Führung im Fußball durch Jürgen Klinsmann. Was Wirtschaftsunternehmen daraus lernen können

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische und begriffliche Grundlagen
2.1 Führung
2.2. Führungsstrategie
2.2.1 transaktionale Führung
2.2.2 transformationale Führung
3 Jürgen Klinsmanns Führungsstrategie und dessen Anwendung im Fußball
3.1 Inspirierende Motivation
3.2 Idealisierter Einfluss
3.3 Intellektuelle Stimulierung
3.4 Individuelle Unterstützung
4 Zwischenresümee
5 Gründe für das Scheitern von Jürgen Klinsmann beim FC Bayern München
5.1 Management
5.2 Struktur
5.3 Kultur
6 Fazit

III Literaturverzeichnis III

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

"Ich weiß, dass die Fans in unserem Land vor allen Dingen einen Wunsch haben, nämlich, dass wir die WM 2006 gewinnen. Das ist auch mein Ziel. Das Potenzial dazu ist da, bei allen Problemen. Wir können etwas schaffen, wie es die Griechen bei der EM geschafft haben."^[1]

Mit diesen Worten übernahm Jürgen Klinsmann am 26.07.2004 das Amt des Bundestrainers. Mit Hilfe eines bis dato zwar bekannten, aber im Fußball nicht angewendeten Begriff der transformationalen Führung, begann Jürgen Klinsmann sein Ziel 2006 im eigenen Land Weltmeister zu werden. Dieses Ziel hat er zwar mit der deutschen Nationalmannschaft nicht erreicht, aber er konnte einen bleibenden Eindruck bezüglich seiner Führung hinterlassen. Denn Klinsmann hat nachhaltig die Führung im Fußball verändert, weshalb es sich lohnt diese Entwicklung näher zu betrachten.

Das Ziel folgender Ausarbeitung ist es, die Führungsstrategie von Jürgen Klinsmann zu erläutern und zu analysieren mit welchen Methoden das „Sommermärchen“ 2006 erreicht wurden. Dazu wird Klinsmanns Führung anhand konkreter Amtshandlungen als Bundestrainer der deutschen Nationalmannschaft veranschaulicht.

„Man möchte Titel am Ende des Jahres haben. National ohnehin, und international wollen wir mitreden, [wir] wollen soweit wie möglich kommen.“^[2]

Dem gegenüber soll Klinsmanns Scheitern beim FC Bayern München stehen, warum seine transfunktionale Führung aufgrund der vorherrschenden Organisationsstrukturen und der Unternehmenskultur nicht erfolgsversprechend sein konnte. Mit Hilfe dieser Erkenntnisgewinnung soll am Schluss der Arbeit ein Fazit formuliert werden, welche Schlüsse Wirtschaftsunternehmen anhand der Führung im Fußball am Beispiel Jürgen Klinsmann ziehen können – positiv wie negativ.

2 Theoretische und begriffliche Grundlagen

Für das weitere Verständnis dieser Arbeit bedarf es theoretischer und begrifflicher Grundlagen, damit Jürgen Klinsmanns Ansatz der Führung verstanden werden kann. Dabei gilt es zu beachten, dass die Grundlagen weitaus umfangreicher sind als sie im Folgenden dargestellt werden. Zum Verständnis werden diese vereinfacht und verkürzt beschrieben, um eine Zielführung zum Thema zu gewährleisten.

2.1 Führung

Obwohl man tagtäglich selbst führt und geführt wird, ist der Begriff Führung in sich nicht schlüssig. Es gibt unzählige, verschiedene Definitionen von Führung. Zunächst wird schrittweise eine begriffliche Grundlage der Führung geschaffen, die für den Kontext dieser Arbeit notwendig ist.

„Führung ist zielbezogene Einflussnahme.“^[3]

Ferner unterscheidet Rosenstiel zwischen ‚Führung durch Strukturen‘ und ‚Führung durch Menschen‘.^[4] Letzteres ist für diese Ausarbeitung zielführend, weil die Führung von Jürgen Klinsmann näher betrachtet werden soll. Die Führung durch Menschen ist somit der Personalführung gleichzusetzen.

„Führung ist die beispiellose Gelegenheit, Talente anderer Menschen zur Entfaltung zu bringen.“^[5]

Die Personalführung bedient sich dabei verschiedener Maßnahmen, Techniken, Instrumente und Theorien, damit Talente andere Menschen auf Basis der zielbezogenen Einflussnahme zur Entfaltung gebracht werden können. In Bezug auf Klinsmann ist die Führungsstrategie relevant für diese Ausarbeitung seiner Führung

2.2. Führungsstrategie

Der Einsatz dieser verschiedenen Maßnahmen, Techniken, Instrumente und Theorien bündelt in einer übergeordneten Führungsstrategie.

„Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird.“^[6]

Verbindet man nun die Begrifflichkeiten Führung und Strategie miteinander kann die Führungsstrategie als langfristige Ausrichtung aller Kräfte im Unternehmen gelten, die sich mit einer zielbezogenen Einflussnahme der Talente anderer – in diesem Fall – der Mitarbeiter beschäftigt. Demnach wird in zwei Führungsstrategien unterschieden, die von den Führungstheorien abzugrenzen sind.

2.2.1 transaktionale Führung

Der Begriff der transaktionalen Führung entstammt der Annahme, dass zwischen Leistung und der Belohnung von Mitarbeitern eine Austauschbeziehung – eine Transaktion - stattfindet.^[7]

„1. Menschen können durch die Prinzipien der Belohnung und Bestrafung zu mehr Leistung inspiriert werden.
2. Soziale Systeme funktionieren am besten mit einer klaren Hierarchie.
3. Der Output (also beispielsweise das Gehalt und weitere Anreize) eines Mitarbeiters sollte möglichst dem geleisteten Input (der Arbeitsleistung) entsprechen.“^[8]

Die transaktionale Führung lässt sich also als leistungsorientierte Belohnung beschreiben, die auf der extrinsischen Motivation beruht. Sie wird auch mit dem Prinzip von Zuckerbrot und Peitsche erklärt. Einer klaren Zielvereinbarung folgt die Überprüfung der Zielerreichung.^[9]

2.2.2 transformationale Führung

Den Ansatz der transformationalen Führung gilt es im Hinblick auf Klinsmanns Führung besonders zu betrachten. Transformationale Führung zeichnet sich durch eine Beziehung zwischen Führenden und Geführten aus, in der beide die gemeinsamen Zielsetzung. Dies beruht zunächst auf einer emotionalen Bindung des Führenden zum Geführten. Mittels einer persönlichen Identifikation mit dem Führenden wird die Eigenmotivation des Mitarbeiters erhöht und dadurch die Implikation der kommunizierten Werte und Visionen des Führenden vermittelt.^[10]

[...]

^[1] Spiegel, 2004.

^[2] Stern, 2009.

^[3] Büche, 2010, zit. nach Rosenstiel, 1991, S 3.

^[4] Vgl. ebd.

^[5] Sprenger, 2008, S. 74.

^[6] Simon et al, 2000, S. 21.

^[7] Vgl. Lanwehr & Voelpel, 2009, S. 24.

^[8] Ebd. S. 24.

^[9] Vgl. Ebd. S. 25f.

^[10] Vgl. Lanwehr & Voelpel . S. 54ff.