Personalentwicklung durch kollegiales Verkaufscoaching zur Steigerung der Unternehmensperformance

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Motivation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung

2 Grundlagen des Coachings
2.1 Definitionen von Coaching
2.2 Ursprung und Entwicklung von Coaching
2.3 Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich
2.3.1 Coaching durch den organisationsexternen Coach
2.3.2 Coaching durch den organisationsinternen Coach
2.3.3 Der Vorgesetzte als Coach
2.3.4 Einzel-Coaching
2.3.5 Gruppen-Coaching
2.4 Abgrenzung des Instrumentes „Coaching“ zu anderen Interventionen
2.4.1 Coaching vs. Supervision
2.4.2 Coaching vs. Mentoring
2.4.3 Coaching vs. Psychotherapie

3 Motivierende Arbeitsgestaltung
3.1 Job-Enrichment
3.2 Job-Enlargement
3.3 Job-Rotation
3.4 Teilautonome Gruppen

4 Ist-Situation im OBI-Rheinbach
4.1 OBI-Masterverkäufer
4.1.1 Definition des Begriffs „OBI-Masterverkäufer“
4.1.2 Zielgruppe des Fernlehrgangs
4.1.3 Ziel des Fernlehrgangs
4.1.4 Inhalte des Fernlehrgangs
4.1.5 Funktionale Gliederung des OBI-Masterverkäufers
4.2 IT-Führerscheine
4.2.1 Definition des Begriffs „IT-Führerschein“
4.2.2 Inhalte der IT-Führerscheine
4.2.3 Funktionale Gliederung der IT-Führerscheine
4.3 Zusätzliche Weiterbildungsmaßnahmen im OBI Rheinbach
4.3.1 Weiterbildung der Fachkompetenzen
4.3.2 Managemententwicklung
4.3.3 Zusätzliche Weiterbildungsangebote
4.4 Interne Zuständigkeit für Mitarbeiterentwicklung

5 Kritische Betrachtung des bestehenden Systems

6 Soll-Zustand des Verkaufsprozesses im OBI-Rheinbach
6.1 Aktive Kundenansprache
6.2 Bedarfsermittlung
6.3 Warenpräsentation
6.4 Einwandbehandlung
6.5 Verkaufsabschluss
6.6 Zusatzverkauf
6.7 Kundenverabschiedung

7 Konzept des Verkaufscoachings im OBI-Rheinbach
7.1 Programmprinzipien
7.2 Programmstruktur
7.3 Programmablauf
7.4 Programmtransfer
7.5 Programmaufwendungen

8 Vorab-Analyse-Phase des Verkaufscoachings
8.1 Organisatorische Elemente der Vorab-Analyse-Phase
8.2 Die Vorabinterviews
8.2.1 Ziele der Vorabinterviews
8.2.2 Inhalte der Vorabinterviews
8.2.3 Ergebnisse der Vorabinterviews
8.3 Kick-off-Phase des Verkaufscoachings
8.3.1 Ziele der Kick-off-Phase
8.3.2 Inhalt des Kick-off-Termins
8.3.3 Ergebnisse der Kick-off-Phase

9 Ausblick für das Verkaufscoaching

Literaturverzeichnis

Anlagen (einschl. Verzeichnis der Anlagen)

Thesen

Autorreferat

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die verschiedenen Arten des Coachs

Abb. 2: OBI-Masterverkäufer Fahrplan

Abb. 3: Die Qualifikationspyramide

Abb. 4: Die Kommunikationspyramide des Verkaufscoachings

Abb. 5: Auswahlkriterien für interne Coachs

Abb. 6: Ergebnisse Interviews der direkten Verkaufsmitarbeiter

Abb. 7: Ergebnisse Interviews der indirekten Verkaufsmitarbeiter

Abb. 8: Gesamtergebnisse Interviews der Verkaufsmitarbeiter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring

Tabelle 2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Coaching und Psychotherapie

Tabelle 3: Persönliches Veränderungsvorhaben

Tabelle 4: Gliederung der Vorabaktivitäten

Tabelle 5: Gliederung der Durchführungsaktivitäten

1 Einführung

1.1 Motivation

Der sozio-kulturelle Wandel vertieft die Kluft zwischen Arbeits- und Freizeitwelt. Arbeit ist zunehmend negativ besetzt und wird mit Begriffen wie Stress, Zwang, Abhängigkeit und Belastung verbunden. „Freizeit“ wird hingegen mit Lust, Entspannung und Selbstverwirklichung assoziiert.¹

In der heutigen Zeit ist die Personalführung schwieriger geworden, da die Mitarbeiter höhere Ansprüche an ihre Vorgesetzten bzw. Führungskräfte hinsichtlich Verhalten und Sozialkompetenz haben.

Um diesen Schwierigkeiten entgegen zu wirken und die Mitarbeiter einiger OBIMärkte auf die neuesten Verkaufstechniken vorzubereiten, wurde ein Coachingkonzept entwickelt, welches in dieser Arbeit vorgestellt wird.

1.2 Problemstellung

„Coaching“ ist ein schillernder Begriff, der auf dem besten Wege ist, zu einem jener Modebegriffe zu werden, unter dem jeder etwas anderes versteht oder noch schlimmer, ihn nur deshalb verwendet, weil der Begriff im Trend liegt. Nicht selten wird versucht, alles Bisherige zum Thema Führung und Leadership in diesen neuen Begriff zu verpacken. Damit würde die alte Metapher vom „alten Wein in neuen Schläuchen“ wieder zutreffen.²

Neben dem Verständnis des Begriffs „Coaching“ ist die Bereitschaft der Mitarbeiter ein wichtiger Aspekt, der nicht außer Acht gelassen werden sollte.

Um ein erfolgreiches Coaching durchzuführen, muss diese Bereitschaft der Mitarbeiter zu einer Veränderung geschaffen werden.

Ebenso wichtig wie die Bereitschaft zu einer Veränderung, ist die Verfestigung des Gelernten bzw. der Veränderungen in dem bestehenden System nach Abschluss des Coachings. Ohne diese Verfestigung verfällt das System in seinen alten Zustand. Im Coaching, wie auch beim Change Management, werden die Bestandteile des Prozesses „unfreezing, moving und refreezing“ genannt.

1.3 Zielsetzung

Das oberste Ziel des in dieser Arbeit beschriebenen Mitarbeitertrainings und der Coachingaktivitäten ist eine verbesserte Effektivität im gesamten Verkaufsprozess. Zur Realisierung dieses zentralen Ziels sind die Trainingsund Coachingaktivitäten auszurichten auf:

- eine aktive und effektive Kundenansprache,
- eine daraus abgeleitete schlüssige Kundendifferenzierung, gefolgt von
- einer erfolgreichen Kaufentscheidung möglichst mit Zusatzverkäufen, die schlussendlich einhergeht mit einer persönlichen Verabschiedung zwecks
- Aufbaus einer langfristigen Kundenbindung

Die Teilnehmer des Trainings- und Coachingprogramms sind Mitarbeiter mit mittelbaren und unmittelbaren Kundenkontakt aus den jeweiligen OBI-Märkten.

2 Grundlagen des Coachings

2.1 Definitionen von Coaching

Coaching ist eine absichtsvoll herbeigeführte Beratungsbeziehung, deren Qualität durch Freiwilligkeit, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und Diskretion zwischen den beteiligten Personen bestimmt wird.³

Der Begriff „Coaching“ kann anhand der folgenden Eigenschaften definiert werden:

Coaching ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Im Vordergrund steht die berufliche Rolle bzw. damit zusammenhängende aktuelle Anliegen des Coachees⁴. Es umfasst ebenfalls die individuelle Beratung auf der Prozessebene, d.h. der Coach liefert keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleitet den Coachee und regt dabei an, eigene Lösungen zu entwickeln. Es findet auf der Basis einer tragfähigen und durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt, d.h. der Coachee geht das Coaching freiwillig ein und der Coach sichert ihm Diskretion zu.⁵

Ziel ist immer eine (auch präventive) Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Hier arbeitet man mit transparenten Interventionen und erlaubt keine manipulativen Techniken, da ein derartiges Vorgehen der Förderung von Bewusstsein prinzipiell entgegenstehen würde.⁶

Coaching setzt ein ausgearbeitetes Coaching-Konzept voraus, welches das Vorgehen des Coachs erklärt und den Rahmen dafür festlegt, welche Interventionen und Methoden der Coach verwendet, wie angestrebte Prozesse ablaufen können und welche Wirkungszusammenhänge zu berücksichtigen sind. Zudem sollte das Konzept dem Coachee soweit transparent gemacht werden, dass Manipulationen ausgeschlossen werden können.⁷

Das Coaching findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt. Es richtet sich an eine bestimmte Person (Gruppen-Coaching: für eine genau definierte Gruppe von Personen) mit Führungsverantwortung und/oder Managementaufgaben und wird durch Beraterinnen und Berater mit psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüglich der Anliegen des oder der Gecoachten praktiziert (um die Situation fundiert einschätzen und qualifiziert beraten zu können).⁸

2.2 Ursprung und Entwicklung von Coaching

Ursprünglich bedeutet Coach „Kutsche“. Das Wort ist in der englischen Sprache seit 1556 nachgewiesen und kommt aus dem Ungarischen. Das Bild der Kutsche vermittelt einen wesentlichen Kern von Coaching: Die Kutsche ist ein Hilfsmittel, ein Beförderungsmittel, um sich auf den Weg zu machen und ein Ziel zu erreichen.⁹

Im Jahr 1848 taucht das Wort „Coach“ dann erstmalig als Bezeichnung eines privaten Tutors für Universitätsstudenten auf und wurde zunächst nur umgangssprachlich unter Studenten gebraucht. Im sportlichen Bereich wird seit 1885 in England und den USA von Coaching gesprochen. Coaching wird im Englischen inzwischen im allgemeinen Sinn des Unterweisens, Anleitens und Beratens verwendet.¹⁰

In Deutschland kennen wir den Begriff „Coaching“ hauptsächlich in drei Anwendungszusammenhängen:¹¹

- als individuelle psychologische Betreuung im Spitzensport
- als Bezeichnung für einen entwicklungsorientierten Führungsstil
- und gleichzeitig als Bezeichnung für die individuelle Beratung von

Führungskräften und Projektverantwortlichen¹²

Zunächst ist die Bedeutung des Coachings über den Leistungssport einer breiten Öffentlichkeit vermittelt worden. Im Sport steht Coaching für eine umfassende Betreuung von Spitzensportlern, die weit über ein reines Training der körperlichen Leistungsfähigkeit hinausgeht. Der Coach arbeitet mit psychologisch fundierten Trainingsmethoden und hilft dabei Ängste zu überwinden, Blockaden abzubauen, persönliche Erfolgsstrategien zu entwickeln, Erfolge zu genießen und Misserfolge zu verkraften.¹³

In amerikanischen Unternehmen bezeichnet Coaching seit den siebziger Jahren einen personen- und entwicklungsorientierten Führungsstil, mit dem Mitarbeiter zu einer persönlichen Weiterentwicklung und zur Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit angeregt werden sollen.¹⁴

Mitte der achtziger Jahre wurde dieser Begriff in Deutschland zu „Führungskraft als Coach“ weiterentwickelt. Die Forderung, dass Führungskräfte auch als Coach ihrer Mitarbeiter aktiv sein sollen, hat sich besonders im Vertrieb etabliert und mittlerweile auf alle Führungsebenen ausgeweitet. Parallel zur Idee der Führungskraft als Coach hat sich in Deutschland der Begriff „Coaching“ seit Mitte der achtziger Jahre auch als Bezeichnung für eine professionelle, zunächst externe Beratung für Führungskräfte durchgesetzt. Diese Form von Coaching war in der Pionierphase nur Top-Führungskräften und wenigen Beratern vorbehalten. Führungskräfte, die sich beraten ließen, wurden zunächst als hilfsbedürftig und damit unfähig eingestuft.¹⁵

Heute ist Coaching in vielen Unternehmen als selbstverständliche Ergänzung zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen akzeptiert. Dabei ist Coaching nicht nur Führungskräften vorbehalten, da die Firmen immer mehr in die Weiterentwicklung von Fachkräften, Projektverantwortlichen und anderen Mitarbeitern investieren.¹⁶

Während es in der Pionierphase vor allem um die Weiterentwicklung sozialer Kompetenzen einzelner Führungskräfte ging, hat sich die Anwendungslandschaft von Coaching in den letzten zehn Jahren deutlich erweitert. Im Rahmen von Umstrukturierungen, strategischen Neuausrichtungen und Fusionen ist Coaching in vielen Unternehmen heute auch als Konzept für die systematische Entwicklung von Schlüsselpersonen und ganzen Führungsteams etabliert.¹⁷

Der Begriff „Coaching“ steht heute zunehmend für Entwicklung und Leistungssteigerung und wird nicht mit Krankheit oder Schwäche assoziiert. Das ist wohl auch der Grund dafür, dass er inzwischen im Alltagsgebrauch für nahezu jegliche Form von Training und Betreuung verwendet und vermarktet wird. Wenn das Verhalten vor der Fernsehkamera trainiert wird, geht es um „TV-Coaching“ und wenn man sich auf Konfliktgespräche vorbereitet, nennt man es „Konflikt-Coaching“. Die kreative und manchmal effekthaschende

Verwendung des Begriffs

Verwirrungen. Umso notwendiger scheint es, zu hinterfragen, was jeweils mit Coaching gemeint ist.¹⁸

2.3 Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich

2.3.1 Coaching durch den organisationsexternen Coach

Organisationsexterne Coachs sind selbstständige Spezialisten oder in einer Unternehmensberatung arbeitende Berater. Sie coachen hauptberuflich und werden entweder vom Coachee privat oder „offiziell“ von einer Organisation engagiert. Da sie keine vorgegebene Rolle innehaben und als Außenstehende eher unparteiisch bzw. „kulturneutral“ sind, schätzt man besonders ihre unvoreingenommene Sichtweise. Diese Faktoren sind der Grund, warum hochrangige Führungskräfte sich nahezu ausschließlich von externen Coachs beraten lassen.¹⁹

Natürlich können organisationsexterne Coachs auch als von außen hinzugezogene Experten für organisationsinterne Personalentwicklungspro- gramme tätig werden. In diesen Fällen ist eine Zusammenarbeit von internen und externen Coachs sinnvoll und erfreut sich zunehmender Beliebtheit, da so die auf beiden Seiten vorhandenen Stärken genutzt werden können und mögliche Schwächen sich ausgleichen. Daher ist es für eine wachsende Zahl von Organisationen zur gängigen Praxis geworden, frühzeitig Kontakte zu organisationsexternen Coachs zu suchen und sich so einen „Pool“ von internen Beratern aufzubauen. Im Bedarfsfall stehen dann mehrere alternative interne Coachs zur Verfügung und es kann schnell koordiniert und gehandelt werden, welches in der nachfolgenden Abbildung (Abb. 1) grafisch dargestellt ist.²⁰

Mittlerweile haben sich sehr viele externe Coachs auf bestimmte Arbeitsformen, Methoden und Anliegen ihrer Zielgruppen spezialisiert. Dadurch ist einerseits ihr Einsatzbereich eingeschränkt, andererseits kann so die Beratungsqualität gesteigert werden, und der Coach bekommt durch seine Spezialisierung ein klares Profil.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die verschiedenen Arten des Coachs²²

2.3.2 Coaching durch den organisationsinternen Coach

Der interne Coach aus der Linie

Es stellt eine grundlegende Aufgabe jedes Vorgesetzten dar, die ihm unterstellten Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu beraten, „Newcomer“ bei ihrer Integration ins Haus zu unterstützen, Mitarbeiter bei neuen Aufgabenstellungen zu begleiten usw. Solche Vorgesetztenfunktionen sollten fachlich und menschlich qualifiziert wahrgenommen werden. Das Novum dieser Führungshaltung scheint äußerlich darin zu bestehen, dass sich Vorgesetzte psychotherapie-ähnlicher Kommunikationsformen bedienen sollen.²³

Im Gegensatz zu traditionellen Führungskonzepten spiegeln diese Ansätze in ihrer Zielsetzung einen generellen Trend wieder, bei dem die Ressource Mensch als wesentlicher Erfolgsfaktor erscheint, nach dem Motto: „Der Erfolg eines Unternehmens definiert sich nach der Qualifikation seiner Mitarbeiter, und diese sind nur durch menschlich und fachlich qualifizierte Führung heranzubilden“. Dementsprechend zielen moderne Führungshaltungen auf eine maximale Förderung des Selbstmanagements, während traditionelle Ansätze aus der Human-Relations-Schule eher auf die „Herstellung guter menschlicher Beziehungen“ gerichtet waren.²⁴

Die „angeblich“ neuen Führungsformen wären in eine Organisationskultur zu integrieren, in der autonom denkende und handelnde Mitarbeiter gefragt sind. Idealerweise sind sie in Strukturen eingebettet, die breite Entscheidungs- und Handlungsspielräume garantieren. Das bedeutet umgekehrt, dass sich in bürokratischen Systemen eine derartige Führungshaltung selbst ad absurdum führt oder sie erhält lediglich den Stellenwert eines „Feigenblatts“ oder einer Mode. In Systemen jedoch, in denen der gesamte Führungskader ernstlich entschlossen ist, schlanke Strukturen mit den entsprechenden kulturellen Mustern zu etablieren, stellt diese Führungshaltung fraglos eine sinnvolle Weise hausinterner Unterstützung von Mitarbeitern dar.²⁵

Der interne Coach aus Stäben

In größeren und innovativ ausgerichteten Organisationen hat sich ein internes Coaching durch angestellte Coachs als Alternative zum coachenden Vorgesetzten etabliert und gewinnt zunehmende Verbreitung.²⁶

Das Coaching wird von einem oder mehreren - in einer Stabsabteilung fest angestellten - hauptberuflichen Coachs durchgeführt (daher auch die Bezeichnung „Stabs-Coach"). Diese internen Prozessberater ergänzen bzw. unterstützen die weiteren, i.d.R. bereits vorhandenen Personalentwicklungs- maßnahmen. So kann der interne Coach z.B. Einzel-Coachings für Führungskräfte im Rahmen der Qualifizierungsangebote der Personalentwicklung durchführen.²⁷

Durch seine hauptberufliche Tätigkeit kann der Stabs-Coach unternehmensintern Einzel-Coachings und verschiedene Varianten des Gruppen-Coachings anbieten. Zielgruppe ist das mittlere und untere Management.²⁸

Auch bei großem und anhaltendem Beratungsbedarf liegen die Kosten für einen Stabs-Coach deutlich niedriger als für einen externen Spezialisten.

Das vorhandene Personalentwicklungsangebot wird durch einen Stabs-Coach dadurch bereichert, dass individuelle Beratung angeboten werden kann. Die speziellen Kenntnisse der spezifischen Gegebenheiten und Zusammenhänge in der Organisation, auch Insiderwissen genannt, können den Einstieg in ein Coaching, die Problemdiagnose und die Entwicklung von Lösungen vereinfachen.²⁹

Im Gegensatz zum coachenden Vorgesetzten hat der Stabs-Coach keine Kontroll- und Bewertungsfunktion.

Wäre der Stabs-Coach der Personalabteilung zugeordnet, so bestünde die Gefahr, dass Coaching als verkapptes Instrument der Personalauswahl und -beurteilung verstanden wird. Unter diesen Umständen ist eine positive Beratung nicht möglich, es müsste eine separate und unabhängige Abteilung geschaffen werden.

Coaching sollte primär als Möglichkeit zur individuellen Leistungsverbesserung angesehen werden und nicht als „Eingeständnis" persönlichen Versagens.

Die Verpflichtung gegenüber der Organisation und gleichzeitig des Coachees gefährdet die Neutralität des Coachs. Folge: Das Coaching bleibt auf Ziele begrenzt, die sowohl im Interesse der Organisation als auch des Mitarbeiters liegen.³⁰

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass einige Kritiker grundsätzlich organisationsinternes Coaching ablehnen, da sie davon ausgehen, dass der interne Coach als Teil des Systems das System selber nicht in Frage stellen kann.

2.3.3 Der Vorgesetzte als Coach

Aufgrund der im Vergleich zu anderen Coaching-Varianten eingeschränkten Arbeitsform sind die Anforderungen an die fachlichen Qualifikationen³¹ des Vorgesetzten nicht so hoch wie an die der hauptberuflichen Coachs.

Dennoch verlangt das Coaching dem Vorgesetzten personenzentrierte Aufgaben ab, die z.T. über seine „normalen" Fähigkeiten hinausreichen. Daher müssen die Vorgesetzten in folgenden Bereichen zusätzlich ausgebildet werden:

- Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit
- Selbst- und Zeitmanagement
- Soziale Kompetenz (insbesondere die Fähigkeit zum Beziehungsaufbau)
- Selbstkritische und konstruktive Reflektionsfähigkeit
- Problem- und Konfliktlösefähigkeiten (als wesentliche Interventions- maßnahmen)
- Fähigkeit zur Ziel- bzw. Aufgabenorientierung Hinzu kommen idealerweise persönliche Eigenschaften wie:
- Glaubwürdigkeit und Integrität
- Empathie
- Unvoreingenommenheit

Ähnlich wie bei der Ausbildung zum hauptberuflichen Coach bleibt auch hier das Problem offen, wer der Führungskraft das Coachen bzw. das entwicklungsorientierte Führen lehrt. I.d.R. geschieht dies durch Seminare, in denen den Vorgesetzten die entsprechenden Qualifikationen vermittelt werden sollen.

Darüber hinaus ist es sinnvoll, dass die Vorgesetzten Erfahrungen mit Formen des Selbst-Coachings sammeln und auch regelmäßig selber gecoacht bzw. supervidiert werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass die coachenden Vorgesetzten bei Problemen fundierte Ansprechpartner haben und ihre Coaching-Fähigkeiten entwickeln können. Auf keinen Fall dürfen coachende Vorgesetzte sich selbst überlassen werden.

So scheint es sich beim Vorgesetzten-Coaching um eine besonders differenzierte Führungshaltung zu handeln, die aber nicht als Coaching im eigentlichen Sinne zu bezeichnen ist. Der Begriff „Coaching“ sollte, wenn er nicht gänzlich unscharf werden soll, für individuelle Formen der Personalentwicklung oder für gesonderte Formen des Konflikt- bzw. Krisenmanagements reserviert bleiben. Und derartige Aufgaben lassen sich im Rahmen einer Vorgesetzten-Untergebenen-Interaktion nicht realisieren.³²

In dieser Rollenkonstellation sind z.B. kaum Krisenphänomene zu thematisieren. Vorgesetzte müssen generell sorgfältig thematische Grenzen einhalten und sich auf die Personalführung im engeren Sinne beschränken. Das Eindringen etwa in die Intimsphäre von Mitarbeitern durch Vorgesetzte ist ethisch problematisch und kann zur generellen Schwächung der Beziehung führen. Selbst rein fachliche Krisen sind selten ohne Probleme in der Beziehung zu verhandeln, denn neben ihrer Förderungsfunktion haben Vorgesetzte immer auch Beurteilungs- und Kontrollfunktionen.³³

Die Interaktion zwischen Vorgesetztem und Unterstelltem weist immer einen gewissen Zwangscharakter auf, denn der Coachee kann seinen Coach nicht frei wählen. Es entfällt das Prinzip der Freiwilligkeit, das für Beratung jeder Art eine grundlegende Voraussetzung darstellt. Im Übrigen ist zu bedenken, dass Coaching von Mitarbeitern paradoxe Züge annimmt, wenn es langfristig erfolgt. Entscheidungs- und handlungsfähige Mitarbeiter, die gut in ein System integriert sind, erleben einen ewig beratenden Vorgesetzten als „Glucke“, die ihre „Jungen“ nicht in die Selbstständigkeit entlassen kann. Vorgesetzten- Coaching im eigentlichen Sinne des Wortes brächte dann eher abhängige Mitarbeiter hervor.³⁴

2.3.4 Einzel-Coaching

Wird von „Coaching" gesprochen, wird allgemein das Einzel-Coaching gemeint, da auch manche Experten der Meinung sind, dass diese Variante das einzig wahre Coaching sei.

Beim Einzel-Coaching wird ausschließlich eine Person beraten, so können persönliche und berufliche Themen bearbeitet werden. Meist handelt es sich hierbei um unternehmensexterne Coachs, da nur diese als neutral genug angesehen werden können. Da sich der berufliche und private Bereich nicht ohne Weiteres trennen lässt, kann durch ein längerfristiges Einzel-Coaching das Verhalten und die Überzeugungen selbst höherer Führungskräfte positiv beeinflusst werden. Bei dieser Form der Beratung ist eine gleichwertige Stellung beider Parteien (d.h. kein Beziehungsgefälle) der wichtigste Faktor, da nur so die Bereitschaft zur Offenheit und Veränderungsakzeptanz gewährleistet ist.³⁵

Einzel-Coaching wird mittlerweile nicht nur von Top-Managern in Anspruch genommen, sonder auch vom Middle- und Down-Management. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass es sich hierbei nicht nur um die elitäre Förderung der „hierarchischen Durchsetzungsmacht“ Einzelner handelt, sondern dass auch immer das Feedback-Vermögen der Coachees erhalten bleibt.³⁶

2.3.5 Gruppen-Coaching

Unter dem Oberbegriff „Gruppen-Coaching" lassen sich alle Coaching- Varianten zusammenfassen, bei denen mehrere Personen gleichzeitig gecoacht werden. Im einzelnen haben sich z.B. für die Beratung von Teams und Projekten weitere Begriffe (Team-Coaching, Projekt-Coaching) etabliert.³⁷

Die Gruppe sollte nicht mehr als 15 Personen umfassen, wenn nur ein Coach vorhanden ist, da ansonsten die Gefahr der Überforderung des Coachs besteht. Im Gegensatz zum Einzel-Coaching ist es schwierig auf persönliche Themen intensiv einzugehen, wodurch die Beratungsintensität und Interventionsmöglichkeiten stark eingeschränkt sind.³⁸

Der Vorteil des Gruppen-Coachings liegt jedoch eindeutig in der Entwicklung von Problemlösungen, da die Gruppenmitglieder ihre unterschiedlichen Erfahrungen und Kenntnisse einbringen können, die die Grundlage für Synergieeffekte darstellt.³⁹

Zudem besteht beim Gruppen-Coaching weniger die Gefahr, durch die Wahrnehmung nur einer einzigen Person unangemessene Schlussfolgerungen zu ziehen oder einseitige Interessen zu verfolgen.

2.4 Abgrenzung des Instrumentes „Coaching“ zu anderen Interventionen

2.4.1 Coaching vs. Supervision

Die Supervision ist dem Coaching in vielerlei Hinsicht sehr ähnlich, zielte ursprünglich jedoch nur auf psychologische Berater wie Therapeuten, Sozialarbeiter usw. ab. Inzwischen hat die Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. eine Fachgruppe für Supervision in der Wirtschaft gegründet, und dadurch gibt es formal keine Einschränkung auf bestimmte Zielgruppen mehr.⁴⁰

Einige Coaching-Experten gehen daher soweit, dass sie die Praxis des Coaching als eine Art „Management-Supervision" betrachten, den Begriff „Supervision“ aber vermeiden, da er im Kontext von Management und Unternehmung nicht anschlussfähig ist (z.B. Looss, 1997). Außerdem ist Supervision primär als „Beratung für Berater" zu verstehen (daher wird Supervision auch als Beratung von Coachs in Anspruch genommen) und Coaching als „Beratung für Manager".⁴¹

Zudem unterscheidet sich der Coach in Abgrenzung zum klassischen Supervisor auch durch seine wirtschaftlichen Fachkenntnisse und seine Feldkompetenz, da hier der Schwerpunktbereich des Coachings liegt. Gerade die Kombination von fachlicher und psychologischer Beratung macht das Coaching für die Zielgruppe der Führungskräfte attraktiv (s.a. fachliche Qualifikation des Coachs, persönliche Kompetenz des Coachs).⁴²

Die wesentlichen Unterschiede sind somit:⁴³

- Coaching ist wie die Supervision ein reflexives Verfahren, aber immer zielorientiert
- Der Coach hat Wirtschaftskompetenz, der Supervisor oft nicht
- Zielgruppe des Coachs sind Führungskräfte/Manager, Supervision richtet sich primär an Sozial- und Beziehungsarbeiter sowie Berater
- Supervision unterstützt nicht direkt den Aufbau spezifischer Kompetenzen im Gegensatz zum Coaching

2.4.2 Coaching vs. Mentoring

Der Begriff „Mentoring“ beschreibt eine „Patenschaft" zwischen einem jungen bzw. neu zu einer Organisation hinzugekommenen Mitarbeiter und einer erfahrenen Führungskraft. Diese nahezu immer ältere Führungskraft fungiert als informeller oder formeller Mentor - je nachdem, ob sie vom Mitarbeiter selbst ausgesucht oder zugeordnet wurde. Aufgabe des Mentoring ist die Vermittlung der Riten und Normen der Organisationskultur, die Bindung des Mitarbeiters an die Organisation und teilweise auch eine karriereorientierte Beratung. Somit zielt das Mentoring letztlich darauf, die Fluktuationskosten zu reduzieren, Missverständnisse und Reibungsverluste bei der Integration neuer Mitarbeiter zu vermeiden und den Mitarbeiter langfristig an die Organisation zu binden. Aus dieser Beschreibung heraus wird bereits deutlich, dass in der Beziehung zwischen dem Mentor und dem „Schützling" ein Gefälle herrscht.⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Coaching und Mentoring⁴⁵

2.4.3 Coaching vs. Psychotherapie

Coaching ist keine Psychotherapie, bedient sich aber teilweise durchaus der Techniken, wie sie auch in verschiedenen psychotherapeutischen Schulen eingesetzt werden. Entscheidender Unterschied zwischen Coaching und Psychotherapie ist dabei, dass Coaching sich prinzipiell an „Gesunde" richtet, die ihre Probleme durchaus noch alleine lösen könnten, dies aber mit Hilfe der Beratung effektiver angehen wollen.⁴⁶

Psychische Erkrankungen und Abhängigkeitsprobleme sind daher nicht das Tätigkeitsfeld eines Coachs. Hier muss auf entsprechende Therapiemaßnahmen und -einrichtungen verwiesen werden.⁴⁷

Die Gemeinsamkeiten sowie die Unterschiede der Psychotherapie und des Coaching werden in der nachfolgenden Tabelle 2 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Coaching und Psychotherapie⁴⁸

[...]

---

¹ Brinkmann, R. D. (2000), S. 9

² Backhausen, W./ Thommen, J.-P. (2004), S. 18 1

³ Rauen, Ch. (2003), S. 2

⁴ Definition: Coachee aus dem Englischen: Person, die Coaching in Anspruch nimmt

⁵ Rauen, Ch. (2003), S. 4

⁶ Rauen, Ch. (2003), S. 4

⁷ Rauen, Ch. (2003), S. 4

⁸ Rauen, Ch. (2003), S. 4

⁹ Fischer-Epe, M. (2006), S.16

¹⁰ Fischer-Epe, M. (2006), S.16

¹¹ Fischer-Epe, M. (2006), S.16

¹² Fischer-Epe, M. (2006), S.16

¹³ Fischer-Epe, M. (2006), S.16

¹⁴ Fischer-Epe, M. (2006), S.17

¹⁵ Fischer-Epe, M. (2006), S.18

¹⁶ Fischer-Epe, M. (2006), S.18

¹⁷ Fischer-Epe, M. (2006), S.18

¹⁸ Fischer-Epe, M. (2006), S.19

¹⁹ Schreyögg, A. (1998), S. 199

²⁰ Schreyögg, A. (1998), S. 204

²¹ Rauen, Ch. (2003), S. 25

²² Rauen, Ch. (2003), S. 25

²³ Schreyögg, A. (2003), S. 206

²⁴ Schreyögg, A. (2003), S. 206

²⁵ Schreyögg, A. (2003), S. 207

²⁶ Schreyögg, A. (1998), S. 200

²⁷ Schreyögg, A. (1998), S. 200

²⁸ Rauen, Ch. (2003), S. 27

²⁹ Rauen, Ch. (2003), S. 27

³⁰ Offermanns, M./ Steinhübel, A. (2006), S. 75

³¹ Schreyögg, A. (1998), S. 198

³² Schreyögg, A. (2003), S. 207

³³ Schreyögg, A. (2003), S. 208

³⁴ Schreyögg, A. (2003), S. 208

³⁵ Hansel, J./ Lomnitz, G. (2003), S. 163

³⁶ Hansel, J./ Lomnitz, G. (2003), S. 164

³⁷ Stobbe, M. (2003), S. 116

³⁸ Stobbe, M. (2003), S. 116

³⁹ Stobbe, M. (2003), S. 116

⁴⁰ Rauen, Ch. (2003), S. 7

⁴¹ Rauen, Ch. (2003), S. 7

⁴² Rauen, Ch. (2003), S. 7

⁴³ Rauen, Ch. (2003), S. 7

⁴⁴ Rauen, Ch. (2003), S. 8

⁴⁵ Rauen, Ch. (2003), S. 9

⁴⁶ Rauen, Ch. (2003), S. 5

⁴⁷ Rauen, Ch. (2003), S. 5

⁴⁸ Rauen, Ch. (2003), S. 6