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Personalmarketing im Web 2.0

Bachelorarbeit 2012 86 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Personalmarketing
2.1.1 Begriff
2.1.2 Ziele
2.1.3 Aufgabenbereiche und Instrumente
2.1.4 Aktuelle Entwicklung: Trends und Herausforderungen
2.2 Web 2.0
2.2.1 Begriff
2.2.2 Plattformen
2.2.3 Aktuelle Entwicklung

3 Einsatz des Web 2.0 im Personalmarketing
3.1 Einordnung: Social Media im Personalmarketing
3.1.1 Voraussetzungen für die erfolgreiche Nutzung
3.1.2 Zielgruppen
3.2 Besonderheiten der Kommunikation in sozialen Medien
3.3 Strategien für das Personalmarketing im Web 2.0
3.4 Social Media Richtlinien in Unternehmen
3.5 Social Media Monitoring und Erfolgsmessung

4 Chancen und Risiken
4.1 Interne und externe Risiken und Widerstände
4.2 Chancen und Mehrwert für Unternehmen und Bewerber

5 Praxisbeispiel

6 Handlungsempfehlung

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personalmarketingzyklus

Abbildung 2: Social Media Prisma

Abbildung 3: Tab-App Jobs im Facebook -Auftritt von Zalando

Abbildung 4: Social PlugIn

Abbildung 5: BranchOut -Ansicht People

Abbildung 6: XING- Unternehmensprofil der BMW -Group

Abbildung 7: LinkedIn -Unternehmensprofil der BMW-Group.

Abbildung 8: Arbeitgeber-Bewertungen in Kooperation mit kununu im XING -Unternehmensprofil der FOM Hochschule für Oekonomie & Management.

Abbildung 9: YouTube Kanal der Gebr. Heinemann SE & Co. KG

Abbildung 10: Online-Zeit ist vor allem Social-Media Zeit

Abbildung 11: Unternehmen setzen bei Personalsuche auf das Web 2.0

Abbildung 12: Facebook -Seite Deutsche Bahn Karriere

Abbildung 13: XING -Profil Deutsche Bahn

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Trends und Herausforderungen 2012

Tabelle 2: Reichweitenvergleich von XING und LinkedIn

Tabelle 3: Vergleich der Mitgliedschaften von XING und LinkedIn

Tabelle 4: Vergleich der Funktionen für Mitglieder von XING und LinkedIn

Tabelle 5: Vergleich der Unternehmensprofile von XING und LinkedIn

Tabelle 6: Vergleich der Funktionen für Unternehmensprofile bei XING und LinkedIn

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die demographische Entwicklung in Deutschland führt aufgrund der rückläufigen Bevölkerungszahl zu einem Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften auf dem Arbeitsmarkt, der sich in Zukunft weiter verstärken wird.[1] Unternehmen werden daher vor allem in den Bereichen Management, Forschung und Entwicklung langfristig nicht mehr in der komfortablen Position sein, aus einer Vielzahl qualifizierter Bewerber die besten Kandidaten auswählen zu können. Sie stehen vielmehr vor der Herausforderung, sich der gewünschten Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und Aufmerksamkeit zu erzeugen, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen.[2]

76 Prozent der Erwachsenen in Deutschland nutzen das Internet, das sich innerhalb der letzten Jahre von statischen Websites zu einem Ort der Kommunikation und des Austausches entwickelt hat – dem Web 2.0. Jeder dritte Internetnutzer besucht mindestens einmal wöchentlich soziale Netzwerke wie Facebook oder XING.[3] Vor diesem Hintergrund wird es für Unternehmen immer wichtiger, das sogenannte Social Web zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile im Markt zu realisieren und dauerhaft zu halten.[4] Es gibt inzwischen viele Unternehmen, die in sozialen Netzwerken aktiv sind, Tendenz: steigend. Die Frage lautet nicht, ob ein Unternehmen im Web 2.0 präsent sein will, sondern wie der optimale Umgang mit den neuen Kommunikationskanälen gestaltet sein sollte.[5]

Diese Entwicklungen beeinflussen die Anforderungen an das Personalmarketing. Mitarbeiter und Bewerber diskutieren mittlerweile öffentlich im Netz über Arbeitgeber, so dass Unternehmen die Chance haben, Einfluss zu nehmen und wertvolle Informationen zu sammeln. Sie können mit der Zielgruppe in Dialog treten, um ihre Vorzüge zu
kommunizieren und sich als modernes, offenes Unternehmen zu positionieren. Hierfür bieten soziale Netzwerke ein ideales Werkzeug.[6]

In dieser Arbeit werden die Kanäle des Web 2.0 beschrieben, die auf Grund ihrer Reichweite, Nutzerstruktur oder Ausrichtung aktuell für das Personalmarketing relevant sind. Die Zielsetzung besteht darin, die Möglichkeiten der strategischen Nutzung dieser Plattformen für das externe Personalmarketing darzustellen. Im Mittelpunkt stehen die Positionierung als Arbeitgeber (Employer Branding) und die nachhaltige Rekrutierung von Mitarbeitern (Social Media Recruiting).

1.2 Aufbau und Vorgehensweise

Die Ausführungen dieser Arbeit sind in sieben Kapitel gegliedert. Zur Beantwortung der Fragestellung werden im nachfolgenden Kapitel die zentralen Begrifflichkeiten des Themas erläutert und die ausgewählten Plattformen ausführlich vorgestellt. Das dritte Kapitel beschreibt den Einsatz des Web 2.0 im Personalmarketing und zeigt Voraussetzungen für die erfolgreiche Nutzung sowie mögliche Zielgruppen auf. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit Chancen und Risiken, die sich für Unternehmen aus der Nutzung sozialer Netzwerke ergeben. Im fünften Kapitel soll der Einsatz sozialer Netzwerke im Personalmarketing veranschaulicht werden. Die Deutsche Bahn AG verfolgt das Ziel, sich bis zum Jahr 2020 in Deutschland als Top-Arbeitgebermarke zu profilieren und dient daher als Praxis­beispiel. Die aus den vorhergehenden Ausführungen abgeleitete Handlungsempfehlung ist im sechsten Kapitel enthalten. Im siebten und letzten Kapitel folgt abschließend das Fazit mit Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Personalmarketing

2.1.1 Begriff

Der Begriff Marketing steht grundsätzlich für marktorientierte Unternehmensführung, bei der die Bedürfnisse des Zielmarktes im Mittelpunkt stehen. Im Personalmarketing, einer Aufgabe des Personalmanagements, sind dies die Bedürfnisse bestehender und potentieller Mitarbeiter.[7] Die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber für diese beiden Personengruppen wird im Personalmarketing systematisch gestaltet.[8] Je genauer die Fähigkeiten, Bedürfnisse, Wünsche und Denkweisen der Zielgruppe definiert sind, desto fokussierter kann diese angesprochen werden. Das Unternehmen kann sich auf dem Arbeitsmarkt klar positionieren und kommunizieren, wer als Mitarbeiter in Frage kommt. Diese Abgrenzung ist Teil des Aufbaus einer Arbeitgebermarke (Employer Branding, siehe 2.1.2) und kann dazu führen, dass bei eingehenden Bewerbungen der Anteil passender und tatsächlich geeigneter Kandidaten zunimmt, die dem Unternehmen als Mitarbeiter langfristig erhalten bleiben.[9]

Personalmarketing gliedert sich in die drei Aktionsfelder Personalforschung sowie
internes und externes Personalmarketing. Internes Personalmarketing bezeichnet die Integration und Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, externes das Anwerben neuer Mitarbeiter, (siehe 2.1.3). Als Leitbild und Orientierung sollte Personalmarketing in allen personalwirtschaftlichen Bereichen präsent sein, von der Personalplanung über die Personalbeschaffung bis zur Personalentwicklung. Mitarbeiterorientiertes Denken und Handeln kann langfristig dazu führen, dass bestehende und potentielle Mitarbeiter eine Präferenz für das jeweilige Unternehmen entwickeln und sich mit diesem identifizieren.[10]

Als Querschnitts- und Managementfunktion greift Personalmarketing auf die Inhalte und Instrumente aller personalwirtschaftlichen Bereiche zurück. Personalmarketing im weiteren Sinne ist nicht nur Sache der Personalabteilung, sondern umfasst z. B. auch Mitarbeiterführung, Betriebsklima und damit das gesamte Unternehmen. Bei der Verkörperung des Unternehmens als Arbeitgebermarke nach innen und außen sind schließlich alle Mitarbeiter involviert.[11]

2.1.2 Ziele

Das primäre Ziel des Personalmarketings ist, das Unternehmen langfristig mit ausreichend qualifizierten und motivierten Mitarbeitern zu versorgen und den Unternehmenserfolg sicherzustellen.[12] Erfolgreiches Personalmarketing bewirkt, dass die rekrutierten Mitarbeiter sich bewähren und dauerhaft im Unternehmen bleiben. Internes und externes Personalmarketing wirken zusammen, um die drei aufeinander aufbauenden Ziele Attraktion, Integration und Retention (Bindung) der Mitarbeiter zu erreichen.[13] Wie in Abbildung 1 dargestellt, findet in der Phase der Personalauswahl der Übergang vom externen zum internen Personalmarketing statt. Anschließend wird ein Kandidat zu
einem Mitarbeiter, der mit Hilfe von Maßnahmen des internen Personalmarketings
integriert und an das Unternehmen gebunden werden soll.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalmarketingzyklus

Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (2006), S. 33.

Ausgaben für Personalgewinnung und -einarbeitung sind Investitionen in die Zukunft. Voraussetzung für deren Rentabilität ist, dass die Mitarbeiter im Anschluss an die notwendige Einarbeitung ihre erworbenen Fähigkeiten langfristig gewinnbringend für das Unternehmen einsetzen. Bestehende Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und die Fluktuation einzugrenzen ist das wichtigste Ziel des internen Personalmarketings. Um eine möglichst geringe Fluktuation und hohe Einsatzbereitschaft zu erreichen, ist ein hohes Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen erforderlich, d. h. ein Gefühl der Verbundenheit zum Arbeitgeber.[15]

Ein Ziel des externen Personalmarketings ist das Herausstellen einer Unique Applying Proposition, eines Alleinstellungsmerkmals analog zur Unique Selling Proposition im klassischen Marketing. Sie soll Bewerbern einen überzeugenden und unverwechselbaren Grund liefern, sich bei dem Unternehmen zu bewerben und eine Abgrenzung von der Konkurrenz schaffen.[16] Die Unique Applying Proposition ist Bestandteil des Employer Brandings, das nachfolgend näher beschrieben wird.

Employer Branding

Analog zum klassischen Marketing geht es im Personalmarketing um die Positionierung des Unternehmens als attraktive Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt (Employer Brand). Diese strategische Zielsetzung ist nicht zu verwechseln mit dem Arbeitgeberimage, das durch Medien und gesellschaftliche Wahrnehmung geprägt ist. Sowohl das Arbeitgeberimage als auch die Marktstellung des Unternehmens, Zielgruppenpräferenzen und Unternehmensmarke (Corporate Brand) sind wichtige Einflussfaktoren des Employer Brandings.[17] Employer Branding baut auf der Corporate Identity, dem Selbstbild des Unternehmens auf und ist stets im Zusammenhang mit der Corporate Brand zu sehen.[18]

Marken und Mitarbeiter sind die beiden wertvollsten Elemente des intellektuellen Kapitals einer Unternehmung und tragen erheblich zum Unternehmenswert sowie zur Zukunftssicherung bei.[19] Employer Branding verknüpft die beiden strategisch bedeutenden Handlungsfelder Personalmanagement und Markenführung. Menschen lassen sich bei ihren Entscheidungen von Marken beeinflussen, sowohl beim Konsum als auch bei der Wahl des Arbeitgebers.[20] Eine erfolgreiche Employer Brand sorgt für eine positive Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit und verankert es im Relevant Set[21] potentieller Bewerber. Über die Positionierung als Arbeitgebermarke kann bei der entsprechenden Zielgruppe das Interesse geweckt werden, für das Unternehmen zu
arbeiten, und langfristig ein Talent Pool mit geeigneten Kandidaten entstehen. Bei bestehenden Mitarbeitern stärkt eine erfolgreiche Employer Brand die Identifikation mit dem Unternehmen, so dass deren Ziele und Verhaltensweisen zur positiven Unternehmensentwicklung beitragen. Die Mitarbeiter sind somit sowohl Zielgruppe als auch
Akteure im Employer Branding.[22]

Persönliche Kontakte sind ein bedeutender Faktor für das Unternehmensimage. Internes und externes Personalmarketing greifen ineinander, wenn Kandidaten sich im Gespräch mit Beschäftigten über das Unternehmen informieren. Im Dialog werden Informationsasymmetrien abgebaut und Vertrauen geschaffen. Entscheidend ist, dass das nach außen kommunizierte Image mit dem unter Mitarbeitern vorhandenen Bild des Unternehmens übereinstimmt und jeweils der Realität entspricht.[23] So entsteht eine klare Identität, die eine wichtige Voraussetzung für glaubwürdiges Employer Branding und Positionierung als Employer of Choice ist.

2.1.3 Aufgabenbereiche und Instrumente

Personalforschung

Basis der Aktivitäten ist der Bereich Personalforschung, der sich mit Umwelteinflüssen beschäftigt. Dabei werden sowohl der demographische Wandel als auch das Image der jeweiligen Branche und des Unternehmens als Arbeitgeber im Vergleich zur Konkurrenz in die Betrachtung einbezogen.[24] Ähnlich wie im klassischen Marketing spielt auch im Personalmarketing die Kenntnis der Zielgruppe eine bedeutende Rolle. Image- und Zielgruppenanalysen liefern Erkenntnisse darüber, wie die jeweiligen Personen denken, welchen Stellenwert das Unternehmen für sie besitzt und ob diese Wahrnehmung zu der Selbstwahrnehmung im Unternehmen passt. Auch interne Variablen wie Unternehmensabläufe, Fluktuation, Führungsverhalten und Betriebsklima werden in die
Forschung einbezogen. Als Sekundärquellen dienen zudem Statistiken und Forschungsberichte der Statistikämter, der Agentur für Arbeit, von Verbänden und Kammern oder Forschungsinstituten.

Die Erkenntnisse der Personalforschung sind Ausgangspunkt für die Positionierung als Arbeitgeber und Grundlage für das interne und externe Personalmarketing. Aus den Analysen wird abgeleitet, wie sich das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt präsentieren soll. Die Personalforschung liefert damit die Grundlagen, um eine Personalmarketing-Strategie zu entwickeln und Marketingmaßnahmen abzuleiten.

Externes Personalmarketing

Das externe Personalmarketing befasst sich mit der Darstellung des Unternehmens nach außen. Zielgruppen sind sowohl potentielle Bewerber als auch externe Beobachter und Stakeholder des Unternehmens. Klassische Instrumente wie Imageanzeigen, Unternehmensbroschüren und der Internetauftritt dienen dem Kontaktaufbau und der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Das externe Personalmarketing ist für die Veröffentlichung von Stellenausschreibungen und die Bewerberauswahl zuständig. Eine strategisch bedeutende Entscheidung ist zudem, auf welchen Kanälen und Veranstaltungen sich das Unternehmen präsentiert, z. B. im Social Web und auf Hochschul- und Karrieremessen. Während über die klassischen Medien eine eher passive Interaktion stattfindet, kommt es auf Messen und online in sozialen Netzwerken zu persönlichen Dialogen, bei denen das Verhalten der beteiligten Mitarbeiter eine zentrale Rolle für die glaubwürdige Verkörperung der Employer Brand spielt.[25]

Internes Personalmarketing

Zielgruppe des internen Personalmarketings sind die bestehenden Mitarbeiter. In der Phase der Integration neuer Mitarbeiter bilden z. B. Einarbeitungsprogramme die Basis für eine langfristige Bindung an das Unternehmen. Darauf aufbauend fördern Personalentwicklungs- und Weiterbildungsangebote neben fachlicher Kompetenz auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Verbundenheitsgefühl zum Unternehmen (Commitment). Weitere Instrumente sind Anreizsysteme, Aufstiegsmöglichkeiten und Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas. Wichtig ist zudem eine offene interne Kommunikationspolitik, so dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen aus erster Hand zu informieren. Mitarbeiterzeitschriften oder ein Intranet eignen sich auch für das Story-Telling, also das Teilen von Geschichten von Mitarbeitern, wodurch ein gemeinsames Verständnis der Markenidentität gelebt und gestärkt wird.[26] Die Gestaltung interner Abläufe und Prozesse wie Abstimmungs- und Genehmigungsverfahren, Reisekostenabrechnungen etc. beeinflusst ebenfalls das Arbeitgeberimage sowie die Fluktuationsrate und Einsatz­bereitschaft der Mitarbeiter. Sind diese Prozesse unverhältnismäßig kompliziert und bürokratisch gestaltet, wirkt eine Positionierung der Arbeitgebermarke mit Werten wie Modernität oder Freiheit unglaubwürdig.[27]

2.1.4 Aktuelle Entwicklung: Trends und Herausforderungen

Aufgrund der demographischen Entwicklung geht das Erwerbspersonenpotential (die höchstmögliche Zahl erwerbstätiger Personen) langfristig zurück. Gleichzeitig altert die Bevölkerung spürbar. Die geburtenstarken Jahrgänge nähern sich dem Renteneintritt. Vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung simulierte Szenarien prognostizieren eine Abnahme des Erwerbspersonenpotentials bis 2025 um jährlich mindestens 200.000 Personen. Selbst wenn sich in Zukunft mehr Ältere, Frauen und Migranten am Erwerbsleben beteiligen, müssen Arbeitgeber in den kommenden Jahren mit einem deutlich niedrigeren Arbeitskräftepotenzial rechnen.[28]

Der Wettkampf der Arbeitgeber um die qualifiziertesten Mitarbeiter wird bereits seit mehreren Jahren als War for Talent thematisiert. Unternehmen stellen zunehmend differenzierte Ansprüche. Der steigenden Nachfrage nach leistungsfähigen Mitarbeitern insbesondere für anspruchsvolle Aufgaben in den Bereichen Management, Forschung und Entwicklung steht ein Mangel an Nachwuchs-Führungskräften und Absolventen der Ingenieurs- und Naturwissenschaften gegenüber. Die geforderten Qualifikationen und Fähigkeiten erfüllt nur ein Bruchteil der auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Kandidaten. Neben rein leistungsorientierten Auswahlkriterien achten Personalverantwortliche verstärkt darauf, dass die Mitarbeiter gut zum Unternehmen passen. Auch auf Seiten der High Potentials[29] zählt nicht nur der Faktor Gehalt. Über einen möglichen Jobwechsel entscheiden vor allem eine zur Persönlichkeit passende Unternehmenskultur, Work-Life-Balance und die Aussicht auf einen abwechslungsreichen, herausfordernden Arbeitsalltag.[30]

Einem schrumpfenden Erwerbspersonenpotential stehen damit erhöhte Ansprüche sowohl seitens der Arbeitgeber als auch auf Seiten der Arbeitnehmer gegenüber. Die Studie Recruiting Trends 2012[31] führt nach einer Befragung der Personalverantwortlichen der Top-1.000-Unternehmen nach Umsatz in Deutschland folgende Trends und Herausforderungen für das Jahr 2012 auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Trends und Herausforderungen 2012

Quelle: Weitzel, T. et al. (2012), S. 6.

Die Hälfte der befragten Unternehmen geht davon aus, zum Jahresende 2012 mehr Mitarbeiter zu beschäftigen als zu Beginn des Jahres. Alle Studienteilnehmer rechnen mit Vakanzen, deren Besetzung als problematisch eingeschätzt wird, weil keine geeigneten Kandidaten verfügbar sein werden. Fast alle Unternehmen teilen die Ansicht, dass geeignetes Personal auf dem Arbeitsmarkt zukünftig schwerer zu finden sein wird. Die größten Engpässe erwarten deutsche Großunternehmen in den Bereichen Forschung & Entwicklung und Informationstechnologie.[32] Unternehmen müssen sich der Herausforderung stellen, mit Hilfe des Personalmarketings ihre Attraktivität für die Top-Talente auf dem Arbeitsmarkt deutlich herauszustellen.[33] Schulabgängern gilt es Orientierung bei der Berufswahl zu bieten, denn diese fühlen sich angesichts der wachsenden Ausbildungs- und Studienmöglichkeiten und der schwer einzuschätzenden Entwicklung des Arbeitsmarktes überfordert. Laut eines Berichts der HIS Hochschul-Informations-System GmbH beurteilten im Jahr 2010 nur 6 Prozent (2008: 7 Prozent) der befragten Schüler die Studien- oder Berufswahl als unproblematisch.[34]

2.2 Web 2.0

2.2.1 Begriff

Die Bezeichnung Web 2.0 entstand mit der Weiterentwicklung des Internets von reinen Informations-Webseiten zu einer interaktiven Plattform, die den Austausch zwischen den Usern ermöglicht und Anwendungen (Software) online zur Verfügung stellt. Content wird nicht nur von Seitenbetreibern, sondern zunehmend von Konsumenten (Usern) generiert.[35] Diese Inhalte werden als User Generated Content (UGC) bezeichnet.

Das gemeinsame Merkmal nahezu aller Web 2.0-Dienste ist der Community-Gedanke, die Idee der kommunikativen Vernetzung der Nutzer.[36] Die netzwerkbasierten Anwendungen und Plattformen im Web 2.0, die den Austausch zwischen Nutzern ermöglichen, werden als soziale Netzwerke, Social Media oder Communities bezeichnet.[37] Der Begriff sozial verdeutlicht die zwischen den Nutzern entstehende Beziehung und steht einerseits für eine gesellschaftliche Entwicklung, andererseits für die entsprechenden Online-Technologien. Menschen, die soziale Netzwerke benutzen, kommunizieren miteinander, interagieren und beeinflussen sich gegenseitig. Sie befriedigen damit das Bedürfnis, sich auszutauschen und an den Erlebnissen anderer teilzuhaben. Die hier vorgestellten Netzwerke sind Instrumente, die Kommunikationsbotschaften zwischen den Menschen übermitteln und damit der Erfüllung menschlicher Grundbedürfnisse dienen.[38]

2.2.2 Plattformen

In sozialen Netzwerken können User eigene Inhalte erstellen und Informationen, Meinungen und Erfahrungen austauschen.[39] Im Folgenden werden die Plattformen Facebook (einschließlich der Applikation BranchOut), XING, LinkedIn, kununu und YouTube näher beschrieben und im Hinblick auf ihre Eignung für das Personalmarketing im Web 2.0 untersucht. Wie im Anschluss näher ausgeführt wird, besitzt Facebook als größtes soziales Netzwerk eine sehr hohe Reichweite in der für das Personalmarketing zukünftig besonders relevanten Zielgruppe der 18- bis 34-Jährigen.[40] Die Karrierenetzwerke XING und LinkedIn werden überwiegend bzw. ausschließlich beruflich genutzt und besitzen daher einen hohen Stellenwert für den Personalbereich (siehe dazu auch 3.1). Das Arbeitgeberbewertungs-Portal kununu ist ebenfalls rein beruflich orientiert und aktuell neben jobvoting.de die größte Plattform dieser Art im deutschsprachigen Raum. YouTube ergänzt die genannten Kanäle durch Einbindung von Videoinhalten.

Die Einbeziehung aller für das Personalmarketing geeigneten Netzwerke wäre für diese Arbeit zu umfangreich. Das nachfolgende Prisma verdeutlicht die Vielzahl der aktuell existierenden Social Media Plattformen. Die Nutzung der Tools unterliegt gesellschaftlichen Trends. Das grundsätzliche Bedürfnis, sich auszutauschen und zu vernetzen allerdings ist in den Menschen verankert und wird sich im Laufe der Zeit lediglich auf neue Kanäle verlagern.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Social Media Prisma

Quelle: Ethority (2012).

Facebook

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2004 entstand die Plattform thefacebook.com, die ursprünglich für die Kommunikation unter Studierenden gedacht war. Seitdem eroberte Facebook innerhalb kürzester Zeit weite Bereiche der USA und zunehmend auch Europa, Asien und Australien.[42] Facebook rangiert sowohl weltweit als auch in Deutschland auf Platz 2 der am häufigsten besuchten Websites[43] und ist das mit Abstand meistgenutzte soziale Netzwerk in Deutschland.[44] Mit über 900 Mio. aktiven Nutzern (24 Mio. deutschlandweit) ist Facebook die größte Social Media Community der Welt. 53 Prozent der deutschen Facebook -User sind zwischen 18 und 34 Jahre alt. Die Wachstumsraten sind weiterhin positiv.[45] 45 Prozent der deutschen Internetnutzer sind auf Facebook aktiv und verbringen 16 Prozent ihrer Online-Zeit auf der Plattform, überwiegend zu privaten Zwecken.[46]

Ähnlich wie bei anderen Online Communities, hat jeder Nutzer bei Facebook eine eigene Profilseite – die sogenannte Chronik – die meist unter dem echten Vor- und Nachnamen geführt wird. Hier kann er Informationen über sich selbst, Foto- und Videomaterial, Statusmeldungen und Links mit anderen teilen.[47] Die Interaktion zwischen den Nutzern erfolgt durch Kommentare, den Gefällt mir -Button, eine interne Chat-Funktion, ein Email-ähnliches Postfach sowie Facebook -Gruppen, denen die User beitreten können. Ergänzt wird das Angebot durch individuelle Applikationen (Tab-Apps) wie kleine Spiele oder Tests.[48] Auf der persönlichen Startseite erscheinen als Newsfeed (Nachrichtenstrom) die Neuigkeiten von Freunden und Seiten, mit denen der User verbunden ist und die er kommentieren und mit seinen Facebook -Freunden teilen kann.

Nachdem Facebook zunächst vorrangig von privaten Usern genutzt wurde, entdeckten auch Marketingfachleute und Personalmanager das Potenzial der Community für die Unternehmenswelt. Die sozialen Netzwerke bieten völlig neue Ansätze der Zielgruppenkommunikation und Wertschöpfung durch Viralmarketing (siehe 3.2). Unternehmen haben die Möglichkeit, bei Facebook ein Profil anzulegen, welches als Produkt- oder Karriereseite geführt werden kann. Facebook -Nutzer können der Seite als Fan beitreten und alle Aktivitäten des Unternehmens verfolgen. Firmen kommunizieren mit ihren Fans über öffentliche Beiträge und Kommentare oder können Facebook -Gruppen beitreten, in denen sich Nutzer über Themengebiete austauschen.[49] Sobald eine Seite mindestens 25 Fans besitzt, kann eine sogenannte Vanity-URL[50] reserviert werden. Hierbei handelt es sich um eine verkürzte Webadresse, die zur optimalen Auffindbarkeit und Identifizierung den Namen des Unternehmens bzw. den der Facebook -Seite beinhalten sollte (z. B. www.facebook.com/bmwkarriere).

Die Facebook -Seite Karriere-Fanpages auf Facebook [51], die einen aktuellen Überblick über alle Azubi- und Karriere-Fanpages aus Deutschland, Österreich und der Schweiz liefert, verzeichnete im August 2012 ca. 190 Karriereseiten[52] und ca. 70 Seiten speziell für Auszubildende[53], die von Unternehmen im deutschsprachigen Raum betrieben werden. Zu den größten Karriere-Fanpages, gemessen nach Anzahl der Fans und Aktivität, gehören laut Ranking des Business-Blogs Wollmilchsau[54] die Seiten BMW Karriere mit über 90.000 Fans, Bundeswehr Karriere mit über 60.000 Fans und Karriere bei Audi mit über 40.000 Fans. Stellenanzeigen können über sogenannte Tab-Apps, Unterseiten der Facebook -Page, integriert werden. Die folgende Abbildung zeigt die Einbindung der Jobangebote im Facebook -Auftritt des Online-Versandhandels Zalando.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Tab-App Jobs im Facebook -Auftritt von Zalando

Quelle: https://www.facebook.com/zalando/app_223481957733474, Abruf 17.08.2012.

Im oberen Bereich stellen Zalando -Mitarbeiter in einem YouTube- Video das Unternehmen und ihre Tätigkeiten vor. Darunter sind Stellenanzeigen aufgelistet, die sich nach Kategorien, Orten und Stichworten filtern lassen. Nutzer können die einzelnen Angebote nicht nur anklicken, sondern auch über ihre eigene Facebook -Chronik oder ihr XING -Profil weiterempfehlen und versenden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Über verschiedene Social Plugins kann auf der Unternehmens-Homepage auf die Facebook -Seite verwiesen und dargestellt werden, wie viele Fans diese hat, um einen Empfehlungseffekt zu erzielen. Auch der Gefällt mir- Button und die letzten Postings des Unternehmens können integriert werden.

Facebook Insights bietet den Administratoren von Facebook Pages die Möglichkeit, anhand von Nutzungsstatistiken das Verhalten der User auszuwerten (siehe 3.5).[55]

BranchOut

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Facebook -Applikation BranchOut nutzt seit Juli 2010 die Facebook -Funktionen und bildet ein Spezial-Netzwerk für geschäftliche Kontakte innerhalb der populären Community. Nutzer geben in ihrem Profil an, wo sie arbeiten und früher tätig waren und beschreiben ihre Qualifikationen. Sie dürfen für andere Referenzen abgeben und im Social Web verbreiten. BranchOut zeigt, wo Facebook -Kontakte und deren Freunde arbeiten und bietet zudem einen Stellenmarkt. Wenn ein Freund BranchOut benutzt, sehen das alle Kontakte und werden so auf die Applikation aufmerksam gemacht. Im Juli 2012 verzeichnete BranchOut 1.800.000 monatliche Benutzer.[56] Die App setzt darauf, dass die Nutzer über ihren gesamten Social Graph, also das erweiterte Facebook -Netzwerk einschließlich Freunden von Freunden, Kontakte zu Mitarbeitern bei potenziellen Arbeitgebern knüpfen können. Im Reiter People erscheinen die eigenen Facebook -Kontakte mit deren aktuellen und bisherigen Arbeitgebern, ergänzt um eine Liste der offenen Stellen bei dem jeweiligen Unternehmen (siehe Abbildung 5). Diese enthält nicht nur direkt über BranchOut aufgegebene Stellenanzeigen, sondern importiert auch die anderer Karriereportale wie Stepstone, CareerBuilder und Indeed. Bei der Suche nach einem Unternehmen werden sogenannte inside connections innerhalb des eigenen Social Graph aufgelistet und können nach Bekanntheitsgrad sortiert werden. Hier erscheinen alle Facebook -Nutzer, die Angaben zu ihrem Arbeitgeber gemacht haben, auch diejenigen, die BranchOut selbst nicht nutzen.

Über CareerConnect [57] können Unternehmen Stellenanzeigen auf ihrer Facebook -Seite posten und so gezielt die Personen erreichen, die bereits grundsätzlich Interesse am Unternehmen gezeigt haben. Mit RecruiterConnect [58] bietet BranchOut erweiterte, kostenpflichtige Such- und Kontaktfunktionalitäten zur Kandidatenansprache. Unternehmen erhalten einen Überblick, welche Facebook -Nutzer aufgrund ihres Profils für eine Position geeignet wären und welche Mitarbeiter sie im Unternehmen bereits kennen. So können Personalverantwortliche die persönlichen Netzwerke der bestehenden Mitarbeiter einbeziehen und bei der Personalauswahl auf Empfehlungen setzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: BranchOut -Ansicht People

Quelle: https://apps.facebook.com/branchout/user/home?origin=tab, Abruf 28.07.2012.

BranchOut bietet ähnliche Funktionen wie die Karriereportale LinkedIn und XING, wirbt allerdings damit, die gesamte Facebook -Community zu erreichen. Da viele Facebook -Nutzer das Netzwerk ausschließlich privat verwenden und bewusst keine Angaben zu Arbeitgebern und Lebenslauf machen, so dass ihre Profile für BranchOut nicht relevant sind, ist dieser Vorteil allerdings mit Einschränkungen zu sehen.

XING

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Gegensatz zu Facebook stehen bei dem 2003 in Hamburg gegründeten sozialen Netzwerk XING berufliche Themen und geschäftliche Kontakte im Mittelpunkt.[59] Auf XING vernetzen sich Berufstätige unterschiedlicher Branchen, suchen und finden z. B. Jobs, Mitarbeiter, Aufträge und Kooperationspartner. Das Netzwerk wird zu 55 Prozent beruflich genutzt.[60]

Im Fokus des Unternehmens steht der deutschsprachige Raum: 96 Prozent der zahlenden Mitglieder kommen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz (im Folgenden als DACH-Region bezeichnet).[61] Eine Basis-Mitgliedschaft ist kostenlos. Nutzer können ein persönliches Profil anlegen, in dem sie ihren Lebenslauf darstellen, persönliche und berufliche Interessen angeben und die Gründe, weshalb sie auf XING sind. Zur Auswahl stehen hier unter anderem: neue Mitarbeiter finden und an Karriere­chancen interessiert. Nach dem Anmelden sehen die Mitglieder auf der Übersichtsseite Job-Empfehlungen von XING, die auf ihr jeweiliges Profil abgestimmt sind. Registrierte Nutzer haben die Möglichkeit, ihrem Netzwerk aktiv neue Kontakte hinzuzufügen oder sich finden zu lassen. Im März 2012 nutzten weltweit über 12 Millionen Mitglieder die Plattform, davon ca. 5 Millionen im deutschsprachigen Raum. 52 Prozent der deutschen Nutzer sind zwischen 20 und 39 Jahre alt.[62] In über 50.000 Fachgruppen, davon ca. 37.000 in deutscher Sprache, tauschen die Mitglieder sich online zu unterschiedlichen Themen aus. Die Kategorie Jobs und Karriere umfasst aktuell mehr als 2.500 Gruppen. Zu den größten Gruppen gehört z. B. Absolventen – Gesuche und Angebote (ca. 132.000 Mitglieder).[63]

[...]


[1] Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (2011), S. 1 f.

[2] Vgl. Felser (2011), S. 6 f.

[3] Vgl. van Eimeren, B. / Frees, B. (2012), S. 1 f.

[4] Vgl. Bruhn, M. (2011), S. 3.

[5] Vgl. Göbel, V. (2011), S. 28.

[6] Vgl. Groll, T. (2011), S. 1 f.

[7] Vgl. Felser, G. (2010), S. 1 ff.

[8] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (2006), S. 27 f.

[9] Vgl. Felser, G. (2010), S. 1 ff.

[10] Vgl. Hagen, A. (2011), S. 30.

[11] Vgl. Bröckermann, R. / Pepels, W. (2002), S. 5.

[12] Vgl. Felser, G. (2010), S. 10 ff.

[13] Vgl. Maassen, O. (2002), S. 84.

[14] Vgl. DGFP (2006), S. 32 f.

[15] Vgl. Moser, K. / Schmook, R. (2006), S. 245 f.

[16] Vgl. Gmür, M. et. al (2002), S. 14.

[17] Vgl. Trost, A. (2009), S. 16 ff.

[18] Vgl. Beck, C. (2008), S. 31.

[19] Vgl. Handy, C. (2003), S. 101.

[20] Vgl. Meffert, H. / Bierwirth, A. (2005), S. 144.

[21] Als Relevant Set werden in der Marketing-Literatur die Produkte in der engeren Wahl bezeichnet, aus denen der Konsument seine Auswahl zum Kauf trifft (Vgl. Runia, P. et al. (2011), S. 48). In diesem Fall sind also die Unternehmen gemeint, die für potentielle Bewerber zu den bevorzugten Arbeitgebern gehören.

[22] Vgl. Bruhn, M. (1999), S. 36.

[23] Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 17 f.

[24] Vgl. im Folgenden Felser, G. (2010), S. 13 ff.

[25] Vgl. ebd.

[26] Vgl. DGFP (2006), S. 32 f.; Felser, G. (2010), S. 13 ff.

[27] Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 234.

[28] Vgl. Fuchs, J. et al. (2011), S. 2 f. Den Szenarien liegen folgende Annahmen zugrunde: jährlicher Wanderungssaldo von höchstens 100.000 Personen, durchschnittliche Geburtenziffer von 1,4 Kindern pro Frau.

[29] Forscher des International Consortium for Executive Development Research und der Harvard Business School definierten den High-Potential-Begriff im Harvard Business Manager 9/2010 wie folgt: "High-Potentials übertreffen vergleichbare Kollegen regelmäßig und deutlich. Sie erreichen herausragende Leistungsniveaus und verhalten sich so, wie es der Kultur und den Werten ihres Unternehmens in vorbildlicher Weise entspricht. Darüber hinaus beweisen sie, dass sie überaus fähig sind, während ihrer gesamten Karriere innerhalb eines Unternehmens zu wachsen und Erfolg zu haben – und zwar schneller und effektiver als ihre Vergleichsgruppen." Ready, D. et al. (2010), S. 57 f.

[30] Vgl. Kirchgeorg, M. (2005), S. 2.

[31] Vgl. Weitzel, T. et al. (2012), S. 6.

[32] Vgl. ebd.

[33] Vgl. Personalwirtschaft (2011), S. 60.

[34] Vgl. Lörz, M. et al. (2011), S. 18 f., S. 91.

[35] Vgl. O’Reilly, T. (2005), S. 1 f.

[36] Vgl. Walsh, G. et al. (2011), S. 10.

[37] Vgl. Postman, J. (2009), S. 7.

[38] Vgl. Poreda, M. (2012), S. 137.

[39] Vgl. Fabian, R. (2011), S. 3.

[40] Vgl. Allfacebook.de (2012).

[41] Vgl. Poreda, M. (2012), S. 137 f.

[42] Vgl. Kneidinger, B. (2010), S. 59.

[43] Vgl. URLspion (2012).

[44] Vgl. BITKOM (2011 b), S. 4.

[45] Vgl. Allfacebook.de (2012).

[46] Vgl. BITKOM (2012 b).

[47] Vgl. Grabs, A. / Bannour, K. (2011), S. 216.

[48] Vgl. Kneidinger, B. (2010), S. 60 f.

[49] Vgl. Weinberg, T. (2010), S. 169 f.

[50] Vgl. Facebook (2011).

[51] URL: https://www.facebook.com/karriere.fanpages, Abruf 14.08.2012.

[52] URL: https://www.facebook.com/karriere.fanpages/app_186231378172101, Abruf 14.08.2012.

[53] URL: https://www.facebook.com/karriere.fanpages/app_400277090015437, Abruf 14.08.2012.

[54] URL: https://www.facebook.com/wollmilchsau/app_136997696345279, Abruf 14.08.2012.

[55] URL: https://developers.facebook.com/docs/insights/, Abruf 02.07.2012.

[56] Vgl. Facebook (2012 g).

[57] Vgl. BranchOut (2012 a).

[58] Vgl. BranchOut (2012 b).

[59] Vgl. XING (2012 a).

[60] Vgl. BITKOM (2011 b), S. 12.

[61] Vgl. XING (2012 b).

[62] Vgl. XING (2012 c).

[63] Vgl. XING (2012 d).

Details

Seiten
86
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656480877
ISBN (Buch)
9783656480853
Dateigröße
5.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v232187
Institution / Hochschule
Fachhochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Duisburg – Hamburg
Note
1,5
Schlagworte
personalmarketing

Autor

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Titel: Personalmarketing im Web 2.0