Global Sourcing im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation und Problemstellung
1.2. Aufbau des Buchs

2. Global Sourcing als Element der strategischen Beschaffung
2.1. Einleitung
2.2. Spezifika der Krankenhausbeschaffung
2.2.1. Medizinprodukte
2.2.2. Einfluss interner Kunden auf die Krankenhausbeschaffung
2.2.3. Professionalisierungsgrad der Krankenhausbeschaffung

3. Global Sourcing
3.1. Begriffsabgrenzung
3.2. Formen von Global Sourcing
3.3. Exkurs: Offshoring
3.4. Voraussetzungen für Global Sourcing
3.4.1. Betriebsgröße und Investitionskraft
3.4.2. Organisationsstrukturen
3.4.3. Mitarbeiterqualifikation und -motivation
3.4.4. Management- und Controllingsysteme
3.4.5. Standardisierung
3.4.6. Anwendungen im Krankenhaus
3.5. Chancen und Risiken von Global Sourcing
3.5.1. Chancen von Global Sourcing
3.5.2. Risiken von Global Sourcing
3.5.3. Anwendungen im Krankenhaus

4. Gestaltungsoptionen des Global Sourcing im Krankenhaus
4.1. Gestaltungsebene Beschaffungsobjekte
4.1.1. Analyse anhand objektübergreifender Kriterien
4.1.2. Analyse anhand objektspezifischer Kriterien
4.1.2.1. Strategische Artikel
4.1.2.2. Hebelartikel
4.2. Gestaltungsebene Beschaffungsmärkte
4.2.1. Strategische Artikel
4.2.2. Hebelartikel
4.3. Gestaltungsebene Lieferanten
4.3.1. Strategische Artikel
4.3.2. Hebelartikel
4.4. Gestaltungsebene Internationalisierungsform
4.4.1. Strategische Artikel
4.4.2. Hebelartikel

5. Zusammenfassung und Ausblick
5.1. Zusammenfassung
5.2. Ausblick

Informationsquellen für Global Sourcing-Initiativen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis Seite

Abb. 1: Merkmalsausprägungen der Beschaffung nach Arnold

Abb. 2: Klassifikation internationaler Beschaffungssysteme nach Hallén

Abb. 3: Unternehmensbezogene Voraussetzungen von Global Sourcing

Abb. 4: Global Sourcing-Beschaffungsobjekt-Portfolio I

Abb. 5: Global Sourcing-Beschaffungsobjekt-Portfolio II

Abb. 6: Global Sourcing-Beschaffungsobjekt-Beschaffungsmarkt-Portfolio

Abb. 7: Global Sourcing-Beschaffungsobjekt-Lieferanten-Portfolio

Abb. 8: Global Sourcing-Beschaffungsobjekt-Internationalisierungsform-Portfolio

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser, die Beschaffung im Krankenhaus ist in den letzten Jahren durch einen spürbaren Wandel gekennzeichnet. Aufgrund der exponierten Stellung der Einkaufsgesellschaften und deren hoher Verbreitung innerhalb der Kliniklandschaft sind die Preise in vielen Artikelgruppen, mit Ausnahme von kostenintensiven Produkten, wie z.B. Implantate, kaum noch nach unten zu verhandeln.

Zusätzliche Konditionsverbesserungen sind vielfach nur noch durch Produkt- und Lieferantenstandardisierungen erreichbar, allerdings nur dann, wenn hier die ärztlichen/pflegerischen Ansprüche mit den betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten in Einklang gebracht werden können. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche innovativen Instrumente zukünftig seitens der Krankenhausbeschaffung genutzt werden können, um die Performance des Krankenhauses zu unterstützen.

Inwieweit eine weltweit ausgerichtete Beschaffungsstrategie (Global Sourcing) eine Option für die Kosten- und Prozessoptimierung für den Klinikeinkauf sein kann, möchten die Autoren dieses Buchs darstellen. Sie greifen damit ein Instrument auf, das bislang eher von untergeordneter Relevanz war, aber zukünftig gerade für Krankenhausketten und Einkaufsgesellschaften an Bedeutung gewinnen dürfte. Längst finden sich beispielsweise auch im Bereich der Pharma- und Medizinprodukteindustrie globale Wertschöpfungsketten, die auch Ansatzpunkte für die Krankenhausbeschaffung bieten können.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre dieses Buchs verbunden mit der Hoffung, dass Sie den einen oder anderen Denkansatz für Ihre tägliche Arbeit erhalten.

Herzlichst Ihr

Rüdiger Müller, Bundesvorsitzender femak e.V.

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation und Problemstellung

Die Gesundheitswirtschaft stellt in Deutschland und zahlreichen Industrienationen mittlerweile eine der dynamischsten Branchen dar. In Deutschland wird ein Volumen von mehr als 300 Mrd. Euro umgesetzt und 4,5 Mio. Menschen finden Beschäfti- gung. Der demografische Wandel und der medizinisch-technische Fortschritt werden auch in Zukunft für ein stabiles Wachstum der Nachfrage sorgen. Dabei stößt die Finanzierung des Wachstums durch Krankenkassen und staatliche Institutionen im- mer häufiger an Grenzen. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen für die Unternehmen der Gesundheitswirt- schaft im Hinblick auf das Beschaffungsmanagement und Global Sourcing- Strategien.

Die Gesundheitswirtschaft setzt sich aus zahlreichen Subsegmenten zusammen, die sich auch im Hinblick auf ihr Beschaffungsmanagement deutlich unterscheiden. Während insbesondere bei Unternehmen des Life Sciences-Segments (Pharma-, Medizintechnik-, Diagnostik- und Biotechnologieindustrie) globale Beschaffungsstrategien seit längerem auf der Tagesordnung stehen,¹ stellt sich die Situation v.a. für Leistungserbringer vielfach noch anders dar.

Dabei befindet sich besonders die deutsche Krankenhauslandschaft als größtes Segment der Gesundheitswirtschaft seit einigen Jahren in einem tiefgreifenden Wandel.² Neben dem auf 20 bis 50 Mrd. Euro geschätzten Investitionsstau³ haben insbesondere die Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG) und die Anpassung der Basisfallwerte zu einem enormen Wettbewerbs- und Kostendruck geführt und auf diese Weise eine Marktkonsolidierung eingeleitet.⁴

Mit der weitestgehend pauschalierten Vergütung mittels DRG geht die Erkenntnis einher, dass positive Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit von Krankenhäusern vor allem durch die Erzielung von Kosteneinsparungen zu erreichen sind.⁵ Die Senkung von Personalkosten ist dabei häufig langwierig und mit vielfältigen Problemen behaftet. Zudem scheinen die Kostensenkungspotenziale hier bereits ausgereizt. Entsprechend liegt der Fokus der Überlegungen zunehmend auf der Reduzierung der Sachkosten durch beschaffungsseitige Maßnahmen.⁶

In diesem Zusammenhang werden diverse Handlungsoptionen diskutiert. Zu diesen zählen u.a. die elektronische Beschaffung, die Nachfragebündelung durch Einkaufs- kooperation und die Reduzierung der Lieferantenanzahl.⁷ Einer Teil-Strategie der Beschaffung, dem Global Sourcing⁸, wird bislang wenig Bedeutung beigemessen.⁹ Dies ist in Anbetracht dessen verwunderlich, dass Global Sourcing in anderen Wirt- schaftsbereichen als fast unverzichtbarer Hebel zur Generierung von Wettbewerbs- vorteilen verstanden wird.¹⁰

Es scheint jedoch, als hätte ein Veränderungsprozess hinsichtlich der Bedeutung von Global Sourcing im Krankenhaussektor begonnen.¹¹ Unternehmensberatungen be- ginnen mit der Durchführung von Global Sourcing-Pilotprojekten, und auch Einkaufs- gemeinschaften und -dienstleister denken über Global Sourcing-Projekte nach.

1.2. Aufbau des Buchs

Die Erarbeitung einer Global Sourcing-Konzeption für Krankenhäuser erfolgt in fünf Schritten, die sich in der Kapitelstruktur widerspiegeln.

In Kapitel 2 wird in einem ersten Schritt eine grundlegende Bestimmung des Be- schaffungsbegriffs vorgenommen. Aufgaben, Ziele und das Konzept der strategi- schen Beschaffung stehen dabei Mittelpunkt. Darauf aufbauend erfolgt eine Einord- nung von Global Sourcing in diesen Rahmen. In einem zweiten Schritt werden die Besonderheiten der Krankenhausbeschaffung erläutert, die für die Ausgestaltung eines krankenhausspezifischen Global Sourcing-Konzepts von Bedeutung sind.

In Kapitel 3 erfolgt die Darstellung des Global Sourcing-Konzepts. Im Anschluss an eine grundlegende Begriffsabgrenzung wird hier zunächst auf die Formen von Global Sourcing eingegangen. Dem folgend werden die Voraussetzungen, Chancen und Risiken des Global Sourcing erläutert und im Hinblick auf die Anwendung von Global Sourcing im Krankenhaus kritisch gewürdigt. Abschließend wird der Prozess des Global Sourcing dargestellt, anhand dessen Beschaffungsobjekte, Beschaffungsmärkte, Lieferanten und Internationalisierungsform als Strategiedimensionen bzw. Gestaltungsebenen des Global Sourcing identifiziert werden.

Darauf aufbauend wird in Kapitel 4 die krankenhausspezifische Ausgestaltung der genannten Strategiedimensionen von Global Sourcing unter Anwendung der Portfolio-Analyse vorgenommen. Danach werden die einzelnen Ebenen der Global Sourcing-Strategie gestaltet.

Kapitel 5 fasst die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick über mögliche Entwicklungen in der Zukunft.

2. Global Sourcing als Element der strategischen Beschaffung

2.1. Einleitung

Global Sourcing ist als ein Element des strategischen Beschaffungsmanagements anzusehen. Praxisseitig setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass die Be- schaffung nicht lediglich strategische Vorgaben anderer Funktionsbereiche im Unter- nehmen durch operative Tätigkeiten umsetzt, also als “Erfüllungsgehilfe“ agiert, son- dern dass sie selbst eine strategische Rolle innehat.¹² Der Beschaffung lässt sich somit eine operative und eine strategische Ebene zuordnen, die sich hinsichtlich des Detailgrads, des zeitlichen Horizonts und der Problemstruktur unterscheiden.¹³

Zielsetzung der strategischen Beschaffung ist die Sicherung der Wettbewerbsfähig- keit des Unternehmens.¹⁴ Sie steht dabei wenig detaillierten und nur grob definierten Problemstellungen mit langfristigem Zeithorizont gegenüber.¹⁵ Zu konkreten strategi- schen Aufgaben der Beschaffung zählen z.B. die Beschaffungsmarktforschung, das Beschaffungsmarketing, die Lieferantenbewertung und das Lieferantenmanage- ment.¹⁶

Im Zentrum der strategischen Beschaffung steht die Entwicklung von Beschaffungs- strategien.¹⁷ Mit dem Strategiebegriff, der literatur- und praxisseitig uneinheitlich defi- niert und verwendet wird, sollen hier komplexe Maßnahmenbündel zur Erreichung angestrebter Ziele bezeichnet werden, womit dem dominierenden Begriffsverständ- nis gefolgt wird.¹⁸

Im Sinne einer hierarchischen Interpretation werden Beschaffungsstrategien als Funktionalstrategien bezeichnet, die sich an der übergeordneten Gesamtunterneh- mensstrategie (Produkt-Markt-Strategie) und an der Wettbewerbsstrategie des Un- ternehmens (Kostenführerschaft/ Differenzierungsstrategie/Konzentrationsstrate- gie)¹⁹ orientieren und ihrerseits den Bezugsrahmen der operativen Beschaffung bilden; Beschaffungsstrategien planen, steuern und koordinieren folglich die operativen Beschaffungstätigkeiten.²⁰

2.2. Spezifika der Krankenhausbeschaffung

Die Krankenhausbeschaffung ist durch eine Reihe von spezifischen Merkmalen gekennzeichnet.²¹ Als für Global Sourcing relevante Faktoren können hierbei

- Medizinprodukte als krankenhausspezifische Beschaffungsobjekte und die sie betreffenden gesetzlichen Vorschriften,
- die besondere Vielfalt interner und externer „Kunden“ und der bedeutende Einfluss des medizinischen Personals als interner Kunde auf das Beschaf- fungsportfolio²²
- sowie der geringe Professionalisierungsgrad der Krankenhausbeschaffung²³ identifiziert werden, weshalb auf diese nachfolgend näher eingegangen wird.²⁴

2.2.1. Medizinprodukte

Arzneimittel und Medizinprodukte können unter dem Oberbegriff medizinischer Sachbedarf zusammengefasst werden.²⁵ Die Kosten des medizinischen Sachbedarfs betrugen im Jahr 2007 rund 12,2 Mrd. Euro, was einem Anteil von ca. 18 Prozent an den (bereinigten) Gesamtkosten der Krankenhäuser entspricht.²⁶

Im Medizinproduktebereich stehen hierbei ca. 300.000 Artikel zur Verfügung, so dass im Grunde für jeden Bedarf eine spezifische Produktlösung besteht. Entsprechend ausgeprägt ist die Heterogenität des Beschaffungsportfolios im Krankenhaus.²⁷ Auch die große Anzahl von „Pseudo-Innovationen“ der Medizinprodukteindustrie kann hier als problematisch angesehen werden.²⁸

Vor dem Hintergrund von Global Sourcing ist von besonderer Relevanz, dass Medi- zinprodukte in Deutschland (bzw. Europa) nur in Verkehr gebracht und in Betrieb ge- nommen werden dürfen, wenn sie über die so genannte CE-Kennzeichnung (Com- munauté Européenne) verfügen.²⁹ Mit der CE-Kennzeichnung werden nach §7 MPG nur solche Medizinprodukte versehen, die entsprechende Mindestanforderungen er- füllen³⁰, und für die ein produktspezifisches Konformitätsbewertungsverfahren durch- geführt worden ist.³¹ Zudem ist die Zuordnung der Medizinprodukte zu Risikoklassen erforderlich.³²

Gemäß der Richtlinien 93/42/EWG, 90/385/EWG und 98/79/EG sind die EG- Mitgliedsstaaten dazu verpflichtet, das in Verkehr bringen und die Inbetriebnahme von Medizinprodukten, die die genannten Voraussetzungen erfüllen, in ihrem Ho- heitsgebiet nicht zu behindern.³³ In diesem Zusammenhang ist insbesondere auch die Verantwortlichkeit für das erstmalige in Verkehr bringen und die Inbetriebnahme von Medizinprodukten von großer Bedeutung. Der Hersteller oder dessen Bevoll- mächtigter ist nur dann hierfür verantwortlich, wenn sich sein Sitz im europäischen Wirtschaftsraum befindet. Sitzt der Hersteller oder sein Bevollmächtigter außerhalb des europäischen Wirtschaftsraumes, geht die Verantwortlichkeit auf den Einführenden über.³⁴

2.2.2. Einfluss interner Kunden auf die Krankenhausbeschaffung

Die Krankenhausbeschaffung agiert innerhalb eines besonders komplexen Umfelds. Dies ist zum einen den z.T. konkurrierenden Beschaffungszielen geschuldet. Zum anderen trägt hierzu auch die Vielfalt der Kunden der Krankenhausbeschaffung bei, wobei externe (Patient, Krankenkassen, Staat) und interne Kunden (Produktanwen- der, also ärztliches und pflegerisches Personal) unterschieden werden können.³⁵

Den wohl größten Einfluss auf die Krankenhausbeschaffung übt das medizinische Personal, und hier insbesondere die Ärzteschaft, aus.³⁶ Zumeist sind es nicht die Mitarbeiter der Krankenhausbeschaffung, von denen die Initiative zur Einführung in- novativer Produkte ausgeht, da sie hierfür i.d.R. gar nicht ausreichend qualifiziert sind.³⁷ Vielmehr sind es Ärzte, die wesentlich an der Diffusion innovativer Produkte und Verfahren beteiligt sind. Insofern können Ärzte als „Leitinnovatoren“ gelten.³⁸

Häufig sind jedoch nicht ausschließlich objektive Kriterien wie die Qualität oder die Wirtschaftlichkeit eines Produktes für die Aufnahme in das Beschaffungsportfolio maßgeblich. Es sind vielmehr die persönlichen Präferenzen des jeweiligen Anwen- ders, die eine große Rolle spielen. Durch produktbezogene Schulungsmaßnahmen oder auch Forschungs- und Entwicklungspartnerschaften sind oftmals langjährige Beziehungen zwischen Lieferanten und Anwendern entstanden, so dass die Verän- derung des Beschaffungsportfolios im Rahmen von bspw. Standardisierungsmaß- nahmen häufig langwierig und schwierig ist.³⁹ Dies trifft selbst dann zu, wenn Produk- te namhafter Hersteller durch Produkte eines anderen namhaften Herstellers ersetzt werden sollen.⁴⁰

Es ist anzunehmen, dass die Widerstände des medizinischen Personals gegen die Einführung von Ersatzprodukten noch erheblich stärker ausfallen, wenn die Produkte nicht von etablierten, sondern bislang unbekannten Herstellern aus Niedriglohnländern wie China stammen.⁴¹

2.2.3. Professionalisierungsgrad der Krankenhausbeschaffung

Als weiteres Spezifikum der Krankenhausbeschaffung ist auch deren geringer Pro- fessionalisierungsgrad zu sehen.⁴² Eine organisatorische Trennung zwischen opera- tiver und strategischer Beschaffung existiert nur in den seltensten Fällen. Beschaf- fungsmitarbeiter mit medizinischer, pflegerischer oder betriebswirtschaftlicher (Hoch)- Schulausbildung finden sich nur selten; vielmehr werden im Einkauf Büro- oder Ver- waltungsangestellte beschäftigt, die i.d.R. nicht über Erfahrungen aus anderen klini- schen Funktionsbereichen oder anderen Branchen verfügen. In der Folge fehlt es den Einkäufern häufig an medizinischem, pflegerischem und betriebswirtschaftlichem Fachwissen⁴³, so dass es entsprechend schwierig ist, ein Gegengewicht zu dem starken Einfluss der Anwender zu bilden.⁴⁴ Hierzu wäre auch die Unterstützung der Klinikleitung notwendig, die jedoch zumeist fehlt. Einkaufsleiter sind bspw. nur in Ausnahmefällen Mitglied des Klinikvorstands.⁴⁵ Aufgrund dessen werden Anforde- rungen von Ärzten und Pflegekräften bislang nur selten hinterfragt.⁴⁶ Dies ist insbesondere auch deshalb problematisch, da ökonomische Aspekte in den Bedarfsanforderungen der Ärzte wenig Berücksichtigung finden.⁴⁷ Die Beschaffung befindet sich somit in der Rolle des „Erfüllungsgehilfen“, und die Mitarbeiter der Beschaffung verbringen den Großteil ihrer Arbeitszeit mit operativen Tätigkeiten.⁴⁸

Die Ursache für diesen geringen Professionalisierungsgrad der Krankenhausbe- schaffung kann darin gesehen werden, dass das Gesundheitswesen lange Zeit als „Ausnahmebereich mit öffentlichem Versorgungscharakter“⁴⁹ gegolten hat. Bis zum Jahr 1993 erfolgte die Vergütung von Krankenhäusern nach dem Selbstkostende- ckungsprinzip, welches keinerlei Anreiz für ein wirtschaftliches Verhalten setzt.⁵⁰ Die Implementierung einer, zumindest in Teilen, pauschalierten Vergütung seit dem Jahr 1993⁵¹ rückte sodann zunächst die Personalkosten ins Zentrum der Rationalisie- rungsaktivitäten der Kliniken, da diese den größten Kostenblock im Krankenhaus darstellen.⁵²

Mit der Einführung der DRG ist ein erheblicher Anstieg des wirtschaftlichen Drucks und der Wettbewerbsintensität auf dem Krankenhausmarkt einhergegangen, der auch heute noch fortschreitet; Krankenhäuser untereinander und auch Abteilungen innerhalb eines Krankenhauses sind vergleichbar geworden.⁵³

Entsprechend zeichnet sich v.a. bei privaten Klinikketten und regionalen Verbünden eine Professionalisierung der Krankenhausbeschaffung ab. Krankenhäuser verstär- ken ihre Aktivitäten bspw. im Bereich der elektronischen Beschaffung und der Sorti mentsstraffung. Auch können zunehmend Einkaufskooperationen⁵⁴ zum Zwecke der Nachfragebündelung beobachtet werden.⁵⁵ Es ist davon auszugehen, dass dieser Trend anhält, so dass der Professionalisierungsgrad der Krankenhausbeschaffung weiter ansteigt.

Ebenfalls existieren bereits heute Krankenhäuser bzw. Krankenhausketten/- verbünde, die die beschriebenen Defizite ihrer Beschaffungsabteilungen weitgehend behoben haben. Wie die weiteren Ausführungen noch zeigen werden, ist dies insbesondere für die Durchführung von Global Sourcing-Aktivitäten relevant.

3. Global Sourcing

3.1. Begriffsabgrenzung

Der Begriff „Global“ dient i.d.R. der Verdeutlichung der weltweiten Ausrichtung einer Betätigung und wird dem Begriff des „Sourcing“ zum Zwecke der Spezifizierung vo- rangestellt.⁵⁶ Der Begriffsteil „Sourcing“ wird literaturseitig unterschiedlich verwendet. In der amerikanischen Literatur findet sich eine weit gefasste Definition des Sourcing- Begriffs. Hier werden unter „Sourcing“ Strategien der Produktion und Materialwirt- schaft verstanden, was den gesamten „[…] flow of components and finished products in serving foreign markets […]“ umfasst.⁵⁷ Der dieser Arbeit zugrunde liegende Sour- cing-Begriff folgt der engeren Begriffsfassung. Hier wird der Sourcing-Begriff als all- gemeine Bezeichnung für Beschaffungsstrategien verwendet.⁵⁸ Unter dem Begriff Global Sourcing wird folglich im Allgemeinen eine „weltweit ausgerichtete Beschaf- fungsstrategie“ verstanden.

Die Beschaffung kann anhand der Dimensionen nationale/internationale Marktbearbeitung und operative/strategische Beschaffung unterteilt werden.⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Merkmalsausprägungen der Beschaffung nach Arnold. Quelle: Arnold (1990), S. 58

Wie in Abbildung 1 dargestellt, können den auf diese Weise entstehenden vier Feldern verschiedene Beschaffungsausrichtungen zugeordnet werden.

Der traditionelle Einkauf (1) beschäftigt sich mit rein operativen Tätigkeiten. Er betreibt insbesondere Preis- Mengen- und Zeitpolitik und sorgt für die örtliche Verfügbarkeit von Materialen, die er auf nationalen Märkten beschafft. Hierbei befindet sich der traditionelle Einkauf innerhalb eines statischen Aktionsrahmens, der durch geringe Komplexität gekennzeichnet ist.⁶⁰

Der internationale Einkauf (2) übt die Tätigkeiten des traditionellen Einkaufs aus, mit dem Unterschied, dass er hierbei auch internationale Märkte einbezieht, was den Aktionsrahmen komplexer gestaltet.⁶¹

Die strategische Beschaffung (3) leistet einen originären Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Hierzu muss die Beschaffung zukunftsgerichtet sein. Als strategische Zieldimensionen kommen dabei Innovationsfähigkeit, Lieferantenpotenziale, die Integrationsfähigkeit der Materialien und horizontale Verbundpotenziale in Betracht⁶²:

- Innovationsfähigkeit: Die strategische Beschaffung fungiert als „Know-How- und Innovationsdrehscheibe“, die die Innovationspotenziale und das technische Know-How von Lieferanten für die eigenen Unternehmenszielsetzungen nutzt.
- Lieferantenpotenziale: Die strategische Beschaffung wirkt auf die Beschaffungs- marktstrukturen dadurch ein, dass sie versucht, das Leistungspotenzial bestimm- ter Lieferanten durch Lieferantenentwicklung zu verbessern oder auch Start-Up- Unternehmen zu unterstützen, z.B. durch Entwicklungspartnerschaften, um die eigenen Transaktionsbedingungen zu verbessern. In diesem Zusammenhang gewinnt u.a. das Single-Sourcing, also die Beschaffung bei einem einzigen Liefe- ranten, an Bedeutung.
- Integrationsfähigkeit der Materialien: Hier wird auf die produktbezogene System- fähigkeit sowie auf die Integrationsfähigkeit in die Fertigungsabläufe abgestellt. Im Zuge der zunehmenden Arbeitsteilung und der damit einhergehenden sinken- den Leistungstiefe rücken die eigenen Kernkompetenzen in den Fokus der Un- ternehmen und die Beschaffung komplexer Komponenten und Module gewinnt an Bedeutung. Hierbei spielt die Standardisierung der Modullösungen eine wich- tige Rolle.
- Horizontale Verbundpotenziale: Durch die Bündelung der Nachfrage mittels Ab- nehmerkooperationen sollen Kostensenkungen realisiert werden. Zugrunde liegt hier der Gedanke, dass der Lieferant durch Losgrößensteigerungen positive Ska- leneffekte erzielt. Hierunter lassen sich beispielsweise auch die Einkaufsgemeinschaften und -Kooperationen im Krankenhausbereich einordnen.

Unter Global Sourcing (4) kann schließlich die Ausweitung der strategischen Beschaffungsaktivitäten auf internationale Märkte zur Sicherung von Erfolgspositionen von Unternehmen verstanden werden.⁶³

3.2. Formen von Global Sourcing

Es lassen sich vier Formen internationaler Geschäftsbeziehungen unterscheiden:⁶⁴

- Auslandseinkauf (Typ eins),
- Auslands-Subcontracting (Typ zwei),
- Auslandsbezug vom Produktions-Joint-Venture (Typ drei)
- Auslandsbezug von eigener Produktionsniederlassung (Typ vier).

Beim Auslandseinkauf erfolgt zwischen einem inländischen Beschaffer und einem ausländischen Lieferanten oder Hersteller eine Interaktion auf Grundlage einer Zah- lung gegen Lieferung. Mittels Ergänzung dieser Interaktion durch einen Know-How- oder Materialfluss vom Beschaffer zum Hersteller wird der Auslandseinkauf zum Auslands-Subcontracting. Dies entspricht der Vertragsfertigung oder Lohnherstel- lung.⁶⁵ Das Produktions-Joint-Venture mit Auslandsbezug ist durch eine Kapitalinves- tition des Beschaffers gekennzeichnet, während bei der eigenen Produktionsnieder- lassung mit Auslandsbezug der Beschaffer alleiniger Eigentümer der Bezugsquelle ist.⁶⁶ Für die im Rahmen des Buchs erfolgende Betrachtung sind nur die Typen eins und zwei relevant. Die Typen drei und vier werden nicht in die Betrachtung einge- schlossen, da sich durch Kapitalbeteiligung vom Beschaffer am Hersteller andere Grundlagen für die Geschäftsbeziehung, z.B. bezüglich der Produzentenhaftung, ergeben.

[...]

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¹ Vgl. Da-Cruz/Cappallo/Sernetz 2008, S. 29 f.

² Vgl. Schlüchtermann (2006), S. 14

³ Vgl. Augurzky et al. (2009), S. 11

⁴ Vgl. Falk/Da-Cruz (2005), S. 15; Töpfer/Albrecht (2006), S. 3 f.; Steiner/Mörsch (2008), S. 57 f. 8

⁵ Vgl. Drauschke (2002), S. 15; Da-Cruz/Falk (2005), S. 15

⁶ Vgl. grundsätzlich Da-Cruz 2010, Padberg/Da-Cruz (2006), S. 268 f.; Prill/Schlüchtermann (2006), S. 214; zu Verhandlungsstrategien des Krankenhauses im DRG-Kontext siehe DaCruz/Schommer/Schwegel 2008, S. 30 f.; vgl. zum finanzwirtschaftlichen Hebel der Beschaffung im Krankenhaus Da-Cruz 2006, S. 286

⁷ Vgl. u.a. Drauschke/Pieper (2002); Oppel (2003); Schlüchtermann (2005), S. 353 f.

⁸ Global Sourcing wird hier als Ausweitung der strategischen Beschaffungsaktivitäten auf internationale Märkte verstanden werden, vgl. Arnold (1990), S. 62

⁹ Vgl. Schlüchtermann (2005), S. 357 f.; Da-Cruz 2010, S. 218

¹⁰ Vgl. u.a. Zollenkop/Voegele (2003), S. 587-597; Bogaschewsky (2005), S. 31 f.

¹¹ Vgl. Da-Cruz 2010, S. 213 f.

¹² Vgl. Arnold (2007), S. 15

¹³ Vgl. Oppel (2003), S. 46

¹⁴ Vgl. Arnold (2007), S. 17

¹⁵ Vgl. Oppel (2003), S. 46 ; Da-Cruz 2010, S. 30 f.

¹⁶ Vgl. Oppel (2003), S. 46; Arnold (2007), S. 14

¹⁷ Vgl. Thiell (2006), S. 61; Ellram/Carr (1994), S. 17

¹⁸ Eine Erläuterung und Diskussion der unterschiedlichen Verständnisse findet sich bei Macharzina (1993), S. 204 f.; vgl. zum Strategiebegriff im Beschaffungskontext auch Da-Cruz 2010, S. 20 f.

¹⁹ Vgl. Porter (1989), S. 31 f.; Macharzina (1993), S. 211 f.

²⁰ Vgl. Arnold (1995), S. 60

²¹ Vgl. zum allgemeinen Umfeld der Krankenhausbeschaffung Da-Cruz 2010, S. 127 f.

²² Vgl. Schneller/Smeltzer (2006), S. 5 f. und Fleßa (2007), S. 23

²³ Vgl. u.a. Schlüchtermann (2005), S. 353 f.; Schommer/Da-Cruz 2006, S. 247 f.

²⁴ Krankenhäuser öffentlicher Trägerschaft unterliegen zudem dem Vergaberecht, vgl. §98 Nr. 2 GWB und Anhang III der EG-Richtlinie 2004/18/EG. Eine Übersicht der Besonderheiten der Krankenhaus- beschaffung findet sich bei Schneller/Smeltzer (2006), S. 5 f.; zu Rahmenbedingungen bzw. Einfluss- faktoren der Krankenhausbeschaffung siehe auch Müller-Bellingrodt (1999), S. 891 f. und Schlüch- termann (2006), S. 14 f.

²⁵ Vgl. Falk/Da-Cruz (2005), S. 30

²⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), Kostennachweis der Krankenhäuser 2007- Fachserie 12 Rei- he 6.3

²⁷ Vgl. Padberg/Da-Cruz (2006), S. 269

²⁸ Vgl. Schlüchtermann (2005), S. 353 f.

²⁹ Vgl. §6 Abs. 1 MPG

³⁰ Vgl. §6 Abs. 2 i. V m. §7 MPG; die Mindestanforderungen nach §7 MPG sind in folgenden europäi- schen Richtlinien, auf die hier nur verwiesen werden soll, definiert: 93/42/EWG, 90/385/EWG und 98/79/EWG

³¹ Vgl § 6 Abs. 2 i. V. m. §7 i. V. m. §37 Abs. 1 MPG

³² Vgl. §13 Abs. 1 MPG; die Klassifizierungsregeln sind im Anhang IX der EG-Richtlinie 93/42/EWG definiert; hierbei richtet sich die Klassifikation nach dem Risikopotenzial der Produkte, welches sich aus deren Invasivität, der Dauer des Verbleibes im menschlichen Körper und der Gefahr der Übertragung von infektiösen Krankheiten ergibt, vgl. von der Schulenburg (2007), S. 4

³³ Vgl. Artikel 4 Richtlinie 93/42/EWG; Artikel 4 Richtlinie 90/385/EWG; Artikel 4 Richtlinie 98/79/EG; somit gilt auch für Medizinprodukte der freie Warenverkehr innerhalb der EU, vgl. von der Schulen- burg (2007), S. 4

³⁴ Vgl. §5 MPG

³⁵ Vgl. Schneller/Smeltzer (2006), S. 6; Da-Cruz 2010, S. 218

³⁶ Vgl. Schneller/Smeltzer (2006), S. 6

³⁷ Vgl. Padberg/Da-Cruz (2006), S. 269

³⁸ Vgl. DIW (2005), S. 97

³⁹ Vgl. Schneller/Smeltzer (2006), S. 6 f.; es erscheint daher sinnvoll, Ärzte auch für die Beschaffung zu gewinnen, damit sie Standardisierungsmaßnahmen aus einer medizinischen Perspektive unterstützen können, vgl. Oberender/Da-Cruz 2010, S. 6

⁴⁰ Als prägnantes Beispiel werden hier meist Nahtmaterialien hervorgehoben, bei denen bestimmte Lieferanten bei der Ärzteschaft besonders akzeptiert ist und als Marktführer gilt. Sollen nun Ersatzprodukte einer anderen namenhaften Firma bezogen werden, ruft dies i.d.R. starke Widerstände der Ärzteschaft hervor, obwohl der objektive qualitative Unterschied kaum feststellbar ist

⁴¹ Um eine größere Akzeptanz zu schaffen, bietet sich der Einkauf über Lohnhersteller an, die auf eigenen Namen, aber auch für namenhafte Konzerne, produzieren. Zur Lohnherstellung grundsätzlich siehe auch Da-Cruz/Hosseini 2008

⁴² Vgl. Schommer/Da-Cruz 2006, S. 247 f.

⁴³ Vgl. Schlüchtermann (2005), S. 353 f.; Falk/Da-Cruz (2005), S. 15; Schommer/Da-Cruz (2006), S. 250

⁴⁴ Für Global Sourcing sind insbesondere auch die Sprachkenntnisse relevant; hier kann derzeit da- von ausgegangen werden, dass viele Klinikeinkäufer nur über unzureichende Kenntnisse der engli- schen Sprache, zumindest im Hinblick auf Wirtschafts- und Vertragsenglisch, verfügen, vgl. Da-Cruz 2010, S. 213 f.

⁴⁵ Vgl. Padberg/Da-Cruz (2006), S. 269; Schommer/Da-Cruz (2006), S. 251 15

⁴⁶ Vgl. Padberg/Da-Cruz (2006), S. 269

⁴⁷ Vgl. Schlüchtermann (2005), S. 353 f.

⁴⁸ Vgl. Drauschke (2002), S. 16; Schlüchtermann (2002), S. 148 f.; Padberg/Da-Cruz (2006), S. 269; Falk/Da-Cruz (2005), S. 15; Da-Cruz/Schommer (2006), S. 66

⁴⁹ Baumann (2006), S. 78

⁵⁰ Vgl. Oberender et al. (2002), S. 81

⁵¹ Vgl. Fleßa (2007), S. 116; zur Entwicklung der Leistungsfinanzierung von Krankenhäusern siehe Fleßa (2007), S. 112 f.

⁵² Vgl. Da-Cruz/Schommer (2006), S. 66

⁵³ Vgl. Falk/Da-Cruz (2005), S. 15; Fleßa (2007), S. 148; Rau (2007), S. 378 f.; Oberender/Gassel (2008), S. 72 f.; detaillierte Ausführungen zum DRG-System finden sich u.a. bei Fleßa (2007) S. 140 f.; zu Vergütungsoptionen sowie zum DRG-System siehe auch Breyer/Zweifel/Kifmann (2005), S. 420 f.

⁵⁴ Vgl. zu Einkaufskooperationen grundsätzlich auch Da-Cruz 2010, S. 226 f.

⁵⁵ Vgl. Schlüchtermann (2005), S. 353 f.; Schlüchtermann et al. (2009), S. 377 f.

⁵⁶ Vgl. Colsman (2000), S. 20; weitere Möglichkeiten der Spezifikation von “Sourcing” stellen bspw. “Single Sourcing“ oder „Multiple Sourcing” dar

⁵⁷ Kotabe (1992), S. 31

⁵⁸ Vgl. Colsman (2000), S. 20; Arnold (1996), Sp. 1861 f. 17

⁵⁹ Vgl. Arnold (1990), S. 58 f.

⁶⁰ Vgl. Arnold (1990), S. 59

⁶¹ Vgl. Arnold (1990), S. 59

⁶² Vgl. Arnold (1990), S. 59 f.; für alternative Dimensionen vgl. Da-Cruz 2010, S. 21 f. 19

⁶³ Vgl. Arnold (1990), S. 62

⁶⁴ Vgl. Moxon (1982), S. 11 f.

⁶⁵ Vgl. Menze (1993), S. 179 f.

⁶⁶ Vgl. Mair (1995), S. 17