Lean Management in der Pflege

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1. Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Methodik

2. Organisationsstrukturen im Krankenhaus
2.1 Definition und Kernaufgaben des Krankenhauses
2.2 Begriff der Organisation
2.3 Ablauforganisation
2.4 Aufbauorganisation
2.4.1 Arten der Organisationsform
2.4.2 Leitungssysteme einer Organisation
2.5 Organigramm

3. „Status Quo“ der Pflegekräfte im klinischen Bereich
3.1 Die Ausgangslage der Krankenhäuser
3.2 Zur Situation der Pflegekräfte
3.3 Das Management der Pflege
3.3.1 Managementaufgaben in der Pflege
3.3.2 Herausforderungen und Problemstellungen des mittleren Pflegemanagements

4. Lean Management
4.1 Begriff und Geschichte
4.2 Die fünf Kernprinzipien des Lean Management
4.3 Übertragbarkeit

5. Lean Management in der Pflege
5.1 Lean Hospital
5.2 Notwendigkeit und Umsetzung von Lean Hospital
5.3 Grenzen und Chancen des Lean Hospital für die Berufsgruppe der Pflege

6. Simulation des Konzeptes „Lean Hospital“ in der Pflege am Beispiel des Zentrums der Chirurgie des Klinikums der Johann Wolfgang Goethe Universität Frankfurt am Main
6.1 Bestehende Strukturen im Bereich Pflege des ZCHIR
6.2 Anwendungsmöglichkeiten des Lean Hospital in der Pflege am Beispiel der bestehen- den Strukturen des ZCHIR
6.2.1 „Simulation A”
6.2.2 „Simulation B”
6.3 Diskussion

7. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Thesis bearbeitet die Thematik des Konzepts Lean Management in der Pflege. Es wird der Frage nachgegangen, welche Chancen aber auch Grenzen sich für die Berufsgruppe der Pflegenden im Bereich Krankenhaus durch das Lean Management- konzept ergeben. Hintergrund der Fragestellung ist die zunehmende Ökonomisierung der Krankenhäuser und den gesetzlichen Vorgaben zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit, Transparenz und Qualität. Häufig mangelt es in Krankenhäusern an einem integrierten Managementmodell, welches Operatives und Strategisches zusammenführt. Vor diesem Hintergrund ergeben sich insbesondere für die Berufsgruppe der Pflegenden zahlreiche Veränderungen und Problemstellungen, die letztendlich die Wirtschaftlichkeit und Qualität des gesamten Krankenhauses beeinflussen und somit einer Lösung anhand eines geeig- neten Managementkonzepts bedürfen.

Die Fragestellung wird zum einen auf Grundlage der ausgewerteten Fachliteratur bearbeitet. Zum anderen erfolgt anhand der bereitgestellten Unterlagen des Klinikums der Johann Wolfgang Goethe Universität Frankfurt am Main eine beispielhafte Darstellung mittels zweier Simulationen, die mögliche Umsetzung des Konzepts Lean Management im Bereich Pflege des Zentrums der Chirurgie. Im Ergebnis wird deutlich das Lean Management durchaus die aufgestellte These: Lean Management steigert die Qualität und bewirkt eine Senkung der Kosten, hinsichtlich der Qualität unterstützt. Jedoch kann abschließend der Aspekt der Kostensenkung nicht hinreichend bewertet werden.

1. Einführung

Dieses Kapitel behandelt hauptsächlich die Thematik der Fragestellung dieser Arbeit. Dabei rücken vor allem die Hintergründe der entwickelten Fragestellung in den Vordergrund. Ebenso gibt dieses Kapitel einen zusätzlichen Überblick hinsichtlich der Abfolge und Vorgehensweise, als Wegweiser zur Beantwortung der Fragestellung.

1.1 Einleitung

Die Einführung eines durchgängig leistungsorientierten und pauschalierenden Vergü- tungssystems für Krankenhausleistungen auf der Grundlage der Diagnosis Related Groups (DRG) durch den Gesetzgeber, führte für die Leistungserbringer unweigerlich zu einer ökonomischen Neuausrichtung¹. Die Herausforderungen die sich dabei für das Krankenhausmanagement stellen, ist eine komplexe und umfassende Neustrukturierung der Organisation Krankenhaus², die sich letztlich aus der Verpflichtung zur Wirtschaftlich- keit, Transparenz und Qualität im Zuge des Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) ergeben³. „Dabei scheint das Krankenhaus gegenwärtig nach dem Grundmuster: alles ändert sich, nur die Organisation bleibt starr, zu funktionieren“.⁴ Insbesondere im Bereich der Pflegeberufe sind die Folgen der Ökonomisierung deutlich sichtbar. Das Pflegeperso- nal im klinischen Bereich wird als Träger der variablen Kosten betrachtet⁵, da dieses im Sinne des Vergütungssystems nicht zur abbildbaren Erlösbildung einer Klinik beiträgt⁶. Im Zuge dessen ergab sich in den vergangenen Jahren bis in die Gegenwart eine Verringe- rung der Pflegekräfte in Krankenhäusern als Folge realisierter Kostenreduktion⁷ und Um- verteilung⁸. Hinzu kommt die stetige Zunahme der Fallzahlen⁹ der administrativen Tätig- keiten und Dokumentation im Bereich der Pflegenden, die zusätzlich die Arbeitsbedingun- gen und -qualität der Pflegenden im klinischen Sektor erschweren.

Aus diesem Kontext ergeben sich notwendige Managementaufgaben, die in Bezug auf Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eine Neustrukturierung der gesamten Organisation und deren Prozesse zwingend erforderlich machen¹⁰ Das Angebot an möglichen Managementkonzepten ist zahlreich¹¹. Aus Sicht des Autors, bietet sich aufgrund der sachzielorientierten Ausrichtung vor allem die Philosophie des Lean Management für die Anwendung im Krankenhaus an¹². Die zentralen Ziele sind im Wesentlichen die Optimierung der Kosten, Qualität und Zeit¹³, durch Vermeidung bzw. Verringerung von Verschwendung jeglicher Art von Ressourcen¹⁴.

Von diesem Standpunkt ausgehend, stellt der Autor die These auf: Lean Management steigert die Qualität und senkt die Kosten. Dabei rückt vor allem die Fragestellung in den Vordergrund: Welche Chancen aber auch Grenzen ergeben sich durch das Lean Ma- nagementkonzept für die Berufsgruppe der Pflegenden im Bereich Krankenhaus?

Zur Beantwortung der Fragestellung stellt das nachfolgende Kapitel die Organisations- strukturen von Krankenhäusern dar. Anschließend folgt eine Beschreibung der Ist- Situation der Berufsgruppe der Pflegenden im Umfeld „Krankenhaus“. Des Weiteren schließt sich eine komprimierte Zusammenfassung der wesentlichen Inhalte des Lean Management an, welche dann im folgenden Kapitel in den Kontext der Pflegenden gesetzt und bearbeitet wird. Im Anschluss werden die aktuellen Strukturen anhand des Organigramms des Klinikum der Johann Wolfgang Goethe Universität abgebildet und mit den erarbeiteten Erkenntnissen in Form zweier verschiedener Simulationen verknüpft und verglichen. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung sämtlicher prägnanter Inhalte, die Beantwortung der zuvor genannten Fragestellung, eine Stellungnahme zur aufgestellten These wie auch einen Ausblick und Schlussfolgerung.

1.2 Methodik

Die thematische Bearbeitung der vorliegenden Thesis stützt sich hauptsächlich auf eine umfangreiche Literaturrecherche. Die Suche nach geeigneter Literatur fand zum einen über die Suchmaschinen der deutschen Nationalbibliothek sowie der Bibliothek der Fachhochschule Frankfurt am Main statt. Die verfügbare Literatur wurde nach den Schlagworten: Lean Management, schlankes Management, Lean Hospital, Lean Healthcare ausgewählt.

Zum anderen wurde die DBIS der Fachhochschule Frankfurt a.M. für die Suche geeigneter Datenbanken genutzt. Die Suche ergab folgende Datenbanken: CareLit, EBSCO, IQWIG, WISO, ZQP. Die Abfragen in den Datenbanken bezogen sich auf den Zeitraum von Januar 2000 bis Januar 2013. Als Suchbegriffe wurden ebenfalls die o.g. Schlagwörter verwendet.

Dabei konnte in den o.g. Datenbanken keine nennenswerte Literatur ausgemacht werden. Weitere Beiträge zur Umsetzung der Prinzipien des Lean Managements in Krankenhäu- sern konnten zudem durch eine Online-Recherche ausfindig gemacht werden. Dabei wa- ren insbesondere der Springer-Link sowie das Lean Management Institut zu nennen. Nach eingehender Literarturrecherche wurde die Erkenntnis gewonnen, dass erhebliche Forschungslücken im Hinblick auf Lean Management im Krankenhaus bestehen.

Die weitere Bearbeitung erfolgte anhand der ausgewerteten Fachliteratur sowie der be- reitgestellten Unterlagen des Klinikums der Johann Wolfgang Goethe Universität Frankfurt am Main.

Diese stellten die wesentliche Basis für die exemplarische Darstellung der Veränderungen durch das Konzept Lean Management für den Pflegebereich dar. Abschließend werden die Ergebnisse kritisch diskutiert und ein Fazit angeschlossen.

2. Organisationsstrukturen im Krankenhaus

Die Umstrukturierung der Finanzierung speziell im Krankenhausbereich durch die Einfüh- rung des Fallpauschalensystems führte zu einer Ökonomisierung im Gesundheitssektor. Das Krankenhaus, unabhängig von der Größe, fungiert als Wirtschaftsunternehmen und wird auch nach deren Kriterien beurteilt. Somit rücken vor allem Wirtschaftlichkeit (Effizi- enz) und Qualität im Hinblick auf die Leistungserbringung in den Vordergrund¹⁵. Das Krankenhaus als Organisation agiert grundsätzlich nach dem ökonomischen Prinzip¹⁶ auch Rationalprinzip genannt. Dieses ist gekennzeichnet durch leistungssteigernden aber auch kostensenkenden Einsatz von Ressourcen. Die Umsetzung erfordert eine optimale Ausgestaltung von Arbeits- und Organisationsabläufen sowie den Einsatz neuer Technologien.

Im Gesundheitswesen kommen zwei konzeptionelle Varianten zur Anwendung. Zum einen das Minimalprinzip. Hierbei wird ein definiertes Ziel unter Einsatz minimalster Mittel verwirklicht. Zum anderen das Maximalprinzip wobei unter Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel das höchst mögliche Ergebnis erreicht wird¹⁷.

Die Umsetzung des ökonomischen Prinzips in der Organisation Krankenhaus hängt im Allgemeinen von drei Faktoren ab: - der Ablauforganisation, - der Aufbauorganisation und - den Managementtechniken¹⁸.

Nachfolgend werden insbesondere die Ablauforganisation und die Aufbauorganisation näher erläutert. Dem voraus werden zentrale Begriffe in diesem Kontext beschrieben.

2.1 Definition und Kernaufgaben des Krankenhauses

Im Sinne des fünften Sozialgesetzbuches sind Krankenhäuser Einrichtungen, (…) die

1. der Krankenhausbehandlung oder Geburtshilfe dienen,
2. fachlich-medizinisch unter ständiger ärztlicher Leitung stehen, über ausreichende, ihrem Versorgungsauftrag entsprechende diagnostische und therapeutische Mög- lichkeiten verfügen und nach wissenschaftlich anerkannten Methoden arbeiten,
3. mit Hilfe von jederzeit verfügbarem ärztlichem, Pflege-, Funktions- und medizi- nisch-technischem Personal darauf eingerichtet sind, vorwiegend durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten der Patienten zu erkennen, zu heilen, ihre Verschlimmerung zu verhüten, Krankheitsbeschwerden zu lindern oder Ge- burtshilfe zu leisten, und in denen
4. die Patienten untergebracht und verpflegt werden können.“¹⁹

Bei dieser Definition steht in Abgrenzung zur Rehabilitationseinrichtung die intensive, aktive und fortdauernde ärztliche Betreuung im Vordergrund.

Eine zusätzliche Definition ist im Krankenhausfinanzierungsgesetz verankert die wie folgt lautet: „Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen, Leiden oder Körperschäden festgelegt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können.“²⁰

Die Krankenhäuser als Einrichtungen erfüllen vielfältige und zahlreiche Funktionen, wie beispielsweise die voll- und teilstationäre Versorgung mit zusätzlicher vor und nachstationärer Versorgung, Aus-, Weiter- und Fortbildung insbesondere des ärztlichen- und Pflegepersonals aber auch die Unterstützung der klinische Forschung²¹.

2.2 Begriff der Organisation

In der Literatur gibt es keine eindeutige Definition zum Begriff Organisation²². Vielmehr liegt die Definition bzw. Bedeutung im Sinn der perspektivischen Betrachtung. Aus Sicht der Wissenschaft wird der Begriff zum einen als eine Funktion, zum anderen als ein Instrument, aber auch im Sinne einer Institution verwendet²³.

Im Sinne der Funktion bedeutet Organisation, „(…) zum einen Arbeiten auf die Mitarbeiter verteilen (Arbeitsteilung) und zum anderen alle Arbeiten auf die übergeordneten Ziele ausrichten (Koordinieren).“²⁴ Folglich umfasst der Begriff der funktionalen Organisation, die Organisationsgestaltung durch die Summe der Maßnahmen²⁵.

Bei Betrachtung als Institution sind Organisationen soziale Systeme, in denen die Personen die Elemente der Menge bilden die sich unter anderem als zeitlich relativ stabil sowie gegenüber der Umwelt offen und strukturierte Systeme beschreiben lassen²⁶.

Die Deutung des Begriffs Organisation als Instrument, bezieht sich auf „(…) die Gesamt- heit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen“ fokussiert²⁷, und dient somit als zusätzliches In- strument zur effizienten und zielgerichteten Führung für die Erfüllung der Unternehmens- ziele²⁸.

Aus betriebswissenschaftlicher Sicht beinhaltet Organisation aber auch eine Managementfunktion die sämtliche Aufgaben der Planung, Einführung und Umsetzung durch organisatorische Regelungen umfasst²⁹.

Die systematische Betrachtung des Begriffs Organisation unterscheidet zwischen der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation³⁰. Nachfolgend werden diese Begriffe in Verbindung mit der Organisation Krankenhaus näher beschrieben. Der Begriff Organisation wird hierbei primär synonym zum Unternehmen verwendet und folgt daher der Definition des institutionellen Organisationsbegriffes.

2.3 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation ist ein Instrument der Geschäftsführung und dient alleine der Realisierung der Unternehmensziele. Durch rationelle Strukturierung der Arbeitsprozesse sowie der Arbeitsabläufe³¹ soll eine effiziente Ressourcenauslastung in der Leistungsplanung erreicht werden³². Somit werden im Rahmen der Ablauforganisation die personellen bzw. funktionalen Zuordnungen sowie Inhalt, Zeit und Ort definiert³³.

Dies bedeutet, dass die Gesamtaufgabe der Organisation Krankenhaus in zahlreiche Teilaufgaben zerlegt wird. Weiter werden diese Teilaufgaben in deren jeweiligen Elemente aufgespalten. Diese Elemente beinhalten die einzelnen Arbeitsschritte die für die Erfüllung der Teilaufgabe nötig sind.

Im Sinne der Ablauforganisation werden die einzelnen Elemente zu sinnvollen Arbeits- schritten, d.h. Prozessen, zusammengefasst³⁴. Somit regelt die Ablauforganisation die operativen Prozesse wie auch die Leitungsprozesse in der Organisation Krankenhaus³⁵.

2.4 Aufbauorganisation

Im Gegensatz zur Ablauforganisation liefert die Aufbauorganisation die ordnungspoliti- schen Rahmenbedingungen der Prozessabläufe³⁶ und richtet sich dabei nach der jeweili- gen Organisationsform³⁷. Somit bestimmt die Aufbauorganisation die Zuständigkeiten sowie die Verantwortungsbereiche aber auch die Unternehmensstruktur innerhalb der Organisation. Das Prinzip der Aufbauorganisation ist äquivalent zu dem der Ablauforgani- sation. Die Gesamtaufgabe der Organisation Krankenhaus wird in die jeweiligen Teilbe- reiche zerlegt und durch eine sinnvolle Bündelung dieser Teilaufgaben werden Stellen gebildet³⁸.

2.4.1 Arten der Organisationsform

Innerhalb der Organisation Krankenhaus unterscheidet man 3 Organisationsformen die sich aus den verschiedenen Möglichkeiten der Arbeitsverteilung und Koordination entwickeln können³⁹ und wie folgt beschrieben werden:

Funktionale Organisation

Diese Form der Klassifikation ist eine der typischsten Aufbauorganisationen eines Kran- kenhauses. Die Geschäftsführung kann als sogenannte Singulärinstanz, bestehend aus einem Geschäftsführer oder als Pluralinstanz, meist gebildet aus dem Verwaltungsdirek- tor, dem ärztlichem Direktor und dem Pflegedirektor, differenziert werden. Charakteris- tisch für diese Organisationsform ist, dass vor allem die Arbeitsteilung und anschließende Zusammenfassung der Stellen primär auf Grundlage der Tätigkeiten und somit der Be- rufsgruppen erfolgt.

Typisch für die funktionale Organisationsform ist die Unterteilung der zweiten Unterneh- mensebene nach den Funktionen bspw. in den Bereich Pflege, ärztlicher Dienst und Ver- sorgung⁴⁰.

Divisionale Organisation

Die divisionale Organisationsform oder auch Spartenorganisation, findet sich vor allem in Großkliniken wie z.B. in Universitätskliniken wieder. Bedingt durch die räumliche Streuung erfolgt auf der zweiten Unternehmensebene die Unterteilung nach Kliniken oder auch Fachbereichen. Die dritte Ebene folgt der funktionalen Gliederung, d.h. die Aufspaltung nach Funktionen bzw. Berufsgruppen. Somit stellt jede einzelne Klinik bzw. Fachbereich eine Pflegedienstleitung und einen ärztlichen Leiter. Der Bereich der Verwaltung verbleibt hierbei meist zentral unter dem Vorstand des Gesamtunternehmens⁴¹.

Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist das Ergebnis aus der Kombination von funktionaler und divisio- naler Aufbauorganisation. Die Problematik die sich aus dieser Organisationsform ergibt, liegt im Mehrliniensystem der Matrix begründet. Die Mitarbeiter einer Abteilung haben innerhalb der Matrixorganisation zwei weisungsbefugte Vorgesetzte die unabhängig von- einander agieren und unterschiedliche Ziele verfolgen. Aufgrund dessen findet die Mat- rixorganisation nur selten als Organisationsform innerhalb des Krankenhauses Anwen- dung und kommt daher bevorzugt als Organisationsform für Klinikkonzerne in Betracht⁴².

2.4.2 Leitungssysteme einer Organisation

Der Begriff Leitungssystem wird synonym auch als Liniensystem oder Linienorganisation verwendet. Er beschreibt im Rahmen der Aufbauorganisation systemische Ansätze um Organisationseinheiten wie bspw. die Berufsgruppe der Pflege mit Hilfe von Leitungsbe- ziehungen zu einem hierarchisch gegliederten Organisationssystem zu verknüpfen⁴³. Das Leitungssystem dient der Struktur der Weisungsbeziehungen, der Gliederungstiefe des Stellengefüges sowie der Gliederungsbreite der einzelnen hierarchischen Ebenen. Dabei werden drei Grundformen der Leitungssysteme unterschieden die nachfolgend beschrie- ben werden⁴⁴.

Einliniensystem

Das Einliniensystem ist die Grundform eines Leitungssystems und basiert auf dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Die hierarchisch untergeordnete organisatorische Ebene erhält Weisungen allein von der ihr übergeordneten Instanz, dem Vorgesetzten. Dieses System findet sich vor allem in der funktionalen Organisationsform wieder. Der Vorteil des Einliniensystems ist die eindeutige Zuordnung von Kompetenzen und Verantwortlichkei- ten. Ebenso die klare Festlegung der Kommunikationswege und die Möglichkeiten einer reibungslosen Koordination. Der Nachteil des Systems sind langwierige Kommunikations- und Entscheidungsprozesse wie auch die Informationsfilterung durch die hierarchischen Instanzen⁴⁵.

Mehrliniensystem

Der Ursprung des Mehrliniensystems basiert auf dem Prinzip der Funktionsmeister und folgt der Realisierung des Prinzips des kürzesten Weges. Bei diesem System erhält die hierarchisch untergeordnete organisatorische Ebene, Weisungen von mehreren ihr über- geordneten Instanzen. Die Weisungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten sind im Rah- men der Spezialisierung der Vorgesetzten begrenzt. Daher unterstützt das Mehrliniensys- tem vor allem die Organisationsform der Matrix. Der Vorteil des Mehrliniensystem liegt hierbei im Bereich der schnellen und flexiblen Kommunikation wie auch in der Spezialisie- rung der verschiedenen Leitungsebenen. Gleichwohl können sich auch Nachteile der Funktionsüberschneidungen im Hinblick auf den Kompetenz- und Verantwortungsbereich ergeben.

In der Praxis können Ein- oder Mehrliniensysteme innerhalb eines Unternehmens nur bedingt allein existieren, daher werden diese Systeme häufig miteinander kombiniert⁴⁶.

Stab-Linien-Organisation

Bei diesem System sind den verschiedenen Leitungsebenen Stabstellen zur Unterstüt- zung zugeordnet. Diese haben die Aufgabe die Vorgesetzten bei der Erfüllung ihrer Lei- tungsfunktion zu beraten ohne jegliche Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse gegen- über den Linienstellen. Dieses Organisationsmodell tritt hauptsächlich in Verbindung mit dem Einliniensystem auf. Der Vorzug der Stab-Linien-Organisation liegt im Bereich der Entlastung der Leitungsebenen, der erheblichen Unterstützung der Entscheidungsprozes- se der Leitungsebene durch Informationsaufbereitung sowie in einer klaren Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzung durch die Organisationsform des Einliniensystems. Die Schwäche die sich daraus ergibt ist, dass sich der Stab als Konkurrenz zur Linie entwi- ckelt und somit als Macht ohne Verantwortung erscheint. Zusätzlich können innerhalb des Stabes Frustration und Spannungen auftreten, die sich durch mangelnde Anerkennung und fehlende Entscheidungskompetenzen entwickeln⁴⁷.

2.5 Organigramm

Ein Organigramm wird laut Duden wie folgt definiert: „Schema in Form eines Stammbaums, das den Aufbau einer (wirtschaftlichen, politischen o.ä.) Organisation erkennen lässt und über Einteilung der Arbeit oder über die Zuweisung bestimmter Aufgabenbereiche an bestimmte Personen Auskunft gibt.“⁴⁸

Eine ähnlich übersichtliche Erklärung des Begriffs Organigramm fand sich bei Wagner (2010): „Ein Organigramm stellt die verschiedenen Stellen und ihre Zusammengehörigkeit graphisch dar.“⁴⁹

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt den Begriff wie folgt: „Hilfsmittel der Organisati- on zur Darstellung von Strukturen.“⁵⁰ Dabei können sowohl die Aufbauorganisation wie auch die Ablauforganisation graphisch dargestellt werden. Das Organigramm der Aufbau- organisation veranschaulicht die Aufgabengliederung bzw. die Gliederung der Stellen und Abteilungen sowie die Kommunikationswege innerhalb der organisatorischen Einheiten. Im Gegenzug bildet das Organigramm der Ablauforganisation die zeitlichen oder auch räumlichen Arbeitsfolgen ab. Zusätzlich können Organigramme durch schriftliche organi- satorische Beschreibungen wie bspw. Stellenbeschreibungen erweitert werden⁵¹.

3. „Status Quo“ der Pflegekräfte im klinischen Bereich

In den nachfolgenden Kapiteln werden die derzeitigen Bedingungen und Herausforderungen der Pflegenden sowie des Pflegemanagements unter den Gegebenheiten der aktuellen gesundheitspolitischen Lage dargestellt.

3.1 Die Ausgangslage der Krankenhäuser

Die häufigste Form einer Aufbauorganisation von Krankenhäusern, ist geprägt durch eine deutliche Trennung zwischen ärztlichem Dienst und Pflegedienst sowie eine starke Aus- richtung auf den kaufmännischen Verwaltungsbereich⁵². Jedoch hat die Einführung der Diagnosis Related Groups (DRG´s) die Krankenhauswelt erheblich verändert⁵³. Das ursprüngliche Kostenerstattungsprinzip nach tagesgleichen Pflegesätzen wurde durch ein pauschales Vergütungsprinzip abgelöst. Somit wurde das traditionelle Kosten- zentrum durch ein Profitzentrum ersetzt. In diesem Kontext sind Krankenhäuser gezwun- gen unter Wettbewerbsbedingungen mit unzureichenden Investitionsmitteln und hohen Qualitätsstandards, das höchste Maß an Wirtschaftlichkeit herzustellen. Für das prakti- sche Handeln der Krankenhausführung bedeutet diese Entwicklung, die Wirtschaftlichkeit des eigenen Hauses in den Mittelpunkt zu rücken um die Existenz dessen zu sichern⁵⁴.

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¹ Vgl. Rau/ Roeder/ Hensen (2009), S.267

² Vgl. Rau et al. (2009), S.267

³ Vgl. ebenda, S.9

⁴ Vgl. Braun von Reinersdorff (2007), S.173

⁵ Vgl. Braun/ Buhr/ Klinke/ Müller/ Rosenbrock (2010), S.49

⁶ Vgl. Rau et al. (2009), S.75f

⁷ Vgl. Braun et al. (2010), S.49

⁸ Vgl. Simon (2008), S.10

⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt

¹⁰ Vgl. Bartholomeyczik (2010), S.217

¹¹ Vgl. Braun/ Buhr/ Müller/ GEK-Gmünder Ersatzkasse (2008), S.10

¹² Vgl. Braun von Reinersdorff (2007), S.169

¹³ Vgl. Töpfer/ Günther (2009), S.3

¹⁴ Vgl. Womack/ Jones (2004), S.23

¹⁵ Vgl. Haubrock (2005), S.236

¹⁶ Vgl. Pappenhoff/ Schmitz (2009), S.45

¹⁷ Vgl. Krukemeyer/ Marckmann/ Wiesing (2005), S.56

¹⁸ Vgl. Pappenhoff/ Schmitz (2009), S.45

¹⁹ Vgl. Klie/ Stascheit (2010), S.684

²⁰ Vgl. ebenda, S.403

²¹ Vgl. Gericke/ Wörz/ Busse (2006), S.54

²² Vgl. Frese/ Graumann/ Theuvsen (2012), S.20

²³ Vgl. Nerdinger/ Oelsnitz/ Weibler (2008), S.19; Nerdinger/ Blickle/ Schaoer (2011), S.42

²⁴ Vgl. Nerdinger et al. (2011), S.42

²⁵ Vgl. Schmidt-Rettig/ Eichhorn (2008), S.203

²⁶ Vgl. Nerdingeret al. (2011), S.42; Nerdinger et al. (2008), S.19

²⁷ Vgl. Nerdinger et al. (2011), S.42

²⁸ Vgl. Nerdinger et al. (2011), S.42; Nerdinger et al. (2008), S.19; Schmidt-Rettig/ Eichhorn (2008), S.203

²⁹ Vgl. Nerdinger et al. (2011), S.42; Nerdinger et al. (2008), S.19

³⁰ Vgl. Schmidt-Rettig/ Eichhorn (2008), S.203

³¹ Vgl. Wehrlin (2012), S.61

³² Vgl. Debatin/ Eckernkamp/ Schulte (2010), S.577

³³ Vgl. Rau et al. (2009), S.270

³⁴ Vgl. Wagner (2010), S.18

³⁵ Vgl. Schmidt-Rettig/ Eichhorn (2008), S.204

³⁶ Vgl. Debatin et al. (2010), S.575

³⁷ Vgl. Fleßa (2008), S.23

³⁸ Vgl. Wagner (2010), S.18

³⁹ Vgl. Fleßa (2008), S.23

⁴⁰ Vgl. ebenda, S.23

⁴¹ Vgl. Fleßa (2008), S.23

⁴² Vgl. ebenda, S.23

⁴³ Vgl. Gabler Verlag, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/5358/leitungssysteme-v6.html

⁴⁴ Vgl. Wehrlin (2005), S.55

⁴⁵ Vgl. ebenda, S.56

⁴⁶ Vgl. Wehrlin (2012), S.57

⁴⁷ Vgl. ebenda, S.59f

⁴⁸ Vgl. Bibliographisches Institut GmbH, http://www.duden.de/rechtschreibung/Organigramm

⁴⁹ Vgl. Wagner (2010), S.19

⁵⁰ Vgl. Gabler Verlag, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/7780/organigramm-v7.html

⁵¹ Vgl. ebenda, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/7780/organigramm-v7.html

⁵² Vgl. Rau et al. (2009), S.270

⁵³ Vgl. ebenda, S.254

⁵⁴ Vgl. Salfeld/ Hehner/ Wichels (2009), S.19ff