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Die Lernende Organisation und die Widerstände der Mitarbeiter

Hausarbeit 2013 19 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Lernende Organisation
2.1 Lernebenen– single,double,deutero
2.2 Fünf Disziplinen und die Lernende Organisation nach Senge
2.3 Voraussetzungen auf dem Weg zur Lernenden Organisation

3 Widerstände
3.1 Arten und Merkmale von Widerständen auf individueller Ebene
3.2 Quellen des Widerstands

4 Kritische Würdigung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Eine grundlegende Herausforderung für Unternehmen ist die laufende Veränderung des Umfelds“ (zitiert in Stadler/Wältermann 2012, S. 157).

Um erfolgreich zu sein und um ihr Überleben zu sichern, müssen Organisationen sich verändern und mit Veränderungen Schritt halten, da ansonsten ein Verlust der Wettbewerbsfähigkeit droht. Dies kann durch eine permanente Anpassung an Veränderungen und durch proaktiv eingeleiteten Wandel verhindert werden (vgl. Stadler/Wältermann 2012, S. 157). In diesem Zusammenhang kann das Konzept der lernenden Organisation angeführt werden. Eine lernende Organisation ist kein starres Konstrukt, sondern reagiert und agiert in Zeiten des permanenten Wandels. Argyris et al. halten fest, dass Lernen der Schlüssel für den Wandel und somit auch für die Entwicklung und den Bestand einer Organisation ist (vgl. Argyris 2008, S. 53; Sadler/Sadler-Smith 2006, S. 1). Das mit Veränderungen Unsicherheiten einhergehen und dadurch Widerstände entstehen können, ist sowohl alltäglich als auch problematisch (vgl. Kraus et al. 2004, S. 13). Aus dieser Problematik ergibt sich folgende Fragestellung, die dieser Hausarbeit zugrunde liegt: „Wie ist mit individuellem Widerstand auf dem Weg zur lernenden Organisation umzugehen?“. Zur Bearbeitung dieser Frage, ergibt sich folgende Gliederung. In Kapitel 2 wird sich dem Konzept der Lernenden Organisation gewidmet. Dazu wird geklärt was sich hinter dem Begriff verbirgt und es werden Grundlagen hinsichtlich des Konzepts gelegt. In Unterkapitel 2.1 wird sich mit den Lernebenen nach Argyris und Schön auseinandergesetzt. Im darauf folgenden Unterkapitel werden die fünf Disziplinen der lernenden Organisation von Senge vorgestellt. Abgeschlossen wird das zweite Kapitel durch Voraussetzungen, die zu erfüllen sind um zur lernenden Organisation werden zu können. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Widerstand, welches in enger Verbindung zur lernenden Organisation steht. Hierzu wird erst einmal geklärt was unter Widerstand zu verstehen ist, worauf in Unterkapitel 3.1 Arten und Merkmale des Widerstands auf der Individuenebene dargestellt werden. In Unterkapitel 3.2 wird dann auf Ursachen des Widerstands eingegangen. Danach erfolgt eine kritische Würdigung des Konzepts der lernenden Organisation im vierten Kapitel. Abgeschlossen wird diese Arbeit durch ein Fazit, in welchem zentrale Aspekte festgehalten und die eingangs formulierte Fragestellung diskutiert wird.

2 Die Lernende Organisation

Bevor sich in den nachstehenden Unterkapiteln eingehend mit Aspekten der lernenden Organisation beschäftigt wird, erfolgen Grundlagen zum Verständnis des Konzepts bzw. des Konstrukts der Lernenden Organisation. Das Modell der lernenden Organisation geht vor allem auf die Arbeiten von Argyris und Schön (1978, 1999) und Senge (1998) zurück, weswegen zentrale Elemente der Werke in den beiden nächsten Unterkapiteln behandelt werden. Kirchler et al. definieren die lernende Organisation wie folgt „Die lernende Organisation reagiert nicht nur auf externe Veränderungen, sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend (proaktiv)“ (zitiert in Kirchler et al. 2008, S. 177). Demzufolge ist eine lernende Organisation kein starres Konstrukt, sondern reagiert und agiert in Zeiten des permanenten Wandels. Um ein lernendes Unternehmen zu werden, muss vor allem das Individuum mit seinen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung als Ansatzpunkt und Basis der lernenden Organisation angesehen werden. Denn nur wenn sich Mitarbeiter anpassen und sich den stetig ändernden Bedingungen anpassen, also lernen[1], kann auch organisationales Lernen stattfinden (vgl. Liker 2008, S. 350). Überdies führt Senge dazu aus, dass Organisationen nur lernen können, wenn die Organisationsmitglieder, also die einzelnen Individuen, etwas lernen. Allerdings bedeutet der Lernprozess oder das Lernergebnis[2] des Individuums nicht zwingend, dass die Organisation etwas lernt. Dennoch ist das Lernen des Einzelnen Grundvoraussetzung und Bedingung für eine lernende Organisation (vgl. Senge 2008, S. 171). Weiterhin wird von diversen Autoren herausgehoben, dass zum einen die kontinuierliche Anpassung an eine sich stets verändernde Umwelt und zum anderen das Lernen an sich eine unabdingbare Voraussetzung für das Überleben von Organisationen ist[3]. Für Argyris und Schön ist lernen ein Prozess der Aneignung von Informationen, welcher durch eine Diskrepanzerfahrung ausgelöst wird. Individuen sehen sich einer Situation gegenüber, die ein unerwartetes Problem aufwirft. Die betroffenen Individuen untersuchen diesen Vorfall schließlich im Namen der Organisation und es beginnt ein Prozess der Gedanken und Handlungen, um auf das Dilemma zu reagieren. Im Zuge des Lernens ändern Einzelne ihre Vorstellungen von der Organisation, ordnen ihre Aktivitäten neu, damit ihre Ergebnisse und Erfahrungen wieder übereinstimmen. Um dieses Lernen als organisational zu bezeichnen, muss das Ergebnis des individuellen Lernprozess sichtbar gemacht und in der Organisationen zum Beispiel über Diagramme oder Datenbanken verankert werden (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 9 ff.; Kirchler et. al. 2008, S. 177). Nachdem nun elementares zur lernenden Organisation festgehalten wurde, wird sich nun den Arten von Lernprozessen bzw. Lernebenen nach Argyris und Schön gewidmet.

2.1 Lernebenen– single,double,deutero

Wie bereits erwähnt, verändern sich lernende Organisationen kontinuierlich und das Lernen kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden, wobei es ein Bestreben einer lernenden Organisation sein muss auf unterschiedlichen Lernebenen zu lernen (vgl. Walter 2005, S. 346)[4]. Des Weiteren hebt Schreyögg hervor, dass für ein besseres Verständnis des Zusammenhangs von Wandel und Lernen, es sinnvoll ist sich mit differierenden Lernebenen zu beschäftigen. Die nachstehenden Lernebenen basieren auf dem kybernetischen Regelkreismodell von Argyris und Schön.

Das Single-loop-Learning („Einkreislernen“) basiert auf einem einfachen Regelkreis-modell. Innerhalb eines organisational definierten Bezugsrahmens, wird versucht der Sollzustand aufrechtzuerhalten. In einer sich wandelnden Umwelt sollen Abweichungen des Sollzustandes erkannt und korrigiert werden, was als wesentliches Ziel des Einkreislernens bezeichnet werden kann. Mit Hilfe dieses Modells können schlichte Routineprobleme gelöst werden, deren Ursache nicht hinterfragt wird. Überdies finden keine fundamentalen Veränderungen hinsichtlich Grundüberzeugungen oder der Werte und Normen der Organisation statt. Folglich ist das Einkreislernen eine einfache Anpassung an Routineprobleme ohne Hinterfragen dieser, basierend auf zuvor definierten Unternehmenszielen (Sollzustand) (vgl. Schreyögg 2008, S. 445; Argyris/Schön 1999, S. 35 f.).

Im Gegensatz dazu werden beim Double-loop-Learning („Zweikreislernen“) grundlegende Normen und Werte so wie Ziele der Organisation in Frage gestellt und abgeändert. Ein auftretendes Problem kann nämlich nicht mehr auf Grundlage der vorherrschenden Rahmenbedingungen und Werte gelöst werden. Daher bedarf es einem Umdenken und Lernen. Die Kernbestandteile der Organisation müssen modifiziert werden. Da das Double-loop-Learning einen fundamentalen Wandel hinsichtlich tradierter Handlungs- und Denkmuster darstellt, gehen damit oft Konflikte und Widerstände einher. Diese können beispielsweise daraus entstehen, dass unterschiedliche Auffassungen über Problemursachen und deren Lösung durch Neuorientierung aufeinander prallen. Demzufolge setzt das Zweikreislernen auf einer höheren Ebene als das Einkreislernen an und erfordert unter anderem Offenheit sowie Unvoreingenommenheit innerhalb der Organisation. Folglich werden beim Double-loop-Learning Werte und Normen der Organisation verändert, da der Sollzustand mit Hilfe der vorherrschenden Werte und Normen nicht erreicht werden kann (vgl. Schreyögg 2008, S. 446; Argyris/Schön 1999, S. 36 f.).

Neben den beiden vorgestellten Lernebenen, gibt es noch eine sogenannte Metaebene des Lernens, das Deutero-Learning. Kurzum kann dies als „Lernen des Lernens“ bezeichnet werden. Es wird über vergangene Lernprozesse des Einkreis- und Zweikreislernens kommuniziert und reflektiert. Darüber hinaus werden Lernverhalten, Lernerfolge sowie –misserfolge identifiziert und thematisiert. Zudem soll mithilfe des Deutero-Learning das organisationale Lernen als Kontinuum abgebildet werden und nicht als Abfolge einzelner Lernprozesse (vgl. Schreyögg 2008, S. 447)[5]. Neben den Lernebenen, die eine lernende Organisation charakterisieren und zu eben dieser führen, hat Senge ein Modell entwickelt, welches beschreibt was Organisationen erfüllen müssen, um zu einer lernenden Organisation zu werden.

[...]


[1] Eine kurze und passende Definition zum Lernen liefert Bertels „Lernen ist die Fähigkeit, bestehende Handlungsmuster zu revidieren, neue Muster anzunehmen und die Anpassung an Veränderungen zu gestatten“ (zitiert in Kremin-Buch et al. 2008, S. 51).

[2] Argyris und Schön unterscheiden beim Begriff des Lernens zwischen dessen Ergebnis- und Prozesscharakter (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 19).

[3] Hierbei verwenden Argyris und Schön auch die Floskel „Imperativ des Lernens“ (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 9).

[4] Argyris und Schön legen jedem Handeln die sogenannte „theory of action“ zugrunde. Inbegriffen in der „theory of action“ ist die „theory-in-use“, welche Anteile darstellen, die handlungsleitend für Individuen sind. Hierunter fallen kollektiv geteilte Regeln, Werte und Normen die inoffiziellen Charakter haben und nach denen sich die Organisationsmitglieder vornehmlich orientieren. Die „espoused-theory“ als zweites Unterscheidungsmerkmal der „Aktionstheorie“ beschreibt offiziell anerkannte und öffentlich verfügbare Normen, Werte und Strategien zur Lösung von Problemen, etc. Sie liegen in form von Visionen, Fühurngsgrundsätzen und vielem mehr vor. Es kann durchaus vorkommen, dass die beiden Theorien miteinander konfligieren (vgl. Falk 2007, S. 37; Feld 2007, S. 100 f.).

[5] Wird das organisationale Lernen als Ganzes betrachtet, so fügen Pawlowsky und Reinhardt hinzu, dass neben den Lerntypen (single loop etc.) die Lernebenen (Individuum, Organisation), die verschiedenen Lernformen (kognitives Lernen, Aktionslernen, etc.) sowie die Lernphasen eines organisationalen Lernprozesses berücksichtigt werden müssen (vgl. Pawlowsky/Reinhardt 2002, S. 3).

Details

Seiten
19
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656495505
ISBN (Buch)
9783656495628
Dateigröße
493 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v232691
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
1,3
Schlagworte
lernende organisation widerstände mitarbeiter

Autor

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Titel: Die Lernende Organisation und die Widerstände der Mitarbeiter