Mitarbeiterbindung im Wandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Fusionen, deren Ablauf und negative Folgen
2.1 Ablauf des Fusionsprozesses
2.2 Fehler im Fusionsprozess und deren Folgen
2.3 Fluktuation und deren Konsequenzen

3 Retentionmanagement gegen Fluktuation
3.1 Sinkendes Commitment als Ursache von Kündigungen
3.2 Handlungsfelder zur Erhöhung des Commitments
3.3 Instrumente des Retentionmanagements

4 Vorschläge für das Beispielunternehmen IT NOW

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele einer Fusion

Abb. 2: Struktur des Fusionsprozesses

Abb. 3: Gründe für das Scheitern von Fusionen

Abb. 4: Das 7-K-Modell des Postmerger-Managements

Abb. 5: Effekte affektiver Bindung

Abb. 6: Konzeptionelles Modell zu Arbeitszufriedenheit und Fluktuation im Postmerger Integrationsprozess

1 Einleitung

Was haben die beiden deutschen Vorzeigekonzerne Daimler und Allianz in ihrer Unternehmensgeschichte gemeinsam und würde beiden heute lieber vergessen? Richtig, eine gescheiterte Fusion: Daimler mit Chrysler und Allianz mit der Dresdner Bank. Und damit stehen sie wahrlich nicht alleine da. Gemäß einer Studie von Ernst & Young aus dem Jahr 2006 haben über die Hälfte der untersuchten Fusionen Unternehmenswert vernichtet.^[1]

Fusionen werden seit Jahrzehnten praktiziert und dienen vorrangig dem Ziel, durch Synergieeffekte, die Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern. Umso verwunderlicher ist es, dass trotz dieses großen Erfahrungszeitraums, welche zahlreiche fehlerhafte Durchführungen zum Vorschein brachte, immer noch eine so große Anzahl von Misserfolgen zu finden sind. Im Laufe der Zeit wurde diese Thematik von vielen Seiten beleuchtet und zahlreiche Handlungsempfehlungen für die richtige Umsetzung des Fusionsprozesses entstanden. Eine vielfach in Erscheinung tretende Problematik stellt dabei eine erhöhte Fluktuation in Folge des Fusionsprozesses dar. Der damit verbundene Verlust von Know-How sowie der entstehende Mehraufwand für das Recruiting und Anlernen neuer Fachkräfte stellen die Unternehmen vor große Probleme, welche sich dann oftmals negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirken und die Fusionen scheitern lassen.

Die folgende Arbeit setzt sich mit dieser Thematik genauer auseinander. Ausgehend vom Prozessablauf einer Fusion sollen mögliche Fehlerquellen als Ursache der Fluktuation näher beschrieben werden. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Wirkungskette Kulturkollision – Arbeitszufriedenheit – Commitment – Kündigung gelegt, um daraus mögliche Handlungsfelder und Maßnahmen abzuleiten. Abschließend werden dann konkrete Vorschläge zur Reduktion der Fluktuation am Beispiel eines fiktiven IT Unternehmens vorgestellt.

2 Fusionen, deren Ablauf und negative Folgen

Der Begriff ‚Mergers and Acquisitions‘ (kurz M&A) ist ein Oberbegriff für Unternehmens-zusammenschlüsse aller Art, wobei im deutschen Sprachgebrauch das Wort Fusion hierfür meist synonym verwendet wird. Unter dem Begriff Unternehmenszusammenschluss ist vereinfacht eine Vereinigung von Unternehmen auf freiwilliger Basis zu verstehen.^[2] Je nach Ausmaß der verbleibenden wirtschaftlichen und/oder rechtlichen Eigenständigkeit unterscheidet man in Unternehmenskooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse im eigentlichen Sinn. Kooperationen zeichnen sich durch eine freiwillige Zusammenarbeit der Unternehmen in bestimmten Bereichen aus, die Unternehmen bleiben jedoch rechtlich eigenständig.^[3] Echte Fusionen sind die engste Form der Unternehmenszusammenschlüsse und sind durch den wirtschaftlichen und rechtlichen Zusammenschluss zweier oder mehrerer Unternehmen zu einer Einheit gekennzeichnet. Die Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen sind so vielseitig wie die Zielsetzungen der Unternehmen selbst. Abbildung 1 zeigt eine Auswahl der möglichen Ziele:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele einer Fusion^[4]

Letztlich können sowohl strategische Ziele als auch individuelle Motive der Unternehmer die Basis der Entscheidung für eine Fusion sein. Die langfristige Erhaltung und Steigerung des Unternehmenswertes der beteiligten Unternehmen ist in der Regel das Hauptziel der fusionierenden Unternehmen.^[5] Dies wird oft durch den Begriff Synergieeffekte beschrieben. Von einem Synergieeffekt kann gesprochen werden, wenn in mindestens einer betriebswirtschaftlichen Funktion außerhalb des Finanzbereichs Vorteile erzielt werden, die zur Folge haben, dass der Wert des Unternehmens nach einer Akquisition größer ist als die Summe der Werte der einzelnen, voneinander unabhängigen Unternehmen vor der Fusion.^[6]

Nicht zu unterschätzen sind jedoch die oftmals vorhandenen persönlichen Motive von Management und Eigentümern. Insbesondere das Streben nach Macht und Prestige kann auch Basis eines Unternehmenszusammenschlusses sein. Diese persönlichen Motive stehen oft in Konflikt mit den Unternehmenszielen, da liquide Mittel in die Fusion investiert werden, anstatt dem eigentlichen Unternehmenszweck zu Gute kommen.^[7] Insbesondere dieser persönliche Aspekt erschwert eine Integration, da die Motive für viele Mitarbeiter rational schwer nachvollziehbar sind.

2.1 Ablauf des Fusionsprozesses

Grundsätzlich wird der Fusionsprozess in 3 verschiedene Phasen unterteilt, welche als Premerger-, Merger- und Postmerger-Phase bezeichnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Struktur des Fusionsprozesses^[8]

Die Premerger-Phase beschreibt die strategische Analyse- und Planungsphase. In ihr werden Anforderungen an den Transaktionspartner unter Berücksichtigung der eigenen Unternehmensziele, der Unternehmensstrategie und der Unternehmenskultur definiert und es wird eine Auswahl an potentiellen Fusionspartnern getroffen.^[9]

In der Merger-Phase findet die eigentliche Fusion statt. Beginnend mit der Kontaktaufnahme mit potentiellen Unternehmen werden erste Gespräche über die gemeinsame strategische Ausrichtung und Synergieeffekte geführt und bei positiven Verhandlungsergebnissen im Rahmen einer Due-Diligence eine detaillierte Prüfung der Unternehmen vorgenommen. Sofern das Ergebnis der Due-Diligence für die fusionierenden Unternehmen positiv ausfällt, erfolgt in der Regel der Vertragsabschluss.^[10]

Die dritte Phase, der sog. Postmerger-Prozess, beschreibt den schlussendlich zu vollziehenden Integrationsprozess. Hierunter wird die Gesamtheit aller Aktivitäten verstanden, welche dazu beitragen, die beiden Unternehmen bzw. sozialen Systeme miteinander zu verbinden.^[11] Dabei werden die in der 1. Phase erstellten Konzepte schrittweise vom Projektmanagement in die Tat umgesetzt. Diese Phase stellt somit den weitaus schwierigsten Teil des Transaktionsprozesses dar. Essentieller Bestandteil der Postmerger-Phase ist die Zusammenführung der Unternehmenskulturen der sich zusammenschließenden Unternehmen. Erst nach erfolgreicher Zusammenführung der Kulturen beginnt der Wertschöpfungsprozess des neuen Unternehmens.^[12]

2.2 Fehler im Fusionsprozess und deren Folgen

Ein Unternehmenszusammenschluss gilt i.d.R. als erfolgreich, wenn der Unternehmenswert zweier verschmolzener Unternehmen größer ist als der addierte Wert der Einzelunternehmen. Wie in der Einführung bereits aufgeführt, beträgt die Rate der missglückten Fusionen aktuell 60-70%. Die Gründe für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen lassen sich in ‚harte‘ und ‚weiche‘ Faktoren gliedern. Harte Faktoren sind rein ökonomische Gründe, welche messbar sind und sich meist durch Kennzahlen ausdrücken lassen. Als weiche Faktoren hingegen werden menschliche Reaktionen und Widerstände in Bezug auf die Fusion angesehen.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gründe für das Scheitern von Fusionen^[14]

Die Übersicht zeigt bereits sehr anschaulich die Vielfältigkeit der möglichen Fehlerquellen. Gerade das Postmerger-Management stellt die Unternehmen vor eine hohe Komplexität, die mit erheblichen Kosten verbunden ist. Um die Gesamtkosten einer Fusion realistisch zu erfassen, bedarf es daher einer Gesamtstrategie. Das nachfolgende 7-K-Modell veranschaulicht die Zusammenhänge und Einflussfaktoren auf die Integrationskosten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Das 7-K-Modell des Postmerger-Managements^[15]

Im Zentrum stehen dabei die vier wesentlichen Kapitalien einer Organisation: Market Capital,

Human Capital, Intellectual Capital und Social Capital. Während das Börsenkapital relativ schnell auf die Ankündigungen von Zusammenschlüssen reagiert, sind die Auswirkungen auf die Produktivität und Leistungsfähigkeit der Belegschaften, auf die Wissensbasis und Innovationsfähigkeit sowie auf die Marke und die Reputation deutlich schwerer bewertbar und oft nur mittelfristig meßbar.^[16] Experten auf dem Gebiet der Unternehmens-zusammenschlüsse bemängeln, dass aber gerade diesen weichen Faktoren, aufgrund von Kosten- und Zeitersparnissen, oftmals nur unzureichend Beachtung beigemessen wird. Jedoch sind es schlussendlich die Mitarbeiter, welche als entscheidender Faktor über das Gelingen oder Scheitern von Fusionen bestimmen. Sie bringen durch ihre Produktivität und Leistungsbereitschaft das jeweilige Unternehmen voran und beinflussen somit die wirtschaftlich messbaren Unternehmenserfolge entscheidend. Eine mangelnde Einbindung der Mitarbeiter, basierend auf einer falschen Informationspolitik sowie Problemen bei der Kommunikation führen zu Unzufriedenheit und Ängsten bei den Mitarbeitern.

In Folge einer Vernachlässigung der weichen Faktoren treten häufig zwei Effekte auf, die in der Fachliteratur als Merger-Syndrom und Kultur-Kollision bezeichnet werden.^[17]

Als Merger-Syndrom bezeichnet man die Angst vor Veränderungen, z.B. vor Arbeitsplatzverlust, Lohneinbußen oder verringerten Sozialleistungen und die damit einhergehende Unsicherheit und Spannung, die die Leistungsbereitschaft der Beteiligten und somit die Produktivität des Unternehmens hemmt, was sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirkt.

Der zweite Effekt beschäft sich mit der Unternehmenskultur. Darunter versteht man die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Diese werden durch organisationale Handlungsweisen, Symbole und symbolische Handlungen verkörpert und konkretisiert.^[18] Im Falle der Unternehmenszusammenführung treffen stets verschiedene Kulturen aufeinander, welche sich z.B. hinsichtlich der Aufbauorganisation, Kommunikationspolitik und dem gegenseitigen Umgang miteinander stark unterscheiden können. Dieser Prozess wird in der Literatur als Kultur-Kollision bezeichnet. Im Zuge einer Fusion muss sich für das neue Gesamtunternehmen eine neue Philosophie entwickeln, welche selten der vorher gelebten der Einzelunternehmen entspricht. Somit müssen sich die Mitarbeiter, zumindest eines der beiden Unternehmen, an eine völlig neue Kultur gewöhnen, welche im schlechtesten Fall mit der alten Kultur kollidiert. In der Fachliteratur wird es dabei als essentiell wichtig angesehen, dass die Mitarbeiter von Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Nur im Falle einer direkten Einbindung kann verhindert werden, dass die Mitarbeiter sich durch neue Strukturen vor den Kopf gestoßen fühlen. Genau an diesem Punkt scheitern aber die meisten Fusionsprozesse, da sich im Regelfall die Führungsebene eine neue Struktur und Kultur überlegt und diese nur unzureichend mit den Betroffenen abstimmt. Dieser Fakt ist meist dem Kosten- und Zeitdruck geschuldet, der mit einem umfangreichen Integrationsprozess verbunden ist. Erst im Nachhinein stellen dann viele Unternehmen fest, dass sie an dieser Stelle einen elementaren Fehler begannen haben, welche sich zu Lasten der Produktivität und damit des Unternehmenerfolgs auswirkt.^[19]

Im Falle einer Kollision der Kulturen kann es somit schnell passieren, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit dem neuen Unternehmen verloren geht. Neue Hierarchien und Arten der Kommunikationen können beim Arbeitnehmer zur Folge haben kann, dass er sich nicht mehr wohl fühlt und es zu einem ‘inneren Vertragsbruch‘ mit dem Arbeitgeber kommt und er sich für den Austritt aus dem Unternehmen entscheidet. Sofern dies bei einer Vielzahl von Mitarbeitern auftritt, spricht man von Fluktuation.

[...]

^[1] Vgl. sueddeutsche.de, 2010, S.1

^[2] Vgl. Jansen, S.A., 1999, S.35f

^[3] Vgl. König A., 2006, S.13f

^[4] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuppener, 2006, S.10f.

^[5] Vgl. Gerpott, T., 1993, S. 62

^[6] Vgl. Sautter, M., 1989, S. 210

^[7] Vgl. Jensen, S., 1986, S.323f

^[8] Eigene Darstellung in Anlehnung an Dabui, 1998, S.21

^[9] Vgl. Dabui, M., 1998, S. 21f.

^[10] Vgl. Dabui, M., 1998, S.21f.

^[11] Vgl. Jansen, S.A., 1999, S.35f

^[12] Vgl. Dabui, M., 1998, S. 21f.

^[13] Vgl. König A., 2006, S.10,27-29

^[14] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuppener, 2006, S.16f.

^[15] Vgl. Jansen, S.A., 2002, S.7

^[16] Vgl. Jansen, S.A., 2002, S.7

^[17] Vgl. Ernst, S., 2011, S.8

^[18] Vgl. Dill, P., 1986, S.100

^[19] Vgl. Dabui, M., 1998, S.22ff.