Qualitätsentwicklung im "Saarlandhof"

Inhalt

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Systemanalyse
2.1 Allgemeine Daten
2.2 Beschreibung der Ist-Situation
2.3 Problemanalyse
2.4 Problemsystematisierung/Priorisierung

3 Systemkonzeption
3.1 Zielbestimmung
3.2 Lösungsansätze

4. Systemeinführung
4.1 Methoden/Ansätze
4.2 Realisierungsplan

5 Fazit/Empfehlung

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Vergleich MDK/Qualitätsbericht/Fallstudie

Tabelle 2 Ermittlung Probleme

Tabelle 3 Zuordnung Probleme zu Kategorien und Gewichtung

Tabelle 4 Nebenziele

Tabelle 5 Zielgewichtung durch paarweisen Vergleich

Tabelle 6 Lösungssuche

Tabelle 7 Projektplanung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Einführung des Qualitätsmanagementsystem (eigene Darstellung nach Piechulek)

Abbildung 2 Organigramm Saarlandhof (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit 1995 gibt es in Deutschland die Pflegeversicherung. Damit einhergehend wurden Pflegeeinrichtungen verpflichtet, ein internes Qualitätsmanagement aufzubauen. Grundlage hierfür bilden der §72 sowie die §§112 bis 120 SGB XI (Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe DBfK, 2010, S. 1), (vgl. Klie & Stascheit, 2011).

Zur allgemeinen Definition von Qualität soll die Norm „ISO 9000:2005 Qualitätsmanagementsysteme- Grundlagen und Begriffe“ zitiert werden: „Qualität: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“ Das bedeutet, dass durch der Einheit innewohnende ständige, kennzeichnende Eigenschaften vorausgesetzte oder verpflichtende, festgelegte Erfordernisse oder Erwartungen erfüllt werden (DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2005, S.18). Für die Pflege definiert Donabedian Qualität wie folgt: „Pflegequalität ist der Grad der Übereinstimmung zwischen den anerkannten Zielen der Berufsgruppe und dem Erfolg in der Pflege“ (vgl. Donabedian, zit. nach Giebing et. al, 1976).

Die Heimstiftung „Saarlandhof“ hat nach der letzten MDK- Prüfung (Note 4,0) sowie einer Selbstbewertung nach KTQ durch den Qualitätsbeauftragten beschlossen, eine „Qualitätsoffensive“ zu starten. Die Heimleitung der Heimstiftung ist an das Beratungsunternehmen „NurseConcept“ mit der Bitte herangetreten, Vorstellungen zur Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements und zur Gestaltung der Veränderungsprozesses für die Einrichtung schriftlich darzustellen.

Die folgende Arbeit wird erläutern, dass mithilfe eines Qualitätsmanagementsystems und in Anwendung der vorgeschlagenen Methoden zur Systemgestaltung, dem Change Management Ansatz (vgl. Prammer, 2009) sowie der Methode Projektmanagement und selektive Partizipation eine Qualitätsentwicklung erreicht werden kann (vgl. Steiger & Lippmann, 2004).

Als Arbeitsgrundlage dient die Stufe der Vorstudie im Organisationsprozess (Schulte- Zurhausen, 2010, S. 375, f.), (Vahs, 2009, S 366).

Ein wesentlicher Arbeitsschritt ist dabei die Systemanalyse. Hier kommt der

Beschreibung der Ist-Situation eine wichtige Rolle zu, da darauf basierend die Problemanalyse erfolgt. Im nächsten Schritt wird im Sinne der Systemgestaltung die Zielformulierung und die Lösungssuche vorgenommen (Schulte- Zurhausen, 2010, S. 376, ff.). Im letzten Schritt werden die für den Wandel der Organisation notwendigen Methoden und Ansätze sowie der Realisierungsplan vorgestellt.

Den Abschluss bildet eine kritische Auseinandersetzung mit der Bearbeitung der Fallstudie.

2 Systemanalyse

2.1 Allgemeine Daten

Die Heimstiftung „Saarlandhof“ verfügt als stationäre Altenpflegeeinrichtung über 226 Pflegeheimplätze mit derzeit 207 Bewohnern, wovon 75% demenziell erkrankt sind. Insgesamt verfügt das Heim über 107,1 Vollkostenstellen (VK), wobei in der Pflege 85,9 VK vorhanden sind (63 Teilzeit und 63 Vollzeitkräfte). Die Fachkraftquote beträgt 54%. Für die psychosoziale Betreuung der Heimbewohner sind 1,4 VK (Sozialarbeiter/ Sozialpädagoge) vorhanden, zwei Pflegefachkräfte verfügen über die Fachweiterbildung Geronto- Psychiatrie, eine Pflegefachkraft ist ausgebildet in Wundmanagement und sieben Pflegefachkräfte können als Mentor/Praxisanleiter eingesetzt werden. Es gibt insgesamt sieben Wohnbereiche.

2.2 Beschreibung der Ist-Situation

Zur Beschreibung der Ist-Situation wurde mittels Dokumentenanalyse eine Gegenüberstellung des MDK-Berichts, des Qualitätsberichts und der Fallstudie vorgenommen (siehe Tabelle 1, S. 20, f.). Des Weiteren wurden die Aufbauorganisation, die Aufgabenträger mit ihrer Qualifikation und Funktion sowie die vorhandenen Ressourcen betrachtet (Bundesministerium des Innern (BMI), 2012, S. 78). Folgendes kann festgehalten werden:

Es existiert ein Leitbild:

- Es ist vor vier Jahren in Zusammenarbeit mit einer externer Beraterin er-stellt worden und enthält einige Aussagen zur Qualität und zur Begegnung mit den Bewohnern.

Der MDK- Bericht liegt mit der Note 4,0 deutlich unter dem Landesdurchschnitt (Note 1,7).

Es hat sich eine negative Entwicklung der Belegungssituation ergeben, die Wartelisten für neue Bewohner sind nahezu abgearbeitet.

- Als Grund dafür wird die Neueröffnung eines privaten Alten- und Pflegeheims in der Nähe gesehen.

Seit ca. einem Jahr gibt es einen Qualitätsbeauftragten.

- Er hat zwei Funktionen, 50% Wohnbereichsleitung und 50% Qualitätsbeauftragter als Stabstelle der Heimleitung.
- Er hat einen KTQ Selbstbewertungsbericht erstellt.
- Er stellt Mängel in der Qualität der Einrichtung fest und schlägt eine „Qualitätsoffensive“ vor.

Die Grundlage für die Qualität in der Einrichtung sind die vom Qualitätszirkel erarbeiteten 16 Pflegestandards.

- Diese stehen im „Standardordner“ auf den Stationen.
- Die PDL hat den Eindruck, dass die Pflegestandards zu wenig beachtet werden.
- Der MDK Bericht kritisiert ebenfalls die fragwürdige Anwendung der nationalen Expertenstandards.

Der Qualitätszirkel trifft sich alle vier Wochen für zwei Stunden in der Übergabezeit.

- Er besteht aus vier Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen.

Das Beschwerdemanagement unterliegt folgenden Regelungen:

- Patientenbezogen: Verantwortlich sind alle Pflegkräfte im Rahmen der Pflegevisiten.
- Mitarbeiterbezogen: Laut KTQ- Selbstbewertung existiert ein Beschwerdemanagement.
- Es gab 11 Beschwerden im letzten Jahr (neun von Angehörigen, zwei von Bewohnern), die „diskret gehandhabt“ und „nicht an die große Glocke gehängt“ wurden.

Es liegen Fachzeitschriften auf den Stationen zur Weiterbildung des Personals.

- Laut der KTQ-Selbstbewertung existiert ein prospektives Fortbildungs-programm.

Die Suche nach einem geeigneten Dokumentationssystem dauert bereits 1,5 Jahre.

- Laut dem MDK-Bericht wird zu wenig dokumentiert.
- Aus Sicht der Wohnbereichsleitung gibt es zu viel „Schreibkram“, der von anderen Aufgaben abhält (z.B. Pflegevisiten). Sie fühlen sich belastet und wünschen eine Veränderung.

Es existiert keine schriftliche Dokumentation in der Hauswirtschaftsabteilung.

- Die hohe Qualität in der Abteilung wird zurückgeführt auf mündliche Kommunikation, Motivation und Kontrolle.

Nach dem Eindruck der Pflegedienstleitung scheint die Dekubitusinzidenz in den Wohnbereichen sehr unterschiedlich zu sein.

Der Arbeitsablauf der Speisenversorgung ist nicht gut organisiert.

- Die Bewohner haben zu wenig Zeit zur Nahrungsaufnahme oder die Servicekräfte haben zu wenig Zeit, um das schmutzige Geschirr zu säubern.

Als Aufgabenträger sind zu bezeichnen:

- Geschäftsführer/Heimleitung: Herr Möhlmann (Dipl. Verwaltungswirt FH)
- Pflegedienstleitung: Frau Becker (examinierte Krankenschwester, Weiterbildung Pflegedienstleitung)
- Qualitätsbeauftragter: Herr Kannengießer (examinierter Pfleger, Wohnbereichsleitung)
- Hauswirtschaftsleiterin: Frau Kuhn
- Qualitätszirkel:
- Frau Becker (Pflegedienstleitung)
- Herr Kannengießer (Qualitätsbeauftragter/Wohnbereichsleitung)
- Frau? Grundlos (Wohnbereichsleitung)
- Frau Podolski (gerontopsychiatrische Fachpflegekraft)

In Abgleich der Dokumente lassen sich folgende Übereinstimmungen bzw. Ressourcen feststellen:

- Ein Qualitätsbeauftragter ist vorhanden (0,5VK).
- Ein Qualitätszirkel ist vorhanden.
- Es existieren 16 hauseigene Pflegestandards (Standardordner auf den Stationen).
- Zwei Mitarbeiter haben die Fachweiterbildung Geronto-Psychiatrie.
- Es gibt 1,4 VK Sozialarbeiter/Sozialpädagoge.
- Ein Dokumentationssystem ist vorhanden.
- Die strukturellen Voraussetzungen für die Versorgung demenzkranker Bewohner sind laut dem MDK-Bericht sehr gut (geschütztes Außengelände, geeignete Inneneinrichtung).
- Die Gruppenangebote sind sehr gut bewertet worden.
- Die Bewohnerbefragung des MDK-Prüfung ist sehr gut ausgefallen.

Die Aufbauorganisation soll mittels eines Organigramms verdeutlicht werden. Dies dient der Veranschaulichung der Struktur des Unternehmens, vor allem der Weisungswege (siehe Abbildung 2, S. 19) (Vahs, 2009, S. 97).

2.3 Problemanalyse

Unter einem Problem versteht man die Differenz zwischen einem bestehenden Ist-Zustand und einem angestrebten Soll-Zustand (ebenda, S. 360). Zur Bestimmung der Probleme wurde, wie in Tabelle 2 (S. 20, f.) ersichtlich, ein Vergleich zwischen Ist-Zustand und Soll-Zustand vorgenommen, wobei Ursache und Wirkung hinzugefügt wurden. So konnten folgende Probleme identifiziert werden:

1. Die Prüfberichtnote des MDK Berichtes liegt mit 4,0 weit unter dem Landesdurchschnitt von 1,7.
2. Die Wartelisten für neue Bewohner sind fast abgebaut, die Akquise neuer Bewohner ist nicht geregelt.
3. Es sind möglicherweise Rollenkonflikte des Qualitätsbeauftragten vorhanden (Unterstellungsverhältnis zur Pflegedienstleitung als Wohnbereichsleitung). Es besteht eine Differenz von 0,5 VK für den Qualitätsbeauftragten (Forderung nach Konzentration auf internes Qualitätsmanagement eines Qualitätsbeauftragten, keine anderen Tätigkeiten) (vgl. Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe DBfK, 2010).
4. Es herrscht im Heim ein mangelndes Qualitätsbewusstsein bzw. werden Qualitätsstandards ungenügend umgesetzt oder nicht ausreichend do-kumentiert.
5. Die Arbeit des Qualitätszirkels bleibt ohne Wirkung.
6. Die Pflegestandards werden nicht genutzt. Die Pflegenden kennen die Pflegestandards nicht und können sie nicht anwenden.
7. Es sind keine Regelungen zur Fort- und Weiterbildung für die Pflegenden ersichtlich. Die bisherige Maßnahmen (Fachzeitschriften auf Station) sind ungenügend, um aktuelles Wissen in die tägliche Arbeit zu integrieren.
8. Die Mitarbeiter kennen Erste-Hilfe- und Notfallmaßnahmen nur ungenügend (laut MDK).
9. Das Beschwerdemanagement ist zu undifferenziert. Die Beschwerden gelangen nicht an eine zentrale Stelle, welche diese nach vorgegeben-
en Kriterien bearbeiten.
10. Ein „MDK gerechtes“ Dokumentationssystem fehlt. Das vorhandene Dokumentationssystem wird unzureichend genutzt und/oder ist zu aufwändig.
11. Es ist keine Dokumentation in der Hauswirtschaft vorhanden.
12. Der Prozess der Speisenversorgung ist schlecht organisiert, da entweder die Bewohner nicht genügend Zeit zum Essen haben oder die Servicekräfte nicht genügend Zeit zum Spülen des Geschirrs innerhalb des Frühdienstes.
13. Die Versorgung von ¾ der Bewohner (mit demenzieller Erkrankung) ist mit ungenügend beurteilt worden (MDK) und es gibt zu wenig spezialisiertes Personal (gerontopsychiatrische Fachkräfte).
14. Es gibt zu wenig entsprechend ausgebildete Mitarbeiter, die eine individuelle psychosoziale Betreuung der Bewohner durchführen. Der Fokus liegt auf den Gruppenangeboten.

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