Einfluss der Gestaltung organisatorischer Strukturen auf die Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Motivationsarten
2.2. Anreize
2.3. Gestaltungskonzepte

3. Wirkung von Gestaltungskonzepten auf die Mitarbeitermotivation
3.1. Zusammenhang von Motivation und Koordination in der Theorie
3.2. Motivierende Gestaltungsaspekte
3.3. Motivationspotenzial ganzheitlicher Gestaltungskonzepte
3.3.1. Mehrdimensionale Organisationsstrukturen
3.3.2. Funktionale und divisionale Organisationsstrukturen
3.3.3. Projektorganisation
3.4. Ausblick: neuere Gestaltungsmodelle

4. Extremformen der motivationsorientierten Organisationsgestaltung: die Modelle von Likert und Taylor
4.1. Das Scientific Management von Taylor
4.2. Das System 4 von Likert
4.3. Bewertung der Modelle von Likert und Taylor

5. Diskussion

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

„Motivation, Triebfeder des Erfolgs“ lautet der Titel eines Artikels im Focus (Rippler 2007) über Mitarbeitermotivation. Die Wahl der Überschrift ist kritisch zu betrachten: Es lässt sich vermuten, dass die Motivation sicherlich nicht die alleinige „Triebfeder“ einer guten unternehmerischen Leistung ist. Zu hinterfragen ist auch, ob Motivation überhaupt immer positiv wirkt. Dennoch verdeutlich der Titel den grundsätzlichen Zusammenhang zwischen Motivation, Arbeitsleistung und Erfolg eines Unternehmens. Menschliche Arbeit stellt einen Wettbewerbsfaktor dar, den Unternehmen zu steigern versuchen. Das „Wie?“ ist eine zentrale Frage der Unternehmensführung. Folglich werden verschiedenste Motivationsinstrumente eingesetzt, um die Arbeitsleistung der Beschäftigten zu steigern. Doch welche Rolle spielt dabei die Gestaltung von organisatorischen Strukturen?

Der Einfluss der Organisationsgestaltung auf die Mitarbeitermotivation wurde schon zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts diskutiert. Seitdem haben sich Menschenbild und Arbeitsbedingungen gewandelt, das Thema hat jedoch nicht an Aktualität und Brisanz verloren. - Ein guter Grund, sich auch, oder ganz besonders heute noch im Rahmen einer Hausarbeit eingehender mit der Problematik auseinanderzusetzen.

Ziel der Arbeit ist es, zu zeigen, dass die Organisationsstruktur als Motivationsinstrument Chance und Risiko zugleich birgt und dass die strukturelle Gestaltung eines Unternehmens bewusst gewählt und umgesetzt werden muss. Zu diesem Zweck wird, nachdem einige begriffliche Grundlagen geklärt werden, zunächst der theoretische Zusammenhang von Motivation und Struktur gezeigt. In einem weiteren Schritt werden motivierende Gestaltungsaspekte herausgearbeitet, die als Basis für die Untersuchung der Motivationswirkung ganzheitlicher Modelle dienen. Exemplarisch für zwei Extremformen der motivationsorientierten Organisationsgestaltung folgt eine Gegenüberstellung der Konzepte von Likert und Taylor. Zuletzt sollen die Ergebnisse dieser Arbeit diskutiert werden.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Motivationsarten

Es wird zwischen zwei Arten von Motivation unterschieden. Die extrinsische Motivation beschreibt eine Motivation, die durch Arbeitsanreize von außen entsteht. Eine Aufgabe wird dann als Mittel zum Zweck einer Bedürfnisbefriedigung ausgeführt, die außerhalb der Arbeit gesucht wird. Beispiele wären Motivation durch Entlohnung und Möglichkeiten der Weiterbildung (Frost & Osterloh 2000).

Demgegenüber steht die intrinsische Motivation, die der unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung dient. Mitarbeiter, die intrinsisch motiviert sind, erfüllen eine Aufgabe um der Aufgabe selbst Willen, also aus einem eigenen inneren Antrieb heraus. Dies kann zum Beispiel durch Freude an der Arbeit oder Streben nach persönlichen Zielen geschehen. Die intrinsische Motivation ist die Bedingung für unternehmenszielkonformes Verhalten. Sie wird vor allem dort benötigt, wo unter anderem gemeinsame Ressourcen genutzt werden oder Kreativität und Innovation gefragt sind (Frost & Osterloh 2000).

Allerdings ist die intrinsische Motivation sehr schwer zu beeinflussen. Auf extrinsische Motivation kann deshalb nicht verzichtet werden. Diese lässt sich zielgerichtet einsetzen und wirkt disziplinierend auf die Beschäftigten (Osterloh & Frey 2000).

2.2. Anreize

„Anreize sind das Bindeglied zwischen Unternehmenszielen und Individualzielen“ (Gmür & Thommen 2007, S.119). Mithilfe von Anreizsystemen bemühen sich Unternehmen ihre Mitarbeiter zu einem unternehmenszielkonformen Engagement zu bewegen (Frese 2000). Es wird zwischen materiellen (z.B. Entlohnung) und nichtmateriellen Anreizen unterschieden. Nichtmateriell können zum Beispiel soziale, Sicherheits-, Status-, Selbstverwirklichungs- und Machtanreize sein (Gmür & Thommen 2007). Da Menschen sowohl intrinsisch, als auch extrinsisch motiviert sind, muss das Anreizsystem auf beide Motivationsarten ausgerichtet werden. Wie ein Unternehmen Anreize letztendlich gestaltet, muss demzufolge von den Bedürfnissen der Mitarbeiter abhängig gemacht werden.

Zu beachten ist jedoch, dass es auch zu unerwünschten Motivationseffekten kommen kann, beispielsweise zu einer Verdrängung der intrinsischen Motivation durch extrinsische Anreize wie Bezahlung oder Kontrolle (Deci 1972): Extrinsische und intrinsische Anreize können nicht additiv verwendet werden, sondern müssen aufeinander abgestimmt werden (Osterloh et al. 2002). Die Kenntnis dieser Beziehung ist bei dem Versuch Organisationsstrukturen motivationsfördernd aufzubauen von entscheidender Bedeutung.

Schließlich können Anreize individuell für einzelne Personen gesetzt, oder generell durch die Struktur des Unternehmens gestaltet werden (Jost 2000). Im Verlauf dieser Arbeit wird ausschließlich auf das generelle Anreizsystem eingegangen.

2.3. Gestaltungskonzepte

Das Gestaltungskonzept eines Unternehmens beschreibt dessen strukturellen Aufbau und bestimmt die Ordnung einer Organisation als System von Regeln.

Gestaltungskonzepte wurden auf Basis des Dualproblems zwischen Differenzierung und Integration entwickelt (Steinmann & Schreyögg 2005): Wie wird ein Arbeitsprozess mithilfe von Arbeitsteilung optimiert? Wann ist Spezialisierung am produktivsten? Wie können andererseits Arbeitsprozessteile wieder sinnvoll zusammengeführt und unabhängige Einheiten integriert werden? Mit verschiedenen Gestaltungsmodellen und Ansätzen wird versucht, der Komplexität des Dualproblems gerecht zu werden. Dabei werden geteilte Arbeitsprozesse in unterschiedlichem Maße durch Hierarchie, Programme und Selbstabstimmungsregeln wieder integriert (Steinmann & Schreyögg 2005).

Doch wie sehr gelingt es diesen Maßnahmen gleichzeitig die Mitarbeitermotivation anzuregen? Welche Aspekte der Gestaltungskonzepte wirken dabei besonders motivierend?

3. Wirkung von Gestaltungskonzepten auf die Mitarbeitermotivation

3.1. Zusammenhang von Motivation und Koordination in der Theorie

Der persönlich empfundene Zusammenhang zwischen Motivation und Koordination ist nachvollziehbar: so wirkt die Arbeit in einem Team mit hoher Eigenständigkeit vermutlich motivierender als in einem straffen und kontrollierenden Unternehmen. Jost (2000) zeigt auch in der Theorie, wie es zu einem wechselseitigen Zusammenhang zwischen Motivation und Koordination kommt.

Den Ausgangspunkt bildet das Organisationsproblem, das sich in ein Koordinations- und Motivationsproblem aufspalten lässt. Das Koordinationsproblem ist dabei ein anderer Ausdruck für das Dualproblem der Organisationsgestaltung.

Um das Koordinationsproblem zu lösen, bedarf es einer Organisationsstruktur, die aus verschiedenen Koordinationsinstrumenten besteht. Letztere gestalten sich je nach Art der Differenzierung und der Beziehungen zwischen einzelnen Tätigkeiten (Jost 2000).

In einem zweiten Schritt betrachtet er das Motivationsproblem: Wie werden die nach Koordinationsplan festgelegten Tätigkeiten tatsächlich durchgeführt? Aufgrund der Diskrepanzen zwischen den persönlichen Zielen der Mitarbeiter und den Organisationszielen müssen Mitarbeiter motiviert werden, sodass ein unternehmenszielkonformes Verhalten angeregt wird (Jost 2000). Dieses kann im Optimalfall durch Arbeitsanreize erzielt werden.

Beide Probleme prägen die Arbeitssituation der Mitarbeiter und beeinflussen sich wechselseitig: Sowohl wirken sich die Koordinationsinstrumente auf die Motivation aus, als auch die Motivationsinstrumente auf die Koordination. Diese Beziehung bildet den Ausgangspunkt für weitere Untersuchungen über die Auswirkungen von Organisationsstrukturen auf die Motivation.

3.2. Motivierende Gestaltungsaspekte

Um später bewerten zu können, welchen Einfluss ganzheitliche Gestaltungskonzepte auf die Mitarbeitermotivation haben, müssen zunächst einzelne motivierende Aspekte herausgefunden und ihr Potenzial bewertet werden.

Zu den wichtigsten Kriterien zählen Eigenverantwortung, ein Entscheidungs- und Kontrollspielraum und Partizipation. Zuckermann, Porac, Lathin und Deci (1978) konnten die positive Wirkung auf die intrinsische Motivation in einer Studie nachweisen. Die genannten Aspekte führen dazu, dass Mitarbeiter selbst Verantwortung für die Erfüllung einer Aufgabe empfinden (Frese 2000; Steinmann & Schreyögg 2005). Sie erleben ihre Arbeit als sinnhaft und können sich leichter mit den getroffenen Entscheidungen identifizieren. Dadurch wird ebenfalls ein höheres Selbstwertgefühl erzeugt (Deci et al. 1989).

Neben dem Faktor der Aufgabenvielfalt hat auch der Bedeutungsgehalt einer Aufgabe einen großen Einfluss auf die persönliche Wahrnehmung der Arbeit. Beide Aspekte wirken sich positiv auf die intrinsische Motivation aus (Steinmann & Schreyögg 2005; Deci 1972). Mitarbeitermotivation kann außerdem durch Gruppenarbeit erzielt werden, wie Chen, Kanfer, DeShon, Mathieu und Kozlowski (2009) mit einer Studie belegen konnten. Insbesondere selbststeuernden und teilautonomen Gruppen wird ein hohes Maß an extrinsischer und intrinsischer Motivation zugerechnet, da sie die sozialen Bedürfnisse der Menschen befriedigen (Frese 2000), den Teamgeist fördern und die Loyalität zum Unternehmen durch persönliche Beziehungen stärken (Osterloh et al. 2002).

Ebenso spielt das Kriterium der Überschaubarkeit, oder - um eine andere Terminologie zu verwenden - der Ganzheitlichkeit eine Rolle bei der Mitarbeitermotivation. Die Überschaubarkeit umfasst abgeschlossene Aufgabenkomplexe und kleine Einheiten. Die positiven Folgen sind eine hohe Gruppenkohäsion und Identifikation der Mitarbeiter, sowie eine vereinfachte Kommunikation. Beide Motivationsarten werden verstärkt angesprochen, da Erfolge eindeutig bestimmten Bereichen zugeordnet und Verhaltenserwartungen damit klar definiert werden können (Frese 2000; Steinmann & Schreyögg 2005).

Darüber hinaus kommt auch der Rückmeldung über den Aufgabenerfolg eine motivierende Bedeutung zu, denn sie prägt das Arbeitserlebnis und die Orientierung der Mitarbeiter (Steinmann & Schreyögg 2005). Positives Feedback fördert und negatives Feedback verringert dabei tendenziell die intrinsische Motivation (Deci 1972).

Die bisher aufgeführten Gestaltungsaspekte haben meist die intrinsische und zum Teil auch die extrinsische Motivation angesprochen. Abweichend dazu stehen die Faktoren Standardisierung, Zentralisierung, Hierarchie und Formalisierung. Sherman und Smith (1984) konnten mit einer empirischen Studie belegen, dass diese negativ mit der intrinsischen und positiv mit der extrinsischen Motivation korrelieren. Ähnlich verhält es sich mit dem Einsatz von Kontrolle (Frost & Osterloh 2000).

Die genannten Gestaltungsaspekte können dazu verwendet werden, Tätigkeiten gezielt motivierender zu gestalten. Im Rahmen einer Arbeitsanreicherung (Job-Enrichment) werden beispielsweise Erweiterungen der Aufgabenvielfalt und Vergrößerungen des Entscheidungs- und Kontrollspielraums der Mitarbeiter aufgegriffen (Steinmann & Schreyögg 2005). Schreyögg (2006) vertritt jedoch die Meinung, dass eine motivationsorientierte Organisationsgestaltung nur über eine gesamtheitliche Änderung der Strukturen möglich ist.

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