitner, A.-K. (2012), S. 981

¹³ Vgl. Thommen, J.-Р., Achleitner, A.-K. (2012), S. 990 ff.

¹⁴ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c„ Sander, M. (2010), S. 19 f.

¹⁵ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c., Sander, M. (2010), S. 37.

¹⁶ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c., Sander, M. (2010), S. 33; Thommen, J.-Р., Achleitner, aT-K. (2012), S. 980.

¹⁷ Vgl. Deresky, H. (2008), S. 215.; Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c„ Sander, M. (2010), S. 22.

¹⁸ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c„ Sander, M. (2010), S. 27.; Bode, A. (2010), S. 54.

¹⁹ Vgl. Deresky, H. (2008), S. 215 f.

²⁰ Vgl. Bode, A. (2010), S. 61 ff.

²¹ Vgl. Deresky, H. (2008), S. 217 ff.

²² Vgl. Buhmann, M. (2006), S. 21.

²³ Vgl. Barney, J. (1991), S. 105 ff.; Strietzel, M. (2005), S. 148 f.; Buhmann, M. (2006), S. 23.

²⁴ Vgl. Strietzel, M. (2005), S. 145 f.; Buhmann, M. (2006), S. 50 ff; Bode, A. (2010), S. 61 ff., zitiert nach: Holcomb/Holmes/Connelly (200), S. 463 f.

²⁵ Vgl. strietzel, M. (2005), S. 146.

²⁶ Vgl. Strietzel, M. (2005), S. 146f.

²⁷ Vgl. Berndt, R., Fantapie-Altobelli, c., Sander, M. (2010), S. 44.

²⁸ Vgl. ebenda, S. 46 f.

²⁹ Vgl. ebenda, S. 44 f.

³⁰ Vgl. Meyer, K.E., Thu Tran, Y.T. (2006), S. 179.; Kohlert, H. (2006), S. 57 ff.; Sakarya, S. et al. (2007), S. 214.

³¹ Vgl. strietzel, M. (2005), S. 14 f.; Dehnen, H. S. (2012), S. 16.

³² Vgl. Sakarya, S. et al. (2007), S. 213.; Schwab, K., Sala-i-Martin, x. (2012), S. 13.; Hammoudeh, S. et al. (2012), S. 2.; United Nations (2012), S. XIII.

³³ Vgl. Cavusgil, S. (1997), S. 87; Lewis, J.D. (2003), S. 156.

³⁴ Vgl. Holtbrugge, D., Baron, A. (2012), S. 40.

³⁵ Vgl. strietzel, M. (2005), S. 30 f.; Khanna, T. et al. (2005), S. 65.; Meyer, K.E., Thu Tran, Y.T.

³⁶ Vgl. strietzel, M. (2005), S. 27 f.

³⁷ Vgl. Frank, s., Tobias, M. (2010), o. s.

³⁸ Vgl. Peng, M.w. et al. (2008), S. 920; Meyer, K.E. et al. (2009), S. 63.

³⁹ Vgl. Holtbrügge, D., Baron, A. (2011), S. 109 f.

⁴⁰ Vgl. Peng, M.W. et al. (2008), S. 923; Holtbrügge, D., Baron, A. (2011), S. 109 f.

⁴¹ Vgl. Moser, R. (2009), S. 640.

⁴² Vgl. Deresky, H. (2008), S. 225 f.

⁴³ Vgl. Berndt, R., Fantapie-Altobelli, c., Sander, M. (2010), S. 152.; Holtbrügge, D., Baron, A. (2011), S. 113.

⁴⁴ Vgl. Berndt, R„ Fantapie-Altobelli, c„ Sander, M. (2010), S. 147 ff.

⁴⁵ Vgl. Khanna, T. et al. (2005), S. 65; Deresky, H. (2008), S. 226.

⁴⁶ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c„ Sander, M. (2010), S. 152.

⁴⁷ Vgl. Brouthers, K. (2002), S. 213; Meyer, K.E. et al. (2009), S. 71 f.; Ekeledo, I., Sivakumar, К. (2004); Khanna, T. et al. (2005), S. 65; Holtbrügge, D., Baron, A. (2011), S. 113.

⁴⁸ Vgl. Berndt, R., Fantapié-Altobelii, c„ Sander, M. (2010), S. 152.; Dehnen, H. S. (2012), sโ 97.