Barbie vs. Ken. Unterschiede im Führungsstil zwischen Männern und Frauen

„ I have a man's mind, but a woman's might. “

William Shakespeare (1564 - 1616)

Julius Caesar, Act II, sc. 4

I. Einleitung

Mehrere jahrzehntelang wurden von der wissenschaftlichen Forschung dem Thema Führungsverhalten von Männern und Frauen kaum erwähnenswerte Beachtung geschenkt und ebenso wenig erwähnenswerte Unterschiede festgestellt. Dies wurde mit den Anforderungen an die Führungskräfte begründet, welche so ausgelegt seien, dass eine geschlechtsspezifische Ausgestaltung der Rolle nicht möglich sei. In den vergangenen Jahren jedoch ist das Thema „Frauen in der Führung“ international immer brisanter und bedeutsamer geworden. Seit 1995 wurden über 170 wissenschaftliche Studien zum Thema „gender & leadership style“ und über 86 wissenschaftliche Studien zum Thema „gender & leadership effectiveness“ erstellt.^[1] Dabei ist zu beobachten, dass neben der altbekannten und deswegen nicht minder ernsten Gleichberechtigungskontroverse um Aufstiegschancen und –hindernisse sowie Gehaltsunterschiede die Debatte nun mehr noch unter einem weiteren Stern zu stehen scheint. Sie wird durch betriebs- sowie gesamtökonomische Nutzen-Argumente erweitert und auf Führung der Frauen im Bezug auf den Erfolg eines Unternehmens ein besonderes Augenmerk gelegt.

In dieser Seminararbeit mit dem für die Thematik symbolischen Titel „Barbie vs. Ken – Unterschiede im Führungsstil zwischen Männern und Frauen“ soll auf eben jene Unterschiede im Führungsverhalten von weiblichen zu männlichen Führungskräften eingegangen werden.

Die hinter dieser Seminararbeit stehende Grundthese beruht auf den signifikanten Zahlen der Realität, welche darauf hinweisen, dass ein hoher Anteil von Frauen in der Führungsetage für das Erreichen positiver Finanzzahlen eines Unternehmens von Vorteil zu sein scheint.

Im ersten Schritt der Seminararbeit wird die positive Entwicklung mit Hilfe von aktuellen Kennzahlen und Studien erläutert sowie anschließend auf den gesteigertern Gruppenerfolg ab 30% Frauenanteil eingegangen.

Daraufhin wird für eine Annäherung an die Frage, ob nun Männer und Frauen unterschiedlich führen, zunächst auf zwei sich in der Wissenschaft herauskristallisierende Hauptunterschiede eingegangen und die Seminararbeit somit in zwei große Unterkapitel zum unterschiedlichen Führungsstil von Männern und Frauen aufgegliedert.

Als Antwort auf die geschlechtlich divergierenden Verhaltensweisen im Führungsalltag wird anschließend auf die unterschiedliche Betrachtung und Wertung von Männern und Frauen unter dem Kapitel zu ‚Stereotypen’ eingegangen. In einem schließenden Abschnitt wird schließlich noch kurz auf die Frage, was Organisationen bezüglich des Umgangs mit verschiedenen Führungsstilen tun können und sollten, eingegangen.

Zunächst muss man sich jedoch die Frage stellen was ein „Führungsstil“ genau ist? Vor mehr als 30 Jahren hat der bekannte Führungsforscher Ralph Stogdill Folgendes beobachtet: “There are almost as many definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept”.^[2] So unterschiedlich Führung ausgelegt werden kann, so unterschiedlich sind auch die Arten wie ein Mensch andere führen kann. In jedem Falle aber zieht jede Führungskraft hierbei ihre eigenen Prägungen und Wertvorstellungen mit ein und ihr Führungsstil lässt sich demnach an ihrem Verhalten in bestimmten Situationen des Managements ablesen.

Anfang der neunziger Jahre kamen erstmals jene Versuche auf, den Nachweis für einen „typisch weiblichen“ Führungsstil zu erbringen, welcher sowohl ökonomisch als auch sozial effizienter als der bis dato vorherrschende, klassisch männliche Führungsstil sein sollte. In der Forschung sind verschiedenste Ansätze und Studien zu der Frage „Führen Frauen anders als Männer?“ zu finden. Inwiefern unterscheiden sich Männer und Frauen in ihren Führungsstilen? Einige Forscher sind jedoch auch der Ansicht, Frauen und Männer würden dieselben Führungseigenschaften aufweisen. In dieser Seminararbeit sollen beide Seiten aufgeführt werden – ein stärkeres Augenmerk wird jedoch auf die wissenschaftlichen Meinungen zu einem erkennbaren Unterschied im geschlechtsspezifischen Führungsstil gelegt sowie die genauen Unterschiede beleuchtet.

Bei der Debatte um Führung und Geschlecht halten die meisten Menschen bereits einige innere Annahmen und Überzeugungen inne, welche ihr Verständnis und die Auslegung gegenüber dem Führungsstil einer Frau oder eines Mannes bewusst oder unbewusst prägen. Diese sog. Stereotypen sollen in der Seminararbeit ebenfalls aufgegriffen werden.

II. Positive Kursentwicklung – Ausschöpfen des Potentials

Zahlreiche Studien belegen die positive Kursentwicklung derjenigen Firmen, welche mindestens eine Frau mit einem Vorstandsposten betrauten. In diesem Kapitel soll zunächst der Status quo erläutert werden.

Ende Juli 2012 ergaben Forschungen des Research Instituts der Schweizer Bank Credit Suisse hinsichtlich der Kursentwicklung eines wie erwähnten Unternehmens mit mindestens eine Frau im Vorstand weit vor den Unternehmen ohne weibliche Führungskräfte in ihrem Vorstand lagen^[3] – sie übertrafen die ausschließlich männlich besetzte Konkurrenz im Laufe der vergangenen sechs Jahre um 26 Prozent.^[4] Diejenigen Unternehmen mit Frauen im Vorstand erzielten ebenfalls höhere Eigenkapitalrenditen und generell höhere Bewertungen, wiesen allem vorweg aber einen sehr viel geringeren Fremdfinanzierungsgrad auf.^[5] Während der sechs Monate Studiendauer steigerte sich der Aktienkurs der teilnehmenden Unternehmen mit mindestens einem weiblich besetzten Vorstandsposten und der Vergleich ergab, dass generell ausschließlich mit Männern vorstandsbesetzte Unternehmen beachtlich schlechter abschnitten als diejenigen, welche eine geschlechtliche Heterogenität im Vorstand aufwiesen.^[6]

Bereits 2007 beschäftigte sich eine Studie der Serie „Women Matter“ von McKinsey damit, welche Auswirkung weibliche Managementkräfte auf den Unternehmenserfolg ausüben. Hierfür wählte McKinsey für die Analyse diejenigen europäischen Firmen, welche den höchsten Frauenanteil in Führungspositionen vorwiesen. Ergebnis der Studie war, dass diejenigen Unternehmen mit dem höchsten Frauenanteil in der Chefetage, am meisten Erfolg an organisatorischen sowie an finanziellen Kriterien erlangten. Dabei wurde die Leitung der Organisation nach neun Kriterien beurteilt: Umfeld und Werte, Richtung, Fähigkeiten, Führung, Kontrolle und Koordination, Innovation, Verantwortlichkeit, Außenorientierung und Motivation. In jedem der genannten Hauptkriterien schnitten, wie sich herausstellte, die mit mehreren Frauen besetzten Unternehmen wesentlich besser ab als diejenigen ohne Frauen in führenden Positionen. Durchschnittlich übertrafen sie den entsprechenden Sektor Index in Bezug auf Betriebsergebnis (EBIT: 11,1% vs. 5,8%), Aktienkursanstieg (64% zwischen 2005 und 2007, vs. 47%) sowie Kapitalrendite (11,4% vs. 10,3%).^[7]

Studien der amerikanischen Frauen-Organisation Catalyst Inc. ergaben eine 42% höhere Umsatzrendite, eine um 66% höhere Investitionsrendite sowie eine um 53% höhere Eigenkapitalrendite bei Unternehmen mit erhöhten Frauenanteil im direkten Vergleich zu ihren Wettbewerbern.^[8] Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young reiht sich mit ihren Ergebnissen einer Studie zu gemischten Führungsteams und ihr Einfluss auf die Unternehmensperformance ein^[9]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kernergebnisse Studie Kernergebnisse der Analyse „Mixed Leadership“^[10]

Auch hier sieht man, dass Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern eine bessere Entwicklung der Kennziffern „Umsatz“ und „Gewinn“ aufwiesen als Unternehmen ohne weibliche Mitglieder des Vorstands. Die unterdurchschnittliche Entwicklung von Beschäftigung und Börsenwert dagegen ist mit der Sonderkonjunktur der Branchen Energie und Rohstoffe zu begründen, in welchen fast ausgenommen Männer im Vorstand sitzen. Ohne die Berücksichtigung dieser 48 Firmen der beiden Branchen bei der Auswertung, weist das Bild eindeutig eine bessere Entwicklung aller Kennziffern auf.

Ähnlich signifikante Resultate bezüglich der positiven Korrelation zwischen geschlechtlich heterogenen Führungsteams und einer verbesserten Unternehmensperformance gelangte 2011 auch eine Studie des Australian Institute of Management AIM.^[11]

Die bleibende Frage ist, warum viele Unternehmen dieses wirtschaftliche Potential offenkundig nicht zu erkennen scheinen. Die diesbezüglichen Zahlen sprechen für sich. Noch immer sind in der deutschen Wirtschaft (Stand März 2012) durchschnittlich 31% aller deutschen Mitarbeiter Frauen, jedoch nur 14% in einer höheren Position ab Abteilungsleiterebene.^[12] Die Zahlen der Vorstandsebene sind noch verheerender: Hört man auf das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) sind lediglich 3,7 Prozent aller insgesamt 30 DAX-Vorstände weiblich besetzt (Stand 2011)^[13], in Aufsichtsratspositionen herrschte im Januar 2012 der Stand ein weiblicher Prozentsatz von 11,9.^[14] Was müssten Unternehmen also beachten, um ihre Zahlen zu verbessern und könnten sie sich aus der Diversität einen Vorteil verschaffen?

[...]

^[1] Vgl. Marte (2013).

^[2] Vgl. Stogdill/Coons in: Yukl (2002): 234.

^[3] Betrachtet wurde seit 2005 die Performance von nahezu 2’400 Unternehmen mit oder ohne weibl-icher Besetzung des Vorstands. dominated boards in Australia and New Zealand.

^[4] Vgl. Weber (2012).

^[5] Vgl. Frank (2012): 23.

^[6] Vgl. Weber (2012).

^[7] Vgl. McKinsey & Company (2007).

^[8] Vgl. Catalyst Inc. (2007).

^[9] Datenbasis für den „Performance-Vergleich“:Unternehmenspool (n=290) wurde um solche Unternehmen bereinigt, die substanzielle Zu- oder Verkäufe getätigt haben, die den Jahresver-gleich der Kennzahlen in erheblichem Maß beeinträchtigt hätten. Analyse basiert daher auf den Daten von 276 Unternehmen.

^[10] Vgl. Rittmeister (2011).

^[11] Vgl. AIM Insights (2012).

^[12] Vgl. McKinsey & Company (2012).

^[13] Vgl. Holst (2011a).

^[14] Vgl. Holst (2011b).