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Umgang mit Preisrisiken in Supply Chains

Seminararbeit 2013 23 Seiten

BWL - Industriebetriebslehre

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis I

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

3. Rohstoffmärkte: mikroökonomische Grundlagen

4. Derivate zum Umgang mit Rohstoffpreisrisiken
4.1 Klassifizierung von Derivaten im Rohstoffbereich
4.2 Übliche Derivate im Rohstoffbereich

5. Umgang mit Rohstoffpreisrisiken am Beispiel der Bayer AG

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die zunehmende Globalisierung und damit eihergehende Zunahme an Komplexität und Dynamik führt dazu, dass Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen ganzen Wertschöpfungsketten entschieden wird. Diese werden als Supply Chains (SC) bezeichnet und erstrecken sich vom Hersteller, über den Handel, bis hin zum Konsumenten.1 Dieser Wandel führt dazu, dass die Wertschöpfungstiefe jedes einzelnen Unternehmens sinkt und die einzelnen Kooperationspartner nur auf ih- ren Kernkompetenzen tätig sind.2

Die Verteilung der Wertschöpfung bringt für jedes Unternehmen neben Chancen auch Risiken mit sich. In diesem Zusammenhang sind volatile und tendenziell steigende Rohstoffpreise zu nennen,3 von denen besonders Unternehmen betroffen sind, deren Produktion von Rohstoffen abhängig ist. Das sind im Rahmen von SC oftmals Zuliefer- unternehmen.

Da Materialkosten in produzierenden Unternehmen in der Regel mit einem Anteil von bis zu 70 Prozent des Umsatzes den größten Kostentreiber darstellen,4 können steigende Rohstoffpreise das Unternehmensergebnis negativ beeinflussen und auch existenzge- fährdende Ausmaße annehmen.5 Wird durch einen solchen Preisanstieg die Lieferfähig- keit des Zulieferers beeinträchtigt, schlägt dies unmittelbar auf den nachfolgenden Ab- nehmer der SC durch, was finanzielle Schäden durch Produktionsausfall und Imagever- lust zur Folge hat.6

Um den Risiken steigender Rohstoffpreise entgegenzuwirken ist es notwendig, diese aktiv zu steuern. Dies ist vor allem bei Zulieferunternehmen in SC notwendig, da diese die gestiegenen Kosten, aufgrund von Lieferverträgen nicht an ihre Abnehmer weiter- geben können.7 Werden diese Risiken nicht aktiv gesichert, ist der Materialaufwand, bedingt durch die hohe Volatilität der Rohstoffpreise, nicht mehr planbar. Mit Hilfe von Rohstoffderivaten können Einkaufspreise gegen starke Schwankungen abgesichert wer- den und somit die Preisrisiken des Zulieferunternehmens und der gesamten SC gesichert werden.8

Neben den veränderten Rahmenbedingungen im Umfeld der Supply Chains existieren auch gesetzliche Regelungen, die Unternehmen auffordern sich aktiv mit drohenden Risikofaktoren auseinanderzusetzen. Das im Jahre 1998 verabschiedete Gesetz zur Kon- trolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) verpflichtet Aktiengesell- schaften und Unternehmen, die dem Aktiengesetz unterliegen, geeignete Maßnahmen zu entwickeln, um Risiken abzuwenden.9 Allerdings trifft das KonTraG in Bezug auf die Umsetzung des Risikomanagements in Supply Chains keine Aussagen.

Im Laufe dieser Arbeit werden zunächst einmal die Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements (SCM) dargestellt. Daraufhin wird der Rohstoffmarkt im Hinblick auf die Volatilität der Rohstoffpreise bedingt durch Preis- und Einkommenselastizitäten analysiert. Im Anschluss werden derivative Finanzinstrumente als Lösung zur Absicherung gegen volatile Rohstoffpreise vorgestellt. Am Beispiel der Bayer AG wird dann verdeutlicht, wie sich der Umgang mit Preisrisiken in Supply Chains in der Praxis darstellt. Im Schlussteil werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf die zukünftige Relevanz des Themas gegeben.

2. Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements

Der Begriff des Supply Chain Management (SCM) bezeichnet das Konzept zur effizienten und Kundenorientierten Planung, Steuerung und Konfiguration von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen mit autonomen Akteuren ausgehend vom Lieferanten bis zum Endkunden. Das strategische und unternehmensübergreifende Konzept des SCM fokussiert die Gestaltung, Entwicklung und Steuerung von Güter-, Geld- und Informationsflüssen zwischen interagierenden Unternehmen. Auch soziale und institutionelle Interaktion fallen in den Fokus des SCM.10 Die Aufgaben des SCM lassen sich in strategische, taktische und operative Bestandteile untergliedern.11

Die strategischen Bestandteile umfassen die Aufgaben des Supply Chain Design, wel- che langfristig ausgelegte Entscheidungen über die Rahmenbedingungen zur erfolgrei- chen Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit der Supply Chain beinhalten. Der Pla- nungshorizont auf der strategischen Ebene orientiert sich am Lebenszyklus der SC und ist mehrjährig, jedoch kann er im Hinblick auf Standortentscheidung auch darüber hinausgehen.12 Das Supply Chain Design teilt sich in zwei weitere Aufgabengebiete auf, die Konfiguration und die Koordination der Lieferkette.13

Die Konfiguration der Lieferkette beinhaltet die Gestaltung der Netzwerk- und Prozessstrukturen, sowie Entscheidungen über langfristigen Einsatz von Ressourcen. Dazu gehört z.B. die Auswahl der Supply Chain Partner, die Bestimmung der Fertigungstiefe, die Bestimmung der Produktions- und Lieferstandorte und die Auswahl der Beschaffungs- und Distributionskanäle.14

Die Koordination der Lieferkette beinhaltet die Optimierung der arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesse. Dazu gehört die Weiterentwicklung und Umsetzung langfristiger unternehmensübergreifender Maßnahmen. In der Literatur wird der Koordinationsaufgabe oftmals auch ein taktischer bis operativer Charakter zugeschrieben, da die Einordnung in der wissenschaftlichen Diskussion nicht einheitlich ist.15

Die taktischen Bestandteile umfassen die Aufgaben des Supply Chain Planning, welche die mittelfristige Abstimmung von Angebot und Bedarf der SC und der damit zusam- menhängenden Planung der Bestände, Kapazitäten und Materialflüsse beinhaltet. Die Aufgaben des Supply Chain Planning sind eng mit der mittelfristigen Bedarfs-, Produk- tions-, Kapazitäts-, Beschaffungs- und Distributionsplanung der kooperierenden Unter- nehmen verbunden. Der Planungshorizont auf der taktischen Ebene beträgt ungefähr ein Jahr und erfolgt mit einer Planungsfrequenz von wöchentlich bis monatlich.16

Die operativen Bestandteile umfassen die Aufgaben der Supply Chain Execution, wel- che die Planung und Steuerung des operativen Geschäfts umfasst. Im Rahmen der Supp- ly Chain Execution werden Bedarf und Angebot, welches sich aus konkreten Kunden- aufträgen ergibt, aufeinander abgestimmt. Der Planungshorizont auf der operativen Ebene ist sehr kurzfristig und beschränkt sich in den meisten Fällen auf das Tagesge-schäft. Die Aufgabe des Supply Chain Execution ist jedoch weniger dem SCM zuzu-ordnen, als der Produktionsplanung der beteiligten Unternehmen selbst.17

Die Ziele des SCM lassen sich in vier Zielkategorien unterteilen: Endkundennutzen, Kosten, Zeit und Qualität.18 Das Ziel der Steigerung des Endkundennutzens hat im SCM eine große Bedeutung, da der gesamte Ansatz an den Bedürfnissen des Endkunden ausgerichtet ist.19 Er soll durch die logistischen Komponenten Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferbereitschaft, Lie-ferbeschaffenheit und Lieferflexibilität gesteigert werden.20

Der Realisierung von Kostenvorteilen liegen alle Kostenarten, die im Zusammenhang mit dem physischen Warenfluss stehen, zu Grunde.21 Um die Kosten der SC zu senken und gleichzeitig den Endkundennutzen zu steigern werden Kostensenkungen in den Bereichen der SC Struktur (Lagerhäuser, technische Hilfsmittel, Fuhrpark, etc.), der SC Prozesse (Auftragsabwicklung, Transport, Verpackung, etc.) und der Bestände ange-strebt.22

Der Realisierung von Zeitvorteilen wird im Zusammenhang mit dem Endkundennutzen größte Bedeutung zugewiesen. Die rechtzeitige Verfügbarkeit von Gütern kann durch die Optimierung von Auftragsabwicklungszeiten, Durchlaufzeiten und Marktbearbei-tungszeiten erreicht werden.23

Das Ziel der Qualitätsverbesserung bezieht sich ausschließlich auf die Produktqualität, da die Optimierung von Prozessen und Services bereits in den genannten Zielen enthal-ten sind. Im Rahmen des SCM ist das Qualitätsmanagement (QM) von der unterneh-mensinternen Ebene auf die gesamte SC zu übertragen, so dass jedes Mitglied der Wert-schöpfungskette einen Beitrag zur Zielerreichung leistet.24

3. Rohstoffmärkte: mikroökonomische Grundlagen

Rohstoffe und wirtschaftliche Entwicklung sind über wechselseitige Zusammenhänge miteinander verbunden. Zum einen sind Rohstoffe für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen von elementarer Bedeutung und somit auch Grundlage für wirtschaft- liche Entwicklung. Zum anderen werden das Angebot und die Nachfrage von Rohstof- fen und somit auch die Preisbildung von der wirtschaftlichen Entwicklung beeinflusst.25

Wie andere Güter und Produkte werden Rohstoffe auf Märkten angeboten und nachgefragt, wobei der Markt für Rohstoffe einige Besonderheiten aufweist. Die Produktion bzw. Exploration und Lagerung von Rohstoffen ist Kapitalintensiv und nur in bestimmten Regionen möglich. Darüber hinaus sind Rohstoffe endlich und nicht in unbegrenzten Mengen verfügbar. Diese besonderen Gegebenheiten von Rohstoffen schlagen sich in den Preiselastizitäten des Angebots und der Nachfrage nieder.26

Die Preiselastizität des Angebots gibt im Allgemeinen an, wie sich eine relative Ände- rung des Preises auf die angebotene Menge eines Gutes auswirkt.27 Bei einem elasti- schen Angebot ist die Änderung der angebotenen Menge größer als die Änderung des Preises. Ein unelastisches Angebot hingegen weist eine größere Änderung des Preises als das, der angebotenen Menge auf. Rohstoffe weisen kurzfristig eine relativ geringe Preiselastizität des Angebots auf, was auf den hohen Zeit- und Kapitalbedarf zurückzu- führen ist, um zusätzliches Angebot zu schaffen. Somit wird in der kurzen Frist der Nachfrageüberhang aufgrund des starren Angebots über einen Preisanstieg abgebaut. Langfristig können Produktionskapazitäten durch Investitionen ausgebaut werden, was zu einer hohen Preiselastizität des Angebots führt.28

Die Preiselastizität der Nachfrage gibt im Allgemeinen an, wie sich die nachgefragte Menge im Bezug eine relative Änderung des Preises auswirkt.29 Bei einer elastischen Nachfrage ist die Änderung der nachgefragten Menge größer als die Änderung des Prei- ses. Bei einer unelastischen Nachfrage hingegen ist die Änderung der nachgefragten Menge kleiner als die Änderung des Preises. Auf der Nachfrageseite weisen Rohstoffe ebenfalls eine geringe Preiselastizität der Nachfrage auf, was durch die Tatsache be- gründet wird, dass die meisten Rohstoffe nur bedingt bzw.

[...]


1 Vgl. Wagner, S. et al. (2010), S. 97.

2 Vgl. Schönsleben, P. (2007), S. 1.

3 Vgl. Hofmann, E., Wessely, P. (2009) S. 127.

4 Vgl. Wildemann, H. (2007), S. 61.

5 Vgl. Glaum, M., Klöcker, A. (2011), S. 285.

6 Vgl. Hofmann, E., Wessely, P. (2009) S. 128.

7 Vgl. Gabath, C. (2010), S. 74.

8 Vgl. Braun, C. (2012), o.S.

9 Vgl. Wagner, F. (o.J), o.S.

10 Vgl. Pfohl, H. et al. (2008), S. 18-19.

11 Vgl. Corsten, H., Gössinger, R (2008), S. 111 f.

12 Vgl. Wilke, J. (2011), S. 86.

13 Vgl. Zahn, E., Hülsmann, O. (2007), S. 121 f.

14 Vgl. Corsten, H., Gössinger, R (2008), S. 191 f.

15 Vgl. Wilke, J. (2011), S. 85 f.

16 Vgl. Wilke, J. (2011), S. 86.

17 Vgl. Wilke, J. (2011), S. 86.

18 Vgl. Cooper et al. (1997), S. 3; Heusler, K. F. (2004) S. 17; Pfohl, H. C. (2010), S. 296.

19 Vgl. Göpfert, I., Wellbrock, W. (2012), S. 108.

20 Vgl. Pfohl, H.C. (2010), S. 36 ff.

21 Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 19.

22 Vgl. Göpfert, I., Wellbrock, W. (2012), S. 109.

23 Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 19.

24 Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 19 f.

25 Vgl. Herz, B., Drescher, C. (2010), S. 85.

26 Vgl. Herz, B., Drescher, C. (2010), S. 86 f.

27 Vgl. Piekenbrock, D. (o.J.), o.S.

28 Vgl. Herz, B., Drescher, C. (2010), S. 87.

29 Vgl. Varian, H. R. (2011), S. 306.

Details

Seiten
23
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656494683
ISBN (Buch)
9783656494652
Dateigröße
753 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v233115
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Dortmund früher Fachhochschule
Note
1,0
Schlagworte
umgang preisrisiken supply chains

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