Lade Inhalt...

Personalauswahlinstrumente im Recruitingprozess

Datenschutzrechtliche Zulässigkeit und Akzeptanz

Masterarbeit 2013 63 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit / Abgrenzung
1.3 Aufbau und Methodik

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Methoden und Instrumente der Personalbeschaffung und -entwicklung
2.1.1 Verzahnung von Personalbeschaffung und -entwicklung
2.1.2 Kompetente Personalauswahl –
Qualitätssicherung nach DIN 33430
2.1.3 Instrumente der Kandidatenbeurteilung
2.1.3.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen
2.1.3.2 Bewerberinterviews
2.1.3.3 Eignungsdiagnostische Verfahren
2.1.3.4 Assessment-Center
2.1.3.5 Auskünfte und Referenzen von ehemaligen Arbeitgebern
2.1.3.6 Grafologische Gutachten
2.1.3.7 Medizinische Untersuchungen
2.1.3.8 Genetische Analysen
2.1.3.9 Background-Analysen
2.2 Arbeitnehmerdatenschutz im Recruitingprozess
2.2.1 Entwicklung und Elemente des allgemeinen Datenschutzrechts
2.2.2 Grundlagen des Arbeitnehmerdatenschutzes
2.2.3 Rechtliche Zulässigkeit von Instrumenten im Personalauswahlverfahren
2.3 Akzeptanz von Personalauswahlinstrumenten aus Bewerbersicht

3. Forschungsteil
3.1 Ermittlung der Akzeptanz von Personalauswahlinstrumenten aus Sicht von Bewerbern
3.1.1 Konzept der empirischen Untersuchung
3.1.2 Beschreibung der Datenerhebung und -erfassung
3.1.3 Beschreibung der Analysemethodik
3.1.4 Darstellung der Ergebnisse und Interpretationen
3.1.4.1 Eignungsdiagnostische Verfahren / Persönlichkeitstests
3.1.4.2 Assessment-Center
3.1.4.3 Referenzauskünfte
3.1.4.4 Arbeitgeberauskünfte
3.1.4.5 Grafologische Gutachten
3.1.4.6 Medizinische Untersuchungen
3.1.4.7 Genetische Analysen
3.1.4.8 Background-Analysen
3.1.5 Zusammenfassung der Ergebnisse
3.2 Konzeption eines Prüfschemas zur datenschutzrechtlichen Beurteilung von Instrumenten im Personalauswahlverfahren
3.2.1 Entwicklung des Prüfschemas
3.2.2 Anwendung des Prüfschemas zur datenschutzrechtlichen Beurteilung von Instrumenten im Personalauswahlverfahren

4. Zusammenfassung, Diskussion der Ergebnisse und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

1 Altersverteilung der Befragten

2 Verteilung nach Geschlecht

3 Häufigkeitsverteilung bei Persönlichkeitstests

4 Häufigkeitsverteilung bei Assessment-Centern

5 Häufigkeitsverteilung bei Referenzauskünften

6 Häufigkeitsverteilung bei Arbeitgeberauskünften

7 Häufigkeitsverteilung bei grafologischen Gutachten

8 Häufigkeitsverteilung bei medizinischen Untersuchungen

9 Häufigkeitsverteilung bei genetischen Analysen

10 Häufigkeitsverteilung bei Background-Analysen

11 Erster Teil des Prüfschemas

12 Zweiter Teil des Prüfschemas

13 Dritter Teil des Prüfschemas

14 Vierter Teil des Prüfschemas

Tabellenverzeichnis

1 Die Grundprinzipien des Datenschutzrechts

2 Häufigkeitsverteilung bei Persönlichkeitstests

3 Lageparameter und Korrelationen bei Persönlichkeitstests

4 Häufigkeitsverteilung bei Assessment-Centern

5 Lageparameter und Korrelationen bei Assessment-Centern

6 Häufigkeitsverteilung bei Referenzauskünften

7 Lageparameter und Korrelationen bei Referenzauskünften

8 Häufigkeitsverteilung bei Arbeitgeberauskünften

9 Lageparameter und Korrelationen bei Arbeitgeberauskünften

10 Häufigkeitsverteilung bei grafologischen Gutachten

11 Lageparameter und Korrelationen bei grafologischen Gutachten

12 Häufigkeitsverteilung bei medizinischen Untersuchungen

13 Lageparameter und Korrelationen bei medizinischen Untersuchungen

14 Häufigkeitsverteilung bei genetischen Analysen

15 Lageparameter und Korrelationen bei genetischen Analysen

16 Häufigkeitsverteilung bei beruflichen Netzwerken

17 Häufigkeitsverteilung bei privaten Netzwerken

18 Lageparameter und Korrelationen bei Background-Analysen

19 Zusammenfassung der Ergebnisse

20 Rechtliche Zulässigkeit von Personalauswahlinstrumenten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Dass der Faktor Mensch den Unternehmenserfolg in hohem Maße beeinflusst, ist un­strittig. Doch welcher Weg führt zu den fähigsten Fach- und Führungskräften? Zwei­felsohne kann eine falsche Einstellungsentscheidung teuer werden. Personalentschei­der möchten daher nichts dem Zufall überlassen. Sie optimieren den Einstellungspro­zess dahingehend, damit Fehler bei der Personalauswahl möglichst vermieden wer­den.

Dabei treffen sie zunehmend auf gut informierte Bewerber[1]. Diese zeigen sich gerne von ihrer Schokoladenseite und bereiten sich gründlich auf die Auswahlprozesse der Personalabteilungen vor. Dies beginnt mit „maßgeschneiderten“ Bewerbungsunterla­gen, die der Realität nicht immer standhalten. Darüber hinaus ist auch die Aussa­ge­kraft von Arbeitszeugnissen aus arbeitsrechtlichen Gründen immer weiter gesunken. Um dennoch Fehlentscheidungen vermeiden zu können, setzen Arbeitgeber vermehrt zusätzliche Personalauswahlinstrumente ein. Doch wie valide sind diese Instrumente und ist deren Einsatz rechtlich zu­lässig?

1.2 Ziel der Arbeit / Abgrenzung

Personalentscheider sind oft unsicher, ob und unter welchen Bedingungen sie Perso­nalauswahlinstrumente einsetzen können. Diese Fragen soll die vorliegende Arbeit beantworten. Dabei wurde der Fokus auf die datenschutzrechtliche Zulässigkeit von Personalauswahlinstrumenten gelegt.

Die Masterarbeit enthält zwei aufeinander aufbauende Forschungsteile. Im ersten Forschungsteil wird untersucht, inwieweit die diversen Personalauswahl­instrumente auf Akzeptanz bei Bewerbern stoßen. Dieser Punkt ist dann von Relevanz, wenn keine Rechtsvorschrift den Einsatz des Instruments erlaubt. In diesem Fall darf das Instru­ment nur dann zum Einsatz kommen, wenn der Bewerber rechtlich wirksam einwilligt hat. Eine rechtlich wirksame Einwilligung setzt jedoch die Freiwilligkeit und damit eine Akzeptanz beim Bewerber voraus.

Im zweiten Forschungsteil wird zunächst ein datenschutzrechtliches Prüfschema ent­wickelt, das zum Teil auf dem ersten Forschungsteil basiert. Anschließend werden alle behandelten Instrumente mit Hilfe des Prüfschemas auf Zulässigkeit geprüft.

Sonstige rechtliche Rahmenbedingungen (z.B. AGG) werden in der Arbeit erwähnt und werden bei Relevanz auch bei der Zulässigkeitsprüfung berücksichtigt. Eine umfas­sende Erörterung von Detailfragen außerhalb des Datenschutzrechts wurde jedoch nicht vorgenommen.

1.3 Aufbau und Methodik

Im Kapitel 2 der Masterarbeit werden die Grundlagen gelegt, um die notwendige theo­retische Basis für die Fragestellungen im analytischen Teil zu schaf­fen. Dabei werden diverse Personalauswahlinstrumente vorgestellt und deren Anwendung erörtert. So wird u.a. auf die Validität der Instrumente, die Anwendungshäufigkeit in der Praxis sowie auf deren Nutzen eingegangen. Das Kapitel enthält ferner eine Einführung in den Arbeitnehmerdatenschutz sowie eine kurze Darstellung der Akzeptanzforschung.

Das Kapitel 3 beinhaltet die oben genannten Forschungsteile.

Im Kapitel 4 werden die Ergebnisse nochmals zusammengefasst und interpretiert. Ferner erfolgt ein Ausblick bezüglich der geplanten Novelle des Arbeitnehmer-Daten­schutzrechts (BDSG-E) und deren Auswirkung auf die Zulässigkeit von Personalaus­wahlinstrumenten.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Methoden und Instrumente der Personalauswahl und -entwicklung

Der Begriff „Recruitingprozess“ soll im Folgenden alle Aktivitäten von Unternehmen umfassen, die zur Einstellung von Bewerbern und zur Besetzung von offenen Vakan­zen durchgeführt werden. Er wird auch als „Personalbeschaffungsprozess“ bezeichnet.

Der Prozess der Rekrutierung von Bewerbern kann je nach Größe und Kultur eines Unter­nehmens stark abweichen. Während in vielen kleinen Unternehmen die gesamte Rekrutierung oft von nur einer Person oder einem kleinen Personenkreis gesteuert wird, ist der Prozess schon bei größeren Mittelständlern deutlich komplexer. So sind dabei meist mehrere Abteilungen (in der Regel Personal- und Fachabteilung) am Prozess beteiligt.

Im Folgenden wird, im Zusammenhang mit der Verzahnung von Personalbeschaffung und -entwicklung, ein neuer Begriff eingeführt. Anschließend wird auf die Prozess­qualität im Zusammenhang mit der Personalauswahl kurz eingegangen. Zum Schluss werden gängige Personalauswahlinstrumente erörtert.

2.1.1 Verzahnung von Personalbeschaffung und -entwicklung

Analysiert man die klassische Literatur zur Personalwirtschaft, dann fällt auf, dass die Personalbeschaffung trennscharf zur Personalentwicklung behandelt und dargestellt wird.[2] Die Personalbeschaffung endet mit dem Tag der Einstellungsentscheidung (inklu­sive des Vertragsmanagements), die Personalentwicklung beginnt dagegen erst mit dem ersten Tag der Beschäftigung.

Erst mit der zunehmenden Etablierung des Begriffs „Talent Management“ erfolgte eine Aufweichung dieser strikten Trennung. Dabei müssen, um zukünftige Unternehmens­ziele erreichen zu können, Personalbeschaffung und -entwicklung integriert gesehen werden. Die folgenden Beispiele sollen diese Aussage verdeutlichen:

- Wer das Ziel der Diversität auf allen Führungsebenen verfolgt, muss dies bereits im Personalmarketing und bei der Personalauswahl berücksichtigen. Dies gilt aber auch im umgekehrten Sinn: Wer im Rahmen einer Diversity-Strategie Vakanzen vermehrt interdisziplinär, international bzw. bewusst mit weiblichen Bewerbern besetzt, der muss gleichfalls eine Diversity-freundliche Unternehmenskultur etablieren, damit sich diese Kandidaten auch in Führungs­positionen entwickeln können.
- Fehler bei der Personalauswahl, z.B. durch einen aus Kostengründen ver­schlankten Einstellungsprozess, müssen durch spätere Investitionen, im Sinne von Personalentwicklungs- bzw. Personalfreistellungsmaßnahmen, ausgegli­chen werden. Dennoch ist die Personalentwicklung nur bedingt in der Lage, Defizite in der Persönlichkeits­struktur und in der Grundeinstellung von Mitar­beitern zu beheben.

Aufgrund der Nähe zwischen der Personalauswahl einerseits und der Personalentwicklung andererseits gibt es auch Überschneidungen bei der Nutzung von Instrumenten. So werden nicht selten Personalentwicklungsprojekte mit Hilfe von eignungsdiagnostischen Verfahren und Persönlichkeitstests angestoßen.

2.1.2 Kompetente Personalauswahl – Qualitätssicherung nach DIN 33430

Die Ziele einer erfolgreichen Stellenbesetzung sind

- erstens, dass man durch geeignete Personalmarketingaktivitäten eine hinrei­chend quantitative Anzahl von geeigneten Bewerbungen erhält,
- zweitens, dass man durch eine kompetente und systematische Personalaus­wahl die geeignetsten Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnt und
- drittens, dass die neuen Mitarbeiter zügig einarbeitet und in ihre Teams inte­griert werden.

Eine erfolgreiche Stellenbesetzung sollte demnach kein Glücksfall, sondern das Ergebnis einer professionellen Vorgehensweise sein.[3]

Ein Ansatz um Personalauswahlprozesse zu professionalisieren ist die im Jahr 2002 veröffentlichte DIN-Norm DIN 33430. Diese Standardisierung wurde mit dem Ziel ent­wickelt, Qualitätskriterien und -standards für berufsbezogene Eignungsbeurteilungen zu etablieren. Sie dient zur Qualitätssicherung beim Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren und umfasst den ganzen Prozess der Eignungsüberprüfung.[4]

Eine Untersuchung der Harvard Business School hat gezeigt, dass die Auswahlverfah­ren selbst innerhalb eines Unternehmens stark variieren und die meisten CEO’s keine realistische Vorstellung von der Personalbeschaffung in ihrem Unternehmen haben.[5] Unabhängig von einer konkreten Standardisierungsempfehlung sollten sich Unterneh­men daher um eine größere Systematik und Objektivität im Auswahlprozess bemühen.

2.1.3 Instrumente der Kandidatenbeurteilung

„Um eine gute Einstellungsentscheidung zu treffen, bedarf es eines präzisen Anforde­rungsprofils, einer guten Vorauswahl der Kandidaten, einer sorgfältigen Vorbereitung und eines professionell geführten Einstellungsinterviews.“[6] Personalentscheidungen an sich sind komplex und müssen darüber hinaus in einem komplexen Umfeld getroffen werden. Dies, und da Fehlentscheidungen viel Geld und Zeit kosten, führt dazu, dass die Unsicherheit bei Entscheidern relativ hoch ist. Gerne setzen Entscheider daher zusätzliche Personalauswahlinstrumente ein und verlassen sich nicht allein auf ihr „Bauchgefühl“.[7] Doch auch erhöhte Sicherheitsanforderungen hinsichtlich Compliance und Prävention von Wirtschaftskriminalität machen es, in Abhängigkeit von der jeweili­gen Stelle, erforderlich, „hinter die Fassade von Bewerbern zu schauen“.[8]

Im Folgenden werden besonders häufig eingesetzte Instrumente vorgestellt.

2.1.3.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen

Die Prüfung der Bewerbungsunterlagen ist die erste Stufe des Auswahlprozesses. Basis für eine erfolgreiche Prüfung ist eine zuvor erfolgte Anforderungsanalyse, anhand derer die relevanten Voraussetzungen für Kandidaten ermittelt wurden. Die Anforderungsanalyse sollte als Ergebnis ein Anforderungsprofil beinhalten, das die Kompetenzen, Erfahrungen und Fähigkeiten des Wunschkandidaten beschreibt. Die Anforderungsanalyse ist somit die Grundlage für die Personalauswahl.[9]

Die Bewerbungsunterlagen sind i.d.R. der erste Kontaktpunkt mit dem an der Position interessierten Kandidaten. Sie bestehen meist aus dem Anschreiben, dem Lebenslauf, Schul-, Hoch­schul-, Ausbildungs- und Arbeitszeugnissen und ggf. aus weiteren ergänzenden Unterlagen. Eine systematische und umfassende Analyse dieser Unterlagen ist die Basis für die Kandidatenauswahl. Die Prüfung selbst besteht aus einer

- formalen Prüfung und einer

- inhaltlichen Prüfung der Unterlagen.[10]

Die formale Prüfung beinhaltet eine Prüfung auf Vollständigkeit (wurden alle Arbeits­zeugnisse mit gesendet?), auf Sorgfältigkeit (Zustand und Aufbau der Unterlagen) und auf das Engagement (Erstellung eines Serienbriefes oder individuell zugeschnitte­nes Anschreiben) des Bewerbers. In dieser Phase scheitern bereits circa 15% der Bewerber.[11]

Bei der inhaltlichen Prüfung wird zum einen die Übereinstimmung des Lebenslaufes mit den Zeugnisdaten geprüft. Zum anderen wird die Passgenauigkeit des Bewerbers analysiert und beurteilt.[12] Bei zu großer Abweichung vom Anforderungsprofil führt dies i.d.R. zur Ablehnung des Bewerbers.[13]

Eine wichtige Informationsquelle ist das Bewerbungsanschreiben. Es enthält Hinweise auf die Wechselmotivation des Bewerbers und sollte die Frage beantworten, warum der Bewerber für diese Stelle geeignet ist. Allerdings ist dem Bewerbungsempfänger nicht bekannt, welchen Anteil der Bewerber bei der Erstellung des Anschreibens hatte. Dennoch stellt er eine erste Arbeitsprobe des Bewerbers dar.

Der Lebenslauf gibt Auskunft über die Ausbildung, die Qualifikation und Erfahrung des Bewerbers. Ferner können aus diesem die Beschäftigungszeiten (Idealprofil: Zuneh­mende Länge der Verweilzeit in einem Unternehmen, keine zeitlichen Lücken) und die berufliche Entwicklung des Kandidaten (Idealprofil: Zunehmende Übernahme von Ver­antwortung, stetige Aufwärtsentwicklung) entnommen werden.[14] Der Lebenslauf sollte auf vorhandene Lücken, Aufgabenwechsel und Brüche untersucht werden. „Die Bewerberfotos sind die größte Quelle von Urteilsverzerrungen; sie können zu Sympa­thieentscheidungen führen.“[15]

Schul-, Ausbildungs- und Hochschulzeugnisse sind bei Berufsstartern die wichtigsten Dokumente zur Leistungsbeurteilung. Mit zunehmender Berufsdauer nimmt die Bedeutung dieser Zeugnisse jedoch ab.[16]

Im Gegenzug müsste die Bedeutung von Arbeitszeugnissen bei Bewerbern mit Berufs­erfahrung hoch sein. Die Aussagekraft von Arbeitszeugnissen ist in den vergangenen Jahren jedoch immer weiter gesunken.[17] Aus arbeitsrechtlicher Sicht dürfen Arbeits­zeugnisse den Arbeitnehmer nicht in seinem beruflichen Fortkommen hindern. Um arbeitsrechtlichen Problemen aus dem Weg zu gehen, lassen nicht wenige Arbeitgeber die Mitarbeiter ihre Zeugnisse selbst erstellen und beschränken sich auf leichte Korrekturen.[18] Viele Personalverantwortliche und Personalberater „nehmen die berufli­chen Zeugnisse lediglich noch als Beleg für die Angaben im Lebenslauf (Beschäfti­gungszeit, Tätigkeit, Unternehmen), weil die Inhalte und deren Wirklichkeitsgehalt nicht mehr einzuschätzen sind.“[19] Für den Praktiker gilt daher: Ein gutes Zeugnis besagt nichts, ein schlechtes führt in Praxi zu einer negativen Entscheidung.

2.1.3.2 Bewerberinterviews

Bewerbergespräche gehören im Personalwesen zu den wichtigsten Instrumenten im Rekrutierungsprozess.[20] Die hohe Bedeutung eines strukturierten Einstellungsinter­views für die Qualität einer Auswahlentscheidung wurde auch in wissenschaftlichen Studien nachgewiesen.[21]

Aufgrund der Vielzahl von Bewerbungsratgebern sind Bewerber i.d.R. auf das Vorstel­lungsgespräch gut vorbereitet. Diese Vorbereitung führt aber auch manchmal dazu, dass Bewerber ihre Individualität, die sie von Mitbewerbern abheben könnte, nicht her­ausstellen. Sie präsentieren sich überwiegend lehrbuchgerecht und antworten auf Standardfragen mit Standardantworten. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass das Interview oberflächlich und ohne aussagefähige diagnostische Erkenntnisse bleibt.[22]

Das Hauptziel des Interviews ist es, möglichst viel über den Bewerber zu erfahren, um eine hohe Qualität der Auswahlentscheidung sicherzustellen. Die Art der Fragen und die Methodik der Gesprächsführung sind dabei von hoher Wichtigkeit. Eine ähnliche Bedeutung hat jedoch eine systematische Dokumentation, die eine nachträgliche tief­gehende Analyse erst ermöglicht. Studien zeigen nämlich, das viele Personalverant­wortliche dazu neigen, sehr früh sich ein (Vor-)Urteil über den Bewerber zu bilden. Alles was die Kandidaten nach circa 4 Minuten von sich gaben, wurde als Bestätigung des frühen Urteils aufgenommen.[23]

Ein weiteres Ziel des Interviews ist es, den potentiellen Mitarbeiter für das Unterneh­men zu gewinnen. Gerade erstklassige Kandidaten haben oft umfassende Informati­onswünsche. Um die Bewerber nicht zu enttäuschen, muss daher ausreichend Zeit für das Gespräch eingeplant werden.[24]

2.1.3.3 Eignungsdiagnostische Verfahren

Es existiert auf dem Markt eine Vielzahl von eignungsdiagnostischen Verfahren, mit deren Hilfe man mehr über Charakterzüge, Verhaltensweisen, Werte und die Intelli­genz von Bewerbern erfahren kann. Zum Beispiel handelt es sich bei einem berufsbe­zogenen Persönlichkeitstest um ein Fragebogenverfahren, das auf Basis einer Selbst­einschätzung eine mehrdimensionale Persönlichkeitsbeschreibung in Bezug auf be­rufsbezogene Merkmale ermöglicht.“[25] Andere Methoden beruhen auf wertpsychologi­schen Ansätzen[26] oder sind Intelligenz- und Leistungstests. Mit diesen Testverfahren lassen sich erfolgsrelevante Merkmale zum Bewerber erfassen, die andere Auswahl­instrumente nicht oder nur unzureichend abbilden können.[27]

Derartige Tests werden aus Kostengründen oft online durchgeführt.[28] „Online-Tests haben sich zu wichtigen Ergänzungen des eignungsdiagnostischen Methodenspekt­rums entwickelt.“[29] Allerdings sollten diese, aufgrund der nicht ausreichenden Validität der Verfahren, in erster Linie ergänzend eingesetzt werden. Ein Einsatz in der Voraus­wahl von Kandidaten ist daher nicht empfehlenswert.[30]

Der Einsatz dieser eignungsdiagnostischen Verfahren soll helfen, Fehler bei der Personalauswahl zu verringern. In wissenschaftlichen Studien wurde ein Mehrwert dieser Verfahren nachgewiesen.[31] Personalverantwortliche schätzen dagegen den Nutzen der Verfahren weniger hoch ein.[32]

2.1.3.4 Assessment-Center

„Assessment-Center sind multiple diagnostische Verfahren, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hierbei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ihre Leistungen nach festgesetzten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungs­dimensionen ein“,[33] d.h. das gezeigte Verhalten des Bewerbers wird mit den Sollanforde­rungen verglichen.

Mit Hilfe von Assessment-Centern können Entwicklungspotentiale von Bewerbern und Mitarbeitern eingeschätzt werden. Insofern findet dieses Instrument Verwendung in der Personalauswahl und in der Personalentwicklung.[34]

Langzeitstudien zeigen, dass mit Hilfe von Assessment-Centern das künftige Arbeits­verhalten von Bewerbern gut eingeschätzt werden kann,[35] d.h. die Prognosequalität des Instruments ist relativ hoch.[36] Auch Personalverantwortliche schätzen den Nutzen des Verfahrens sehr hoch ein.[37] Allerdings ist das Verfahren zeit- und kostenintensiv.[38]

2.1.3.5 Auskünfte und Referenzen von ehemaligen Arbeitgebern

Wie schon an anderer Stelle erwähnt, haben Arbeitszeugnisse an Wert verloren. Darum können direkte Gespräche mit ehemaligen Vorgesetzten wichtige Erkennt­nisse liefern, denn die befragte Führungskraft kennt die Person und das Leistungsver­mögen des Kandidaten. Insofern können Auskünfte und Referenzen ein Personalaus­wahlverfahren sinnvoll ergänzen.[39] Ein kritischer Aspekt ist jedoch, dass der Nachfra­gende die Maßstäbe des Referenzgebers nicht kennt und somit einzelne Aussagen fehlinterpretieren kann.[40]

Obwohl Personalverantwortliche die Vorteile dieses Auswahlinstruments anerkennen,[41] werden Auskunfts- und Referenzinterviews eher selten durchgeführt.[42] Hintergrund hierfür könnten die beiden folgenden Aspekte sein:

- Zum einen sind die datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen nicht unproble­matisch.[43]
- Zum anderen erfordert die Durchfüh­rung und Deutung von Referenzen ein Lesen „zwischen den Zeilen“, da aus den Zwischentönen die richtigen Schlüsse gezogen werden müssen. Diese Aufgabe ist daher nur sehr erfahrenen Personalexperten zuzutrauen.[44]

Olfert unterscheidet Arbeitgeberauskünfte von Referenzen:[45]

- Wird vom Kandidaten eine Liste von Referenzgebern angefordert, so spricht Olfert von einer „Referenz“.[46]
- Werden dagegen Gespräche mit ehemaligen Arbeitgebern ohne das Wissen des Kandidaten geführt, so spricht Olfert von „Auskünften“.

Diese Unterscheidung ist auch aus datenschutzrechtlicher Sicht von hoher Relevanz.[47]

Unabhängig von dieser Komplexität zeigen wissenschaftliche Studien, dass Auskunfts- und Referenzinterviews einen Mehrwert bei der Entscheidungsfindung liefern.[48] Werden von einem Kandidaten eine Liste von Referenzgebern angefordert, dann hat bereits dieses Ergebnis eine Aussagekraft:

- Kann der Bewerber, z.B. nach 15-jähriger Berufspraxis, keinen Referenzgeber benennen, dann hat er ein Problem. Mit anderen Worten: dies ist negativ zu bewerten.
- Auch die Angabe von Referenzgebern aus dem privaten Umfeld oder aus dem Kollegenkreis führt zu keiner positiven Beurteilung.[49]
- Positiv zu werten ist die Angabe von ehemaligen direkten Vorgesetzten.

2.1.3.6 Grafologische Gutachten

Die Grafologie beschäftigt sich mit der Analyse der Handschrift zum Zweck der psychologischen Diagnostik. Nach Maier „muss eine Schriftprobe vorliegen, die das ‚normale‘ Schriftbild eines Probanden wiedergibt. Aus vielen Einzelmerkmalen, wie der allgemeinen Größe der Buchstaben und deren Größenverhältnisse, Verzierungen, Schriftstärke, Schreibverlauf und Ausrichtung der Buchstaben sowie der Unterschrift kann der Grafologe ein Charakterbild erstellen, das oft verblüffend genau an die Realität herankommt. Dabei sind Aussagen möglich wie Selbstwertschätzung, Einstel­lung zur Arbeit, Phantasie oder Distanz zu Menschen. Trotz der teilweise und eigent­lich zu Unrecht umstrittenen Methode sind Gutachten bei professionellen und seriösen Grafologen als ergänzende, zusätzliche Sicherheit oder Anhaltspunkte gebende Methode empfehlenswert.“[50] Maier empfiehlt damit die Grafologie als ergänzendes Entscheidungskriterium in der Personalauswahl.

Wissenschaftliche Studien zeigen jedoch auf, dass ein Zusammenhang zwischen der Handschrift einer Person und dessen Persönlichkeitsmerkmale nicht bewiesen werden kann. Insofern ist auch keine empirische Evidenz zum beruflichen Erfolg nachweis­bar.[51]

Die Grafologie gilt daher als Pseudowissenschaft[52] und wird daher von der Mehrheit der Personalverantwortlichen kritisch betrachtet.[53]

2.1.3.7 Medizinische Untersuchungen

Bei medizinischen Untersuchungen ist zu differenzieren, ob die Untersuchung des Bewerbers

- aufgrund von gesetzlichen Bestimmungen oder
- aufgrund des Wunsches des Arbeitgebers erfolgt.

„Eine ganze Reihe von Gesetzlichkeiten verlangen die Feststellung der gesundheitli­chen Eignung / Tauglichkeit des Bewerbers für die vorgesehene Aufgabe.“[54] Diese soge­nannten Eignungsuntersuchungen bzw. Tauglichkeitsuntersuchungen sollen im Rahmen dieser Forschungsarbeit nicht weiter erörtert werden. Im Folgenden soll aus­schließlich nur auf diejenigen medizinischen Untersuchungen Bezug genommen wer­den, die allein im Interesse des Arbeitgebers begründet sind.

Bei derartigen Einstellungsuntersuchungen legt allein der Arbeitgeber die Art der Vorsorgeuntersuchung sowie den untersuchenden Arzt fest.[55] „Da es auch keine gesetzliche Pflicht gibt, sich der Untersuchung unterziehen zu müssen, kann der Bewerber dies natürlich ablehnen. Dem Arbeitgeber steht dann aber das Recht zu, seinerseits keinen Arbeitsvertrag abzuschließen.“[56] Die Prognosequalität von medizinischen Untersuchungen ist hoch. So können Frühformen von Krankheiten diagnostiziert werden, die ein langfristig erhöhtes Gesundheitsrisiko darstellen. Auch auf der Basis von Familienanamnesen lassen sich Eintrittswahrscheinlichkeit einer bestimmten Erkrankung vorhersagen.[57]

2.1.3.8 Genetische Analysen

Potentielle zukünftige Krankheiten und damit die Wahrscheinlichkeit einer möglichen Arbeitsunfähigkeit lassen sich durch genetische Analysen feststellen. Die Prognose­qualität der prädiktiven genetischen Diagnostik ist dabei sehr hoch. Zum Beispiel beträgt die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Krebserkrankung bei einer vorliegenden genetischen Mutation zwischen 50% und 80%.[58] Insofern sind genetische Analysen für Arbeitgeber von grundsätzlichem Interesse.

Genetische Untersuchungen bei Menschen sowie die Verwendung genetischen Mate­rials werden durch das Gendiagnostikgesetz (GenDG) geregelt. Der arbeitsrechtlich relevante Teil des GenDG trat am 01. Februar 2010 in Kraft. Da verhindert werden soll, dass Menschen aufgrund Ihrer Genstruktur benachteiligt werden, verbietet §19 GenDG vor und nach Begründung von Beschäftigungsverhältnissen den Einsatz genetischer Analysen.

Nur unter engsten Voraussetzungen erlaubt §20 GenDG Ausnahmen von dieser Regel. So sind im Rahmen arbeitsmedizinischer Vorsorgeuntersuchungen diagnosti­sche genetische Untersuchungen durch Genproduktanalysen zulässig, wenn diese zur Feststellung genetischer Eigenschaften erforderlich sind, die für schwerwiegende Erkrankungen oder schwerwiegende gesundheitliche Störungen, die bei einer Beschäftigung an einem bestimmten Arbeitsplatz oder mit einer bestimmten Tätigkeit entstehen können, ursächlich oder mit ursächlich sind.

2.1.3.9 Background-Analysen

Unter Background-Analysen soll im Folgenden die IT-gestützte Recherche von Hinter­grundinformationen bzw. ergänzenden Informationen zu Bewerbern verstanden werden. Typische Datenquellen für die Recherchen sind dabei:

- berufliche soziale Netze (z.B. XING, LinkedIn)
- private soziale Netze (z.B. Facebook)
- elektronischer Bundesanzeiger (eBanz)
- sonstige Datenquellen im Internet

Über eine Hintergrundrecherche in sozialen Netzwerken kann herausgefunden werden, wie sich der Bewerber in einem anderen Umfeld darstellt. Ferner können die darin ent­haltenen Informationen mit den Bewerbungsunterlagen abgeglichen werden. Darüber hinaus kann überprüft werden, ob Hinweise zu potentiell imageschädigenden Verhal­tensweisen und Einstellungen im privaten Umfeld des Bewerbers existieren (z.B. Mit­gliedschaft in einer rechtsradikalen Vereinigung). Im Zuge der Recherche können jedoch auch nicht berufsrelevante private Daten erhoben werden (z.B. Partyfotos), die in Einzelfällen auch zu negativen Entscheidungen führen können.[59]

Ob zum Bewerber Einträge im öffentlichen Schuldnerverzeichnis vorliegen, kann mit­hilfe des elektronischen Bundesanzeigers überprüft werden. D.h., mit Hilfe einer eBanz-Analyse können objektive Daten zu den Vermögensverhältnissen eines Bewer­bers erhoben werden. Dies kann bei sensiblen Positionen (Stichwort: Compliance) von Relevanz sein.

[...]


[1] Hinweis: In der vorliegenden Masterarbeit wurde bei Personenbezeichnungen zum Teil nur die gebräuchliche männliche Form benutzt. Dies geschieht ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit. In diesen Fällen ist immer auch die weibliche Form mit eingeschlossen.

[2] Vgl. Olfert, Klaus (2010) und Jung, Hans (2010)

[3] Vgl. Lorenz, Michael / Rohrschneider, Uta (2009), Seite 12

[4] Vgl. Lorenz, Michael / Rohrschneider, Uta (2009), Seite 13

[5] Vgl. Fernandez-Araoz, Claudio / Groysberg, Boris / Nohria, Nitin (2009), Seite 28 - 29

[6] Jordan, Ulrich (2012), Seite 49

[7] Vgl. Apelojg, Benjamin (2012), Seite 59

[8] Vgl. Tesch, Frank (2012), Seite 42-43

[9] Vgl. Wastian, Monika / Maier, Günter W. (2005), Seite 105

[10] Vgl. Hillebrecht, Steffen / Peiniger, Anke (2010), Seite 90-102

[11] Vgl. ebenda, Seite 90-94

[12] Vgl. ebenda, Seite 94-95

[13] Vgl. Rohrschneider, Uta / Lohmer, Marie-Christine (2012), Seite 18

[14] Vgl. Maier, Norbert (2011), Seite 88

[15] Vgl. Rohrschneider, Uta / Lohmer, Marie-Christine (2012), Seite 18

[16] Vgl. Hillebrecht, Steffen / Peiniger, Anke (2010), Seite 94

[17] Vgl. Pschorr, Josef (2009), Seite 1175 - 1177

[18] Vgl. Hillebrecht, Steffen / Peiniger, Anke (2010), Seite 97

[19] Ebenda, Seite 101

[20] Vgl. Schneider, Arthur (2009), Seite 9 sowie Hell, Benedikt (2011): Nach Einschätzung von Personalverantwortlichen (nach Schaar und Boramir) ist das Bewerberinterview das wichtigste Personalauswahlinstrument

[21] Vgl. Plate, Tobias (2007): Seite 118, Prognosegüte des Berufserfolgs rQ=0,51 nach Schmidt/Hunter

[22] Vgl. Jordan, Ulrich / Külpp, Birgit / Bruckschen, Ines (2013), Seite 103

[23] Vgl. ebenda, Seite 110

[24] Vgl. ebenda, Seite 105

[25] Vgl. Hossiep, Rüdiger / Mühlhaus, Oliver (2005), Seite 4

[26] Vgl. Vogel, Ulrich / Wenzel, Petra / Schöffel, Peter (2012)

[27] Vgl. Rohrschneider, Uta / Lohmer, Marie-Christine (2012), Seite 20

[28] Vgl. Gertz, Winfried (2012), Seite 24-27

[29] Schuler, Heinz (2012), Seite 31

[30] Vgl. Schuler, Heinz (2012), Seite 31

[31] Vgl. Plate, Tobias (2007): Seite 118, Prognosegüte des Berufserfolgs rQ=0,51 am Beispiel von Intelligenztests nach Schmidt/Hunter

[32] Vgl. Hell, Benedikt (2011): Untersuchung von Schaar und Boramir am Beispiel von Intelligenztests

[33] Kleinmann, Martin (2003), Seite 1

[34] Vgl. Obermann, Christof (2009), Seite 12-18

[35] Vgl. Jung, Hans (2010), Seite 175

[36] Vgl. Plate, Tobias (2007): Seite 118, Prognosegüte des Berufserfolgs rQ=0,37 nach Schmidt/Hunter

[37] Vgl. Hell, Benedikt (2011): Untersuchung von Schaar und Boramir

[38] Vgl. Rohrschneider, Uta / Lohmer, Marie-Christine (2012), Seite 20

[39] Vgl. Pschorr, Josef (2009), Seite 1176

[40] Vgl. Lemmer, Ruth (2012), Seite 27

[41] Vgl. Hell, Benedikt (2011): Untersuchung von Schaar und Boramir

[42] Vgl. Hillebrecht, Steffen / Peiniger, Anke (2010), Seite 143

[43] Vgl. Kapitel 3.2

[44] Vgl. Schneider, Rolf Peter (2009), Seite 113

[45] Vgl. Olfert, Klaus (2010), Seite 144

[46] In diesem Fall willigt der Kandidat in der Regel mit Hilfe einer Erklärung ein, dass Daten von ehemaligen Arbeitgebern erhoben werden dürfen. Darüber hinaus benennt er die einzelnen Referenzgeber, die befragt werden dürfen. Die Einwilligung kann jedoch im Prinzip auch allgemeiner gehalten sein. In diesem Fall benennt der Bewerber keine Referenzgeber und willigt ein, dass auch andere Ansprechpartner des ehemaligen Arbeitgebers befragt werden dürfen.

[47] Vgl. Kapitel 3.2

[48] Vgl. Plate, Tobias (2007): Seite 118, Prognosegüte des Berufserfolgs rQ=0,26 nach Schmidt/Hunter

[49] Vgl. Olfert, Klaus (2010), Seite 144

[50] Maier, Norbert (2011), Seite 237-238

[51] Vgl. Plate, Tobias (2007): Seite 118, Prognosegüte des Berufserfolgs rQ=0,02 nach Schmidt/Hunter. Es besteht praktisch keine Korrelationen zwischen der Gutachterprognose und dem Berufserfolg

[52] Vgl. Kanning, Uwe Peter (2009), Seite 83 f.

[53] Vgl. Hell, Benedikt (2011): Untersuchung von Schaar und Boramir

[54] Meinel, Hubert (2011), Seite 197-198

[55] Vgl. ebenda, Seite 198

[56] Ebenda, Seite 198

[57] Nationaler Ethikrat (2005), Seite 22-26

[58] Nationaler Ethikrat (2005), Seite 19

[59] Vgl. Rohrschneider, Uta / Lohmer, Marie-Christine (2012), Seite 19

Details

Seiten
63
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656500834
ISBN (Buch)
9783656501381
Dateigröße
977 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v232704
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,7
Schlagworte
Personalauswahl Recruiting

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Personalauswahlinstrumente im Recruitingprozess