Aktienbasierte Managementvergütung: Aktuelle Trends

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis IV

Tabellenverzeichnis IV

1. Einleitung

2. Vergütungssysteme
2.1. Kriterien der Vergütung
2.2. Anforderungen an Vergütungssysteme
2.3. Entgeltkomponenten

3. Aktienbasierte Managementvergütung
3.1. Aktienoptionen
3.2. Ausgestaltungsparameter von Aktienoptionsprogrammen
3.2.1. Festlegung des Basispreises
3.2.2. Finanzierung
3.2.3. Erfolgsziele
3.2.4. Eigeninvestment
3.2.5. Phasen bei der Gewährung von Aktienoptionen
3.3. Anforderungen an Aktienoptionsprogramme
3.4. Aktienoptionspläne

4. Empirische Untersuchung
4.1. Analyse der Aktienkursentwicklungen und Vorstandsvergütungen
4.1.1. Entwicklung der Vorstandsvergütung im Vergleich zur Entwicklung der Aktienkurse im Zeitraum von 2007 bis 2009
4.1.2. Durchschnittliche Entwicklung der Vergütung und des Aktienkurses im Zeitraum von 2004 bis 2009
4.3. Bewertung von Aktienoptionsprogrammen
4.3.1. Bewertungsverfahren
4.3.2. Ergebnisse der Bewertung von Aktienoptionsprogrammen

5. Schlussbetrachtung

A. Anhang

Anlage 1: Korrelation der Renditen mit dem DAX

Anlage 2: Veränderung von Vergütungen und Aktienkursen von 2008 auf 2009

Anlage 3: Veränderung von Vergütungen und Aktienkursen von 2007 auf 2008

Anlage 4: Normwerte Vergütungen und Aktienkurse

Anlage 5: Berechnung der Korrelationskoeffizienten

Anlage 6: Korrelation zwischen Aktienkurs und Vergütung ohne Volkswagen

Anlage 7: Korrelationskoeffizienten der einzelnen Unternehmen des DAX

Anlage 8: Entwicklung der Vergütung und des Aktienkurses der einzelnen Unternehmen im Zeitraum von 2004 bis 2009

Anlage 9: Teilnehmerfeld Aktienoptionsprogrammbewertung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vereinfachte Darstellung absolutes und relatives Erfolgsziel

Abbildung 2: Vergleich durchschnittliche Vergütung mit durchschnittlichem Aktienkurs

Abbildung 3: Korrelation zwischen Aktienkurs und Vergütung

Abbildung 4: Korrelation zwischen Vergütung und Aktienkurs der einzelnen Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertungskriterien

Tabelle 2: Renditeziel-Bewertung

Tabelle 3: Referenzindex-Bewertung

Tabelle 4: Laufzeit-Bewertung

Tabelle 5: Sperrfrist-Bewertung

Tabelle 6: Begrenzungsmöglichkeit-Bewertung

Tabelle 7: Eigeninvestment-Bewertung

Tabelle 8: Ergebnis der Bewertungsanalyse

1. Einleitung

Die in der öffentlichen Diskussion zuletzt zunehmende Debatte über die Vergütungshöhe der Manager infolge der Finanzkrise war Anlass für die Bundesregierung ein Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung zu verabschieden, das am 05.08.2009 in Kraft getreten ist. Dieses Gesetz sieht auch eine zentrale Änderung beim Vergütungsinstrument Aktienoptionsprogramme vor. Die Sperrfrist^[1] wurde von zwei auf vier Jahre (§193, Abs.2, Nr.4) erhöht, um Anreize für langfristige Entscheidungen zu setzen. Ausgehend von dieser Thematik beschäftigt sich diese Arbeit im Wesentlichen mit dem Vergütungsinstrument Aktienoptionsprogramme. Die Führungskräfte erhalten Optionen auf Aktien zu vorher festgelegten Preisen, die sie bei Erfüllung vorgegebener Zielvorgaben ausüben können. Sie ermöglichen ihnen von Unternehmenswertsteigerungen und damit verbundenen Aktienkursanstiegen zu profitieren. Damit Aktienoptionsprogramme ihre Anreizwirkung hinsichtlich einer Unternehmenswertsteigerung entfalten können, ist ihre strukturierte Implementierung und Ausgestaltung Voraussetzung.

Im Rahmen der Einführung in das Themenfeld „Vergütungssysteme“ werden Kriterien der Vergütung, Anforderungen an Vergütungssysteme sowie die unterschiedlichen Entgeltkomponenten erläutert. Den Hauptteil des theoretischen Teils dieser Arbeit bildet das dritte Kapitel, in welchem auf die aktienbasierte Managementvergütung eingegangen wird. Der Fokus liegt hierbei auf Aktienoptionsprogrammen. Insbesondere werden die Anforderungen an Aktienoptionsprogramme und deren Ausgestaltungsparameter erläutert. Darüber hinaus wird ein Überblick über verschiedene Formen von Aktienoptionsprogrammen gegeben. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einer empirischen Untersuchung. Im ersten Teil dieser Untersuchung wird analysiert, ob sich bei den im Deutschen Aktienindex (DAX)^[2] gelisteten Unternehmen ein linearer Zusammenhang zwischen Vergütung und Aktienkurs erkennen lässt und wie sich diese Größen während der Finanzkrise entwickelt haben. Die zunehmende Bedeutung der aktienbasierten Managementvergütung lässt einen solchen Zusammenhang vermuten. Abschließend erfolgt eine Bewertung von Aktienoptionsprogrammen ausgewählter DAX-Unternehmen auf Basis der im Theorieteil vorgestellten Ausgestaltungsparameter. Mit Hilfe eines Scoring-Modells soll gezeigt werden, inwieweit diese Gestaltungsparameter von den Unternehmen umgesetzt werden beziehungsweise in welchen Bereichen ein Optimierungspotential besteht.

2. Vergütungssysteme

Unter dem Begriff Vergütungssystem ist eine Anordnung von Vergütungsmerkmalen zu verstehen. Diese Merkmale dienen dem Unternehmen als Ausgangspunkt für die Festlegung der finanziellen Vergütungshöhe. Dabei ist zwischen fixen und variablen Entgeltkomponenten zu unterscheiden (vgl. o. V. (2010a)).

2.1. Kriterien der Vergütung

Ein Kernproblem bei der Entlohnung von Arbeitskräften ist, dass die individuellen Beiträge zur Erhöhung des Unternehmenswertes kaum direkt zurechenbar sind. Diese Problematik führte zur Einführung von Gerechtigkeitskriterien, mit deren Hilfe Entgeltsysteme beurteilt werden. Zu diesen Kriterien gehören die Sozialgerechtigkeit, die Leistungsgerechtigkeit sowie die Anforderungsgerechtigkeit. Diese Kriterien bilden das so genannte „magische Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit“ (vgl. Hilb (2009), S. 96). Unter Sozialgerechtigkeit werden bei der Entlohnung des Mitarbeiters Faktoren wie Lebensalter und Lebensstand berücksichtigt. Die Leistungsgerechtigkeit impliziert ein angemessenes Entgelt, für die vom Mitarbeiter erbrachte Leistung. Bei der Anforderungsgerechtigkeit gilt es eine geeignete Relation zwischen der zu erbringenden Leistung und dem zu zahlenden Entgelt zu wählen (vgl. Nagel / Schlegtendal (1998), S. 48) Durch Berücksichtigung dieser drei Kriterien wird das Ziel verfolgt beim Mitarbeiter ein Empfinden auszulösen, dass dieser sowohl anforderungs-, leistungs- und sozialgerecht als auch unternehmenserfolgsgerecht entlohnt wird (vgl. Hilb (2009), S. 96).

2.2. Anforderungen an Vergütungssysteme

In der Literatur wird an Vergütungssysteme eine Reihe von Anforderungen gestellt, die Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung sind. Dazu zählen insbesondere der Leistungsnachweis, die Akzeptanz- und Kommunizierbarkeit, die Wirtschaftlichkeit, die Transparenz und Flexibilität (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 13f.; vgl. Grewe (2006), S.15). Die Anbindung der Belohnung an die Leistung setzt voraus, dass dies im Rahmen eines Leistungsnachweises anhand weniger Messgrößen überprüfbar und frei von Manipulationen sein muss. Durch frühzeitige Einbindung betroffener Führungskräfte bei der Einführung und durch offene Kommunikation der Gründe für die Einführung etwa eines shareholder valueorientiertes Vergütungssystems, kann zur Erhöhung der Akzeptanz beitragen. Unter dem Shareholder Value-Ansatz ist eine Steigerung des Unternehmenswertes und eine Erhöhung des Eigentumsvermögens zu verstehen (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 3). Die Messbarkeit von Leistung, die Einbindung der Betroffenen und Kommunikation mit diesen bilden auch die Grundlagen für das Kriterium der Transparenz, das verlangt, dass ein Anreizsystem durchschaubar und nachvollziehbar ist. Ferner sollte es flexibel gestaltet sein und sich im Zeitablauf anpassen, denn nur durch einen hohen Grad an Flexibilität können sich mit der Zeit verändernde Variablen (variierende Marktvolumina, Kostengrößen usw.) berücksichtigt werden. Grundvoraussetzung für ein Anreizsystem ist letztlich aber auch seine Wirtschaftlichkeit, die garantiert, dass der langfristige Nutzen die langfristigen Kosten übersteigt.

2.3. Entgeltkomponenten

Da das Leistungsvermögen von Führungskräften einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, kommt der Gestaltung des Vergütungssystems innerhalb eines Unternehmens eine bedeutende Rolle zu (vgl. Klahold (1999), S. 17). Die Gesamtvergütung setzt sich je nach Ausgestaltung des Vergütungssystems aus unterschiedlichen Vergütungskomponenten zusammen. Das Grundgehalt (Festgehalt) umfasst in der Regel den größten Block der Vergütung und wird üblicherweise leistungs- und erfolgs- unabhängig gezahlt. Die Höhe des Festgehaltes kann von Einflussfaktoren wie der Dauer der Betriebszugehörigkeit, der Stellung in der Unternehmenshierarchie oder von Faktoren, die den Funktionsumfang und die Leistung des Managements bestimmen abhängig gemacht werden (vgl. Nagel / Schlegtendal (1998), S. 49; vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 10). Neben dem Festgehalt gewähren die meisten Unternehmen Zusatzleistungen in Form von festen Sonderzulagen. Dabei handelt es sich meistens um Sozialleistungen wie Alters- und Risikovorsorge oder um Sachleistungen in Form von Dienstwohnungen, Dienstwagen usw. Eine immer größere Bedeutung an der Gesamtvergütung kommt der variablen Vergütung zu. Die variable Vergütung ist wesentlicher Bestandteil eines Anreizsystems, das darauf abzielt, die Leistung von Führungskräften auf die Unternehmenswertsteigerung auszurichten. Innerhalb eines solchen Anreizsystems kann zwischen kurz- und langfristigen Anreizen unterschieden werden (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 10-15). Bei den kurzfristigen Anreizen (Short-Term-Incentives) werden Daten aus dem Rechnungswesen wie der Jahresüberschuss, der Gewinn pro Aktie, der Umsatz oder die Dividende herangezogen. Bei den langfristigen Anreizen (Long-Term-Incentives) stehen unternehmenswertorientierte Bezugsgrößen (Börsenkurs, betriebsinterne Kennzahlensysteme) im Vordergrund. Eine besondere Rolle kommt hier Aktienoptionsprogrammen zu, die den Großteil der Long-Term-Incentives ausmachen. Auf die aktienbasierte Managementvergütung und insbesondere auf Aktienoptionsprogramme wird im folgenden Kapitel ausführlich eingegangen.

3. Aktienbasierte Managementvergütung

Neben der kennzahlenbasierten ist die aktienbasierte Managementvergütung Teil der Long-Term-Incentives. Die aktienbasierte Managementvergütung setzt sich aus reellen und virtuellen Eigenkapitalinstrumenten zusammen. Zu den reellen Eigenkapitalinstrumenten gehören die Aktien, Wandelschuldverschreibungen und Aktienoptionen. Während die reellen Instrumente mittels Eigenkapital in Form von Aktien oder Bezugsrechten auf Aktien bedient werden, bilden die virtuellen Instrumente diese Funktionsweise nach und die Bedienung erfolgt monetär (vgl. Kramarsch (2004), S. 129f.).

Bevor in Abschnitt 3.1. ausführlich auf Aktienoptionen eingegangen wird, werden an dieser Stelle kurz Aktienpläne und Wandelschuldverschreibungen erläutert. Eine Form der Vergütung für Führungskräfte besteht in der Überlassung von Aktien, deren Verfügung und der damit möglichen Realisation von Gewinnen von Restriktionen abhängt. Dabei handelt es sich meistens um zeitliche und performance-orientierte Restriktionen für Aktienmodelle (vgl. Kramarsch (2004), S. 130f.). Eine andere Form der Vergütung besteht in der Vergabe von Wandelschuldverschreibungen, die sich aus zwei Komponenten zusammensetzen: Einer Schuldverschreibung, die der Teilnehmer von einer Gesellschaft kauft und die verzinst wird sowie einem Wandelrecht, das dem Teilnehmer ermöglicht die Schuldverschreibung zum Wandlungspreis in Aktien der Gesellschaft umzuwandeln (vgl. Kramarsch (2004), S. 54).

3.1. Aktienoptionen

Aktienoptionen verbriefen ein Wahlrecht, das heißt der Begünstigte erwirbt das Recht eine Aktie zu einem vorher festgelegten Preis zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb einer Zeitspanne zu kaufen oder zu verkaufen (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 19). Bei Aktienoptionen wird zwischen echten und unechten Aktienoptionen unterschieden. Echte Aktienoptionen verbriefen dem Berechtigten ein Bezugsrecht zum Kauf von Aktien. Eine Alternative dazu bieten unechte Aktienoptionen. Sie bilden die finanzielle Auswirkung echter Aktienoptionen nach, nur mit dem Unterschied, dass der Berechtigte keine Aktien erhält, sondern einen Bargeldausgleich, der dem Ausübungsgewinn echter Optionen entspricht (vgl. Kramarsch (2004), S. 129f.). Generell wird zwischen den Optionstypen Kauf- (Call Options) und Verkaufsoptionen (Put Options) in der Literatur unterschieden. Auf Verkaufsoptionen wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen, da keine Modelle bekannt sind, bei denen Führungskräften eine Verkaufsoption eingeräumt wird (vgl. Kramarsch (2004), S. 135f.). Dementsprechend wird der Begriff Option im weiteren Verlauf als Synonym für Kaufoption verwendet.

3.2. Ausgestaltungsparameter von Aktienoptionsprogrammen

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den Rahmenbedingungen, die maßgeblichen Einfluss auf die Ausgestaltung von Aktienoptionsprogrammen nehmen.

3.2.1. Festlegung des Basispreises

Der Optionsgewinn einer Aktienoption bei Ausübung der Option ergibt sich aus der Differenz zwischen dem aktuellen Kurs der Aktie, die der Option zugrunde liegt, und dem Basispreis. Der Basispreis wiederum ist der Preis, den der Inhaber einer Aktienoption bei Ausübung der Option bezahlen muss (vgl. Klahold (1999), S. 31). Grundlage für die Festlegung des Basispreises kann sowohl ein einzelner Tag als auch der Mittelwert mehrerer Börsenhandelstage zwecks Eliminierung von Kursschwankungen sein (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 50).

Bleibt der Basispreis während der Laufzeit von Optionen unverändert, spricht man von einer performanceunabhängigen Festlegung und es gilt zwischen drei Ausprägungen zu unterscheiden. Die verbreiteste Variante, die At-the-Money-Option, legt einen Basispreis in gleicher Höhe des Aktienkurses fest. Eine andere Möglichkeit besteht in der Festlegung eines höheren Basispreises als der aktuelle Aktienkurs (Out-of-the-Money-Option). Diese Variante erfordert folglich, dass der Aktienkurs zuerst einmal die Höhe des Basispreises erreichen muss, bevor die Option ausgeübt werden kann. Die letzte Ausprägungsform sieht einen Basispreis vor, der unter dem aktuellen Aktienkurs liegt, was implizieren würde, dass der Berechtigte bereits zum Zeitpunkt der Optionsgewährung profitiert. Damit entzieht sich diese Variante jeder Logik, da sie keine langfristige Anreizwirkung schafft. Wird der Basispreis hingegen erst im Verlauf des Programms, abhängig von der Kursentwicklung festgelegt, spricht man von einer performanceabhängigen Festlegung. In diesem Fall steht der Preis zum Zeitpunkt der Optionsgewährung noch nicht fest (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 50f.).

3.2.2. Finanzierung

Mit der Gewährung von Aktienoptionsprogrammen bringt sich ein Unternehmen in eine Risikoposition. Das Risiko besteht im eventuell ansteigenden Kurs, da sich das Unternehmen gegenüber ihren Führungskräften verpflichtet hat, Aktien zu einem vorher festgelegten Basispreis zu verkaufen. Folglich ist der Gewinn der Führungskraft mit den Kosten (dem Risiko) des Unternehmens gleichzusetzen, da es die Aktien zum aktuellen Marktkurs beziehen und an die Führungskräfte zum vereinbarten Preis verkaufen muss (vgl. Kramarsch (2004), S. 146).

Unternehmen können sich allerdings gegen ihre Risikoposition absichern. Eine Möglichkeit der Absicherung besteht im Hedging. Hierbei erwirbt ein Unternehmen Optionen am Kapitalmarkt oder bei einer Bank zu denselben Bedingungen, wie es sie an die eigenen Führungskräfte vergibt. Alternativ kann durch den Rückkauf eigener Aktien eine Finanzierung erfolgen. Die Idee dahinter ist, dass sich das Risiko eines Kursanstieges absichern lässt, sofern der Basispreis der Optionen dem durchschnittlichen Kaufpreis der zurückgekauften Aktien entspricht. Unter diesen Voraussetzungen ist es Unternehmen möglich, die Aktien an die Führungskräfte zu dem Preis zu verkaufen, den sie am Markt bezahlt haben (vgl. Kramarsch (2004), S. 153). Nicht selten erfolgt eine Finanzierung von Aktienoptionen über eine Kapitalerhöhung. Diese findet in dem Ausmaß statt, wie die beschlossenen Bedingungen, das heißt die Ausübung der Bezugsrechte durch die Führungskräfte, erfolgen (bedingtes Kapital). Für Unternehmen entsteht kein Risiko, da sie die Aktien neu schaffen. Folglich findet hier ein Mittelzufluss an das Unternehmen statt (vgl. Kramarsch (2004), S. 156).

3.2.3. Erfolgsziele

Die Ausübung der Aktienoptionen ist an zuvor festgelegte Erfolgsziele gekoppelt, um eine leistungsgerechte Vergütung praktizieren zu können. Im Normalfall handelt es sich um kursorientierte Erfolgsziele. Es kann hierbei zwischen absoluten und relativen Erfolgszielen unterschieden werden (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 51). Bei einem absoluten Erfolgsziel besteht die Hürde im Erreichen einer Mindestzielvorgabe bezüglich des Aktienkurses. Sofern zum Zeitpunkt der Optionsausgabe diese Zielvorgabe erreicht wurde, dürfen die Optionen ausgeübt werden. Sehr oft werden für diesen Schwellenwert Durchschnittswerte des Aktienkurses zur Vermeidung von Zielverfehlungen aufgrund kurzfristiger Schwankungen herangezogen (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 52). Allerdings ist die Messung der Unternehmensleistung nur auf Basis des Aktienkurses kritisch zu beurteilen, da hier die gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Börsenumfeld, Investitionsverhalten bisheriger Abnehmer) nicht berücksichtigt wird, die einen Kursanstieg auslösen kann (vgl. Klahold (1999), S. 32f.). Damit wäre die Gefahr gegeben, dass Managementvergütung und –leistung divergieren. Aus diesem Grund sehen viele Long-Term-Incentive Pläne einen Vergleich der eigenen Aktie mit mehreren Wettbewerbern oder einem Branchen- beziehungsweise Marktindex vor, der einen Vergleich mit der Performance der eigenen Aktie ermöglicht (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 53). Damit kann dem Management die Zielvorgabe gemacht werden, dass sie innerhalb eines festgelegten Zeitraums den Vergleichsindex schlagen müssen, um Optionen ausüben zu können. Die nachfolgende Abbildung stellt den Zusammenhang zwischen Ausübungsgewinn und absoluten beziehungsweise relativen Kurshürden dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vereinfachte Darstellung absolutes und relatives Erfolgsziel

Entnommen aus Schmeisser / Hahn / Schindler (2004) S. 53

Der einzige Unterschied zwischen absoluter und relativer Kurshürde besteht darin, dass die absolute Hürde nur einen Anstieg der eigenen Aktie verlangt, während der Verlauf anderer Aktien unberücksichtigt bleibt. Dies wird bei der relativen Hürde berücksichtigt. In beiden Fällen ergibt sich der Gewinn zum Ausübungszeitpunkt aus der Differenz des aktuellen Aktienkurses und des Basispreises bei Gewährung der Optionen.

3.2.4. Eigeninvestment

Die Gewährung von Aktienoptionen sollte an ein Eigeninvestment des Managements gekoppelt sein, das zum Beispiel in Form von Aktien erfolgt. In diesem Fall muss die Führungskraft Aktien des eigenen Unternehmens erwerben und erhält dafür beispielsweise zehn Aktienoptionen, die bei Erfüllung der Zielvorgaben ausgeübt werden dürfen. Sie ermöglichen eine Annäherung des Chancen-Risiko-Profils zwischen Aktionären und Optionsinhabern (vgl. Kramarsch (2004), S. 184f.), das heißt, dass das Management neben der Chance auf Einkünfte aus den Aktienoptionen auch an dem Risiko getroffener Entscheidung beteiligt ist. Das Eigeninvestment gewährleistet folglich, dass die Optionsberechtigten nicht nur an Gewinnen partizipieren, sondern auch an Verlusten in Form des Werteverfalls der eigenen Aktien und nicht wie ohne Eigeninvestment lediglich bei Verfehlung der Zielvorgaben ein Verfallen der Optionen befürchten müssen.

3.2.5. Phasen bei der Gewährung von Aktienoptionen

Bei Anwendung eines Aktienoptionsprogrammes als Managementvergütungssystem sind einige Punkte hinsichtlich der Gewährung der Optionen zu klären.

Zunächst gilt es die Frage zu beantworten, wie oft Optionen gewährt werden sollten. Ein großes Optionspaket zu Beginn einer Laufzeit bietet sich an, wenn die Führungskraft über einen längeren Zeitraum eine Zielvorgabe zu erfüllen hat und wenn man einen hohen Bindungsgrad an das Unternehmen erreichen möchte. Dagegen eignet sich eine jährliche Gewährung, um Konstanz bei der Vergütung und eine permanente Anreizwirkung zu erzielen (vgl. Kramarsch (2004), S. 183).

Ein weiterer wichtiger Bestandteil ist die Laufzeit. Darunter versteht man den Zeitraum von der Gewährung bis zur letztmöglichen Ausübung. Sofern die Ausübung bis zu diesem Zeitpunkt nicht statt gefunden hat, verfällt die Option. Die Laufzeit soll die Langfristigkeit des Anreizeffektes unterstreichen (vgl. Kramarsch (2004), S. 178).

Von besonderer Bedeutung ist die Sperrfrist, da sie festlegt, dass innerhalb des Gewährungszeitraums bis zum Ablauf der Sperrfrist keine Optionen ausgeübt werden dürfen. Sie soll neben der Langfristigkeit auch die Führungskräftebindung betonen, denn in der Regel kommt es zu einem Verfall der Bezugsrechte, wenn der Berechtigte innerhalb der Sperrfrist das Unternehmen verlässt (vgl. Kramarsch (2004), S. 179). Durch eine möglichst lange Ausdehnung der erstmaligen Ausübungsmöglichkeit wird für den Manager darüber hinaus ein Anreiz zur langfristigen Unternehmenswertmaximierung geschaffen. Auch nach der Sperrfrist kann eine Ausübung aller Optionen durch eine zeitliche Differenzierung verhindert werden, so dass beispielsweise nur 20 % der Aktienoptionen jährlich ausgeübt werden dürfen (vgl. Schmeisser / Hahn / Schindler (2004), S. 58).

[...]

^[1] Die Sperrfrist gibt den Zeitraum an innerhalb dessen Aktienoptionen nicht ausgeübt werden dürfen (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.2.5. auf Seite 8).

^[2] Der Deutsche Aktienindex als Leitindex der Deutschen Börse umfasst die 30 größten Unternehmen und bildet deren Wertentwicklung ab. Er gilt als Indikator für den gesamten deutschen Aktienmarkt.