Vertrieb im B2B-Bereich für KMU. Herausforderungen im internationalen Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Kurzfassung

Executive Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau

2 Begriffsabgrenzung und Definition
2.1 Marketing und Vertrieb
2.2 Internationaler Vertrieb
2.3 Business-to-Business Geschäftsbeziehung
2.4 KMU
2.5 Zusammenfassung

3 Strategische Grundlagen im Vertrieb
3.1 Wesentliche Bestandteile einer Vertriebsstrategie
3.2 Vertriebsprozess und Vertriebsmanagement
3.2.1 Vertriebsprozess
3.2.2 Vertriebsmanagement
3.3 Zusammenfassung

4 Vertriebsorganisation
4.1 Möglichkeiten der internen Vertriebsorganisation
4.2 Vertriebssystem: Absatzkanäle und Vertriebspartner
4.3 Zusammenfassung

5 Besonderheiten im Vertrieb
5.1 Besonderheiten im B2B-Bereich
5.1.1 Kundenstrategie
5.1.2 Vertriebssystem
5.1.3 Entscheidungsprozesse
5.1.4 Reduzierte Anonymität
5.1.5 Kundenzufriedenheit
5.1.6 Vertriebsprozesse im B2B-Bereich
5.2 Besonderheiten im Vertrieb: KMU
5.2.1 Wettbewerb
5.2.2 Vertriebsorganisation
5.2.3 Vertriebspartner
5.2.4 Vertriebscontrolling
5.2.5 Internationalisierung
5.3 Zusammenfassung

6 Herausforderungen im internationalen Vertrieb
6.1 Motivation
6.2 Grundlegende strategische Überlegungen
6.2.1 Flexibilität
6.3 Marktsegmentierung und Markteintritt
6.4 Organisation
6.4.1 Direkter vs. indirekter Vertrieb
6.4.2 Innendienst vs. Außendienst: Stufen des internationalen Vertriebsprozesses
6.4.3 Vertriebsführung- und Kontrolle
6.5 Gestaltung und Koordination des Vertriebssystems
6.6 Kaufverhalten und Konsumentenverhalten
6.6.1 Personenbezogenes Kaufverhalten
6.6.2 Organisationales Kaufverhalten
6.7 Kundenzufriedenheit
6.8 Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern
6.8.1 Vertrauen und Kontrolle
6.8.2 Abhängigkeit
6.8.3 Heterogene IT-Systeme
6.8.4 Unstimmigkeiten
6.8.5 Auswahl von Vertriebspartnern
6.9 Kulturelle Unterschiede
6.10 Rechtliche Schranken
6.11 Produktportfolio
6.12 Preispolitik
6.13 Vertriebslogistik
6.14 Zusammenfassung

7 Fazit und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

Danksagung

Zunächst möchte ich mich an dieser Stelle bei allen bedanken, die mich während der Erarbeitung und Fertigstellung dieser Bachelorarbeit unterstützt und motiviert haben.

Besonderer Dank gebührt meinem Betreuer der Arbeit, Mag. Harald Rametsteiner. Er hat mich durch seine fachliche Kompetenz unterstützt und hilfreiche Antworten auf meine Fragen (formale, sowie fachliche) gegeben.

Ein großes Dankeschön geht auch an meinen Vater und an Sabrina, die mich durch Korrekturlesen der Arbeit unterstützt haben.

Nicht zuletzt möchte ich mich bei meinen Eltern und bei Sabrina dafür bedanken, dass sie mich immer wieder motiviert haben und während des Studiums immer für mich da waren.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit und Zusammenhang mit Beantwortung der Forschungsfragen

Abbildung 2: Einfache Darstellung des Marketingprozesses nach Kotler et al

Abbildung 3: Bestandteile des Marketing-Mix in Anlehnung an Kotler et al

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Vertriebsstrategie nach Homburg und Schäfer

Abbildung 5: Eingliederung der Vertriebsstrategie nach Hofbauer und Hellwig

Abbildung 6: Bestandteile einer Vertriebsstrategie nach Hofbauer und Hellwig

Abbildung 7: Vertriebsorganisation als Enabler für Vertriebsprozesse nach Hofbauer und Hellwig

Abbildung 8: Geschäftstypen im B2B-Bereich und deren Auswirkungen auf den Vertrieb, in Anlehnung an Backhaus

Abbildung 9: Optionen des Markteintritts im internationalen Vertrieb in Anlehnung an Schedl, Thöle, Zegar und Belz

Abbildung 10: Stufen des internationalen Vertriebsprozesses nach Backhaus, Budt, Lügger

Abbildung 11: Beispielhaftes Sinus-Milieu© für das Land Österreich

Abbildung 12: Vereinfachte Darstellung der Aufgaben und Beteiligten im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Vertriebspartner im internationalen Vertrieb, in Anlehnung an Schmitz

Abbildung 13: Modell zur Bestimmung der optimalen Variantenvielfalt des Produktprogramms nach Rathnow

Abbildung 14: Beispielhafte „Competition Map“ zur Abschätzung von Produkteignung für bestimmte Ländermärkte nach Simon-Kucher & Partner

Abbildung 15: Preismanagementprozess nach Simon und Fassnacht

Abbildung 16: Rahmenbedingungen des internationalen Vertriebs nach Schramm-Klein

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unternehmensklassifikation laut Europäischer Union - KMU

Tabelle 2: Marktbearbeitungsstrategien nach Becker

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Vertrieb nach Homburg, Schäfer, Schneider und Kuhlmann

Tabelle 4: Vor- und Nachteile von differenzierten und integrierten Organisationsstrukturen in Anlehnung an Hünerberg und Welge

Tabelle 5: Vor- und Nachteile dezentraler und zentraler Vertriebsführung in Anlehnung an Belz und Reinhold

Tabelle 6: Koordinationsinstrumente im internationalen Vertrieb in Anlehnung an Kutschker und Schmid

Tabelle 7: Gegenüberstellung wesentlicher Merkmale der russischen und US-amerikanischen Kultur nach Frank

Tabelle 8: Ziele des Lieferservice aus Sicht der Kunden und des Unternehmens, nach Winkelmann

Tabelle 9: Beispielhafte Übersicht von Lieferkosten in internationale Märkte, ausgehend von Österreich, am Beispiel des Logistikunternehmens UPS

Abkürzungsverzeichnis / Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Internationalisierung wird für eine Vielzahl an Unternehmen zunehmend zu einem der wesentlichsten Erfolgsfaktoren, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht erhalten zu können. Insbesondere im B2B-Bereich ist diese Internationalisierung bereits Teil des Geschäftes geworden. Betrachtet man die Exportzahlen, so zeigt sich vor allem in den letzten Jahrzehnten ein enormes Wachstum im internationalen Geschäft, welches insbesondere die Klein- und Mittelunternehmen betrifft. Dieser zunehmende Druck erfordert eine internationale Ausrichtung des Vertriebes: Auslandsmärkte dienen der Erreichung von stetig steigenden Absatzvorgaben, und die Öffnung der Marktgrenzen verschafft heimischen Unternehmen vermehrt Konkurrenz aus ausländischen Märkten.

Grundsätzlich gelten die vertrieblichen Grundlagen, die in der Literatur zu finden sind, sowohl für den nationalen Vertreib, als auch den internationalen Vertrieb. Der internationale Vertrieb bringt jedoch eine Komplexitätserhöhung der vertrieblichen Aktivitäten und Aufgaben mit sich, welche zusätzliche Herausforderungen für die Unternehmen erzeugen.

Trotz der zunehmenden Notwendigkeit der Internationalisierung, gibt es oftmals große Unwissenheit in Unternehmen, vor allem im Bereich der Herausforderungen im internationalen Vertrieb. Dieses fehlende Wissen oder Bewusstsein, führt unvermeidbar zu unflexiblen und ineffizienten Vertriebssystemen, die à la longue keine Wettbewerbsfähigkeit erzeugen können.

Diese Arbeit soll nun jene Besonderheiten aufzeigen, die es für Unternehmen im Bezug auf die Internationalisierung des Vertriebes zu berücksichtigen gilt.

Anhand einer umfassenden Literaturrecherche wurden zunächst wesentliche Begriffe definiert und voneinander abgegrenzt. Anschließend wurden strategische, sowie organisatorische Grundlagen für den Vertrieb analysiert, um darauf aufbauend die Besonderheiten für den Vertreib im Rahmen von Business-to-Business Geschäftsbeziehungen und für Klein- und Mittelunternehmen zu erarbeiten. Als Hauptbestandteil dieser Arbeit wurde das erarbeitete Wissen verdichtet, um so die Besonderheiten, und vor allem die Herausforderungen, zu definieren, die im internationalen Vertrieb entstehen. Unternehmen müssen sich dessen bewusst sein, um dementsprechend eine Neuausrichtung des Vertriebes durchführen zu können.

Diese Arbeit zeigt, dass der internationale Vertrieb zu einer Komplexitätssteigerung in beinahe allen vertrieblichen Teilbereichen führt und so entsprechend eine Reihe an neuen Herausforderungen für die Unternehmen entstehen. Um langfristigen Erfolg gewährleisten zu können, ist eine Neuausrichtung, oder zumindest eine Anpassung des Vertriebes, in allen Bereichen erforderlich. Nur so kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden.

Executive Summary

Internationalization becomes more and more important for companies to maintain their competitive positions. Especially within the scope of Business-to-Business relationships, internationalization has become part of the business. Assessing the export sales, one sees immediately that there was an enormous growth in international business, mainly concerning SMEs (small and medium-sized enterprises). This increasing pressure on companies requires an international orientation of sales activities: On the one hand, operating in foreign markets is necessary to obtain the objectives set, which are permanently increased, and on the other hand, the opening of foreign markets leads to stiff competition, whereby foreign competition increases.

In general, the fundamentals of sales, found in the literature, are the same for national and international sales activities. However, the international distribution leads to higher complexity in sales activities and sales processes, which generates further challenges for companies. In spite of the increasing need of internationalization, a lot of companies are unaware of the challenges caused by international distribution. This nescience inevitably leads to inflexible and inefficient distribution systems, which in the long run, cannot achieve competitive ability.

This work aims to give an overview of specifics that companies have to consider within the scope of international distribution.

Based on a comprehensive literature research, this work starts with a definition and demarcation of important terms. Subsequently, strategic and organizational fundamentals of sales were analysed, and then used to characterize sales in terms of Business-to-Business relationships and SMEs. As a main part of this work, the previously accumulated knowledge was “compressed”, to be able to define the characteristics and mainly the challenges, which arise within the scope of international distribution. Companies must be aware of these challenges to be able to reorganize their sales processes.

This work shows that international distribution leads to an increase in complexity for most of the tasks related to sales. This creates a number of new challenges for companies. To be successful in the long run, a re-engineering, or at least an adaptation, of the sales process is necessary. This is the way to secure competitiveness in the long term.

1 Einleitung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Vertrieb. Da in Österreich ein Großteil der Unternehmen KMU (Kleine- und mittlere Unternehmen) sind, wird der Fokus speziell auf diese gelegt und nicht auf Großbetriebe oder Großunternehmen. Im Wesentlichen werden sich die Grundlagen des Vertriebes kaum voneinander unterscheiden, da diese das theoretische Fundament für weitere, diverse Strategien darstellen. Im Laufe dieser Arbeit erfolgt weiters eine Spezialisierung auf den Business-to-Business (B2B) Sektor. Das heißt, es werden die Besonderheiten aufgezeigt, die im Vertrieb zwischen zwei oder mehreren Unternehmen entstehen.

Als letzter Aspekt erfolgt die Fokussierung auf den internationalen Vertrieb und die dadurch entstehenden zusätzlichen Herausforderungen im Vertrieb – dies stellt das Kernthema dieser Arbeit dar.

Somit begründet sich schlussendlich der Titel dieser Arbeit: „Vertrieb im B2B-Bereich für KMU: Herausforderungen im internationalen Vertrieb“.

1.1 Problemstellung

Viele Unternehmen erzeugen einzigartige Produkte, oder bieten hoch qualitative Dienstleistungen am Markt an. Entsprechend muss hierfür eine Menge an Zeit und Geld in Produktentwicklung oder Ideenmanagement investiert werden. Dieser Entwicklungsprozess ist wichtig und auch sicherlich unverzichtbar. Jedoch rückt bei vielen dieser Unternehmungen das Thema Vertrieb in den Hintergrund. Dabei ist es schlussendlich das Ziel eines jeden Unternehmers, seine Produkte auch zu verkaufen – Produkte, die sich von selbst verkaufen, sind die Ausnahme, und nicht die Regel.

Vor allem bei kleinen Unternehmen, die in kurzer Zeit stark gewachsen sind, treten immer wieder Probleme im Vertrieb auf. Dort erfolgt der Vertrieb oft unstrukturiert, oder wird vernachlässigt. Zuständigkeiten sind nicht klar definiert und es gibt keine einheitliche Strategie. Sind diese Unternehmen im internationalen Vertrieb tätig, so werden die angesprochenen Probleme oft noch verstärkt. Im internationalen Vertrieb werden viele Vertriebsaktivitäten noch komplexer, herausfordernder, und es ergeben sich zusätzlich weitere Herausforderungen, die bedacht und gelöst werden müssen. Da gerade in den letzten Jahren ein starker Trend zur Internationalisierung besteht, ist es von enormer Wichtigkeit, diese Herausforderungen zu kennen, um so gezielt dagegen vorgehen zu können.^[1]

Die zunehmende Internationalisierung im Vertrieb ist ein Faktum. Dennoch gibt es immer noch eine Vielzahl an Unternehmen, die sich den Herausforderungen im internationalen Vertrieb nicht bewusst sind und somit auch keine entsprechenden Strategien oder organisatorischen Maßnahmen umsetzen können, um diese Herausforderungen zu lösen.^[2]

Zentrale Fragestellungen dieser Arbeit sind:

- Welche strategischen Grundlagen gibt es im Vertrieb? (FF1)
- Welche Besonderheiten ergeben sich im B2B Bereich für den Vertrieb? (FF2)
- Welche Besonderheiten ergeben sich für KMU im Vertrieb? (FF3)
- Welche Besonderheiten ergeben sich im internationalen Vertrieb? (FF4)
- Welche Herausforderungen entstehen im internationalen Vertrieb? (FF5)

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, aufbauend auf dem erarbeiteten Grundlagenwissen im Bereich Vertrieb, die Herausforderungen im internationalen Vertrieb aufzuzeigen. Als zusätzliche Spezialisierung sollen die Besonderheiten im B2B und KMU Bereich analysiert werden.

Nur wenn Unternehmen sich dieser Herausforderungen bewusst sind, können sie Maßnahmen planen, um diese zu umgehen, oder zu minimieren. Unternehmen müssen diese Herausforderungen kennen und lernen, damit umzugehen.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau

Ausgangsbasis dieser Arbeit war eine umfangreiche Literaturrecherche. Hierbei wurde zunächst nach Werken recherchiert, welche die grundlegenden Begrifflichkeiten Marketing und Vertreib beschreiben. Daraus resultierend konnten wesentliche Begriffe definiert und voneinander abgegrenzt werden. Als nächster Schritt wurden Werke herangezogen, welche die strategischen und organisatorischen Grundlagen des Vertriebes beschreiben. Diese lieferten die nötige Grundlage, um in Kapitel 3 und 4 einen Überblick über den Vertrieb ganz allgemein geben zu können und die erste Forschungsfrage (FF1) beantworten zu können. Im Bezug auf die erarbeiteten Grundlagen, wurde nun Konkret nach Literatur gesucht, die sich speziell mit Business-to-Business (B2B) Geschäftsbeziehungen, sowie Klein- und Mittelunternehmen (KMU) befasst. Durch das Verbinden der zuvor erarbeiteten Grundlagen und der Analyse der Bereiche B2B und KMU, konnten die Besonderheiten für den Vertreib im B2B-Bereich und im Bereich der KMU erarbeitet werden. Somit wurden zwei weitere Forschungsfragen (FF2 und FF3) beantwortet.

Als letzter und wichtigster Teil dieser Arbeit wurde nun konkret nach Literatur gesucht, die sich mit dem internationalen Vertrieb beschäftigt. Durch Kombination aller zuvor erarbeiteten Grundlagen und Besonderheiten und den Eigenheiten im internationalen Vertrieb, wurden schlussendlich die letzten beiden Forschungsfragen beantwortet (FF4 und FF5): Besonderheiten, die sich im internationalen Vertrieb ergeben, und die Herausforderungen die im internationalen Vertrieb entstehen.

Zur Literaturrecherche wurde einerseits die Bibliothek der Fachhochschule Oberösterreich herangezogen, sowie diverse Datenbanken, die online von der Fachhochschule Oberösterreich bereit gestellt werden (ACM, EBSCO Business Source Premier, Emerald Management Xtra, IEEE). Zusätzlich wurde die Google Scholar Suche verwendet um facheinschlägige Artikel zu finden.

Zu Beginn dieser Arbeit werden die Grundlagen des Vertriebes überblicksmäßig dargestellt. Als Einstieg werden wichtige Begriffe beschrieben und voneinander abgegrenzt. Anschließend folgt die Erarbeitung wesentlicher strategischer Grundlagen im Vertrieb. Hierbei werden die Bestandteile einer Vertriebsstrategie definiert und Begriffe wie Vertriebsprozess und Vertriebsmanagement erläutert. Als nächster Schritt wird, ausgehend von der Vertriebsstrategie, die Vertriebsorganisation beschrieben. Im Wesentlichen werden die Möglichkeiten der internen Vertriebsorganisation aufgezeigt, sowie Überlegungen zum Vertriebssystem (Absatzkanäle und Vertriebspartner) angestellt. Dieser erste Teil liefert die Grundlagen für die abschließenden Kapitel, welche sich in Besonderheiten im Vertrieb und Herausforderungen im internationalen Vertrieb gliedern. Die Besonderheiten beziehen sich auf den Vertrieb im B2B-Bereich, sowie den Vertrieb für KMU. Besonderheiten für den internationalen Vertrieb werden direkt im Abschnitt der Herausforderungen behandelt.

Als abschließendes Kapitel, vor Fazit und Ausblick, wird nun der wesentliche Teil dieser Arbeit behandelt: Herausforderungen im internationalen Vertrieb. Dabei werden, ausgehend auf dem erarbeiteten Grundlagenwissen und Besonderheiten im Vertrieb, die Probleme analysiert, die im Rahmen der Internationalisierung entstehen können.

Folgende Abbildung zeigt den Aufbau dieser Arbeit und die entsprechende Beantwortung der Forschungsfragen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit und Zusammenhang mit Beantwortung der Forschungsfragen^[3]

Abbildung 1 zeigt den Aufbau dieser Arbeit und gibt einen Überblick, über die Beantwortung der festgelegten Forschungsfragen in den jeweiligen Kapiteln. Wie man sieht, beschäftigt sich der Hauptteil der Fragen mit den Besonderheiten im Vertrieb (B2B, KMU, internationaler Vertrieb) und den Herausforderungen im internationalen Vertrieb.

2 Begriffsabgrenzung und Definition

Das folgende Kapitel soll einen Überblick über die wesentlichen Begrifflichkeiten dieser Arbeit geben. Im Speziellen sollen die Begriffe:

- Marketing
- Vertrieb
- Internationaler Vertrieb
- Business-to-Business
- KMU

eingeordnet, bzw. definiert werden.

2.1 Marketing und Vertrieb

Der Begriff Marketing ist sehr weitläufig und kann viele Bedeutungen haben. Es gibt viele verschiedene Sichtweisen, um diesen Begriff einzuordnen.

Oft wird der Begriff mit Werbung gleichgesetzt, wobei diese Definition viel zu eingeschränkt ist. Heutzutage kann Marketing als System gesehen werden, welches das Ziel verfolgt, Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Dieser Fokus auf den Kunden, als zentrales Element, wird in den Unternehmen immer wichtiger. Der Begriff Marketing kann wie folgt definiert werden: 4

„Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“^[4]

Der gesamte Prozess des Marketings kann wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einfache Darstellung des Marketingprozesses nach Kotler et al.^[5]

Abbildung 2 zeigt eine vereinfachte und grobe Übersicht über den gesamten Marketingprozess. Dieser beginnt bei der Marktforschung und endet bei der Gegenleistung des Kunden, also beim Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen und dem Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen.

Wie diese Grafik erkennen lässt, gliedert sich der Begriff des Vertriebes am Ende der Marketingkette ein. Der Vertrieb (oder auch Verkauf) kann erst stattfinden, nachdem ein Produkt hergestellt oder eine Dienstleistung definiert worden ist. Mit dem Marketing selbst muss bereits vor der Herstellung begonnen werden (wie Phase 1 „Verstehen von Märkten und Kundenwünschen“ in Abbildung 2 zeigt).^[6]

Vertrieb ist also ein Teil des Marketings, welcher sich mit dem Verkaufen von Produkten- und Dienstleistungen beschäftigt.6

Kotler et al. grenzen die Begriffe Vertrieb/Verkauf und Marketing wie folgt ab:

„Verkauf bildet also eigentlich nur die Spitze eines Eisbergs, der sich Marketing nennt. Er ist eine von mehreren Funktionen des Marketing…“^[7]

Die Definition von Hofbauer und Hellwig hebt die Wichtigkeit des Vertriebes im Unternehmen hervor:

„Der Vertrieb ist ein wesentlicher Geschäftsprozess in der Wertkette eines Unternehmens.“^[8]

Der Vertrieb als Prozess im Unternehmen wird in Kapitel 3.2.1 näher erläutert.

Der Begriff des Marketings wird auch oft als Managementprozess gesehen, welcher zu den Führungsaufgaben zählt. Marketing wird somit zu einer der zentralen Aufgaben im Unternehmen, welcher eng mit den Unternehmenszielen in Verbindung steht.^[9]

Vertrieb kann somit auch als Teil des Marketing-Mix gesehen werden. Als Marketing-Mix versteht man die tatsächliche, operative Umsetzung, der erarbeiteten, strategischen Marketingplanung. Der Marketing-Mix gliedert sich in vier Teile, welche auch als „Politiken“ bezeichnet werden:^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bestandteile des Marketing-Mix in Anlehnung an Kotler et al.^[11]

Die Produktpolitik beschäftigt sich mit Design, Marken und Verpackung, die Preispolitik mit der Preisgestaltung. Im Rahmen der Kommunikationspolitik beschäftigt man sich nun konkret mit Werbung – es geht darum, das Produkt bekannt zu machen. Die Distributionspolitik kann auch als Vertriebspolitik bezeichnet werden. Diese beschäftigt sich mit dem Weg des Produktes vom Hersteller zum Endverbraucher (es müssen bspw. Vertriebskanäle gewählt werden, oder Vertriebspartner ausgesucht werden). Konkret werden folgende Fragen beantwortet:^[12]

- Wer sind meine Kunden? An wen verkaufe ich mein Produkt?
- Welche Vertriebswege nutze ich, um meine Produkte zu verkaufen?

In der Literatur finden sich zahlreiche, weitere Definitionen für den Begriff Vertrieb, auf welche in dieser Arbeit nicht näher eingegangen wird. Peter Winkelmann gibt in seiner Arbeit zum Thema „Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung“ eine Übersicht über die verschiedenen Definitionen.^[13]

2.2 Internationaler Vertrieb

Homburg definiert den Begriff des internationalen Marketings wie folgt:

„Internationales Marketing bezeichnet die Marketingaktivitäten eines Unternehmens bei einer Geschäftstätigkeit in mehr als einem Land“^[14]

Diese Definition lässt sich direkt auf den internationalen Vertrieb umlegen. Wie in Kapitel 2.1 erwähnt, sind die Begriffe Marketing und Vertrieb eng miteinander verbunden. Vertrieb ist im Wesentlichen ein Teilbereich des Marketings, welcher sich mit dem „…Verkaufen von Produkten- und Dienstleistungen…“ ^[15] beschäftigt. Internationaler Vertrieb kann also folgendermaßen definiert werden:

Internationaler Vertrieb bezeichnet die Vertriebsaktivitäten eines Unternehmens bei einer Geschäftstätigkeit in mehr als einem Land^[16]

2.3 Business-to-Business Geschäftsbeziehung

Business-to-Business (B2B) kann auch als „Firmenkundengeschäft“ bezeichnet werden. Es geht hierbei um Geschäftsbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen. Im Vergleich dazu beschäftigt sich Business-to-Consumer (B2C) mit den Beziehungen zwischen Unternehmen und dem Konsumenten.^{[17] [18]}

Folgende weitere, gängige Bezeichnungen finden sich in der Literatur:^[19]

- B2B = Industriegütermarketing
- B2C = Konsumgütermarketing

Der Begriff des Industriegütermarketings wird i.d.R. auch verwendet, wenn die Produkte im Handel eingesetzt werden; es muss also nicht zwingend eine tatsächliche Weiterverarbeitung als Industriegut in der Produktion stattfinden.18

Kotler et al., definieren den B2B-Markt wie folgt:

„Der Markt für Industriegüter umfasst alle Organisationen, die Güter und Dienstleistungen nachfragen, um sie in der eigenen Produktion von anderen Erzeugnissen und Dienstleistungen zu verwenden, sie weiterzuverkaufen oder zu vermieten, zu verleasen oder auf andere Weise gewerblich zu verwenden.“^[20]

Diese Definition macht deutlich, dass der B2B-Begriff (Industriegütermarketing) sowohl für die Industrie, aber auch für den Handel zutrifft. Sehr ähnlich ist die Definition von Kleinaltenkamp und Saab:

„Wie man an der Bezeichnung 'business-to-business' bereits erkennen kann, handelt es sich beim Business-to-Business-Marketing um Vermarktungsaktivitäten, die sich von Unternehmen an Unternehmen richten. Zu den Kunden in diesem Bereich gehören somit alle industriellen Hersteller, Dienstleistungsunternehmen, Händler und Handwerksbetriebe.“^[21]

Die Definition von Kleinaltenkamp und Saab hebt auch die verschiedenen Organisationstypen hervor – industrielle Hersteller, sowie auch Händler und Dienstleister. Zusätzlich werden noch Organisationen genannt, die ähnliche Vermarktungsstrukturen aufweisen. Diese Institutionen – erwähnt werden staatliche und halb-staatliche Institutionen – sind ebenfalls in den B2B-Bereich einzuordnen.^[22]

Ein Großteil der strategischen Grundlagen des Marketings und des Vertriebes treffen im Prinzip auf beide Formen der Geschäftsbeziehungen (B2B und B2C) zu. So muss man sich in beiden Fällen (sowohl B2B als auch B2C) Gedanken über die Bedürfnisse der Kunden machen und ebenso müssen die Vertriebswege definiert werden. Großteils werden also identische Ziele verfolgt. Ein wesentlicher Unterschied im B2B-Bereich ist, dass die Kaufentscheidung nicht von einem Konsumenten, sondern meist von einer Gruppe von Personen getroffen wird – Einkaufsprozesse sind wesentlich komplexer. Natürlich gibt es noch weitere Besonderheiten im B2B-Bereich, welche im Laufe dieser Arbeit noch genauer erläutert werden.^[23]

2.4 KMU

KMU steht für Kleine- und mittlere Unternehmen und ist eine Unternehmensklassifikation. Diese Einteilung der Unternehmen richtet sich nach der Mitarbeiterzahl und bestimmten Umsatzgrenzen und gilt als Empfehlung der Europäischen Union. In der Literatur wird diese Klassifikation i.d.R. auch herangezogen um Unternehmen einzuteilen. Die folgende Tabelle zeigt die Unterscheidung innerhalb der KMU Kategorie:^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unternehmensklassifikation laut Europäischer Union - KMU^[25]

Unternehmen, welche die Höchstwerte des „Mittleren Unternehmen“ überschreiten, können als Großunternehmen bezeichnet werden.^[26]

2.5 Zusammenfassung

Marketing ist ein sehr allgemeiner und umfassender Begriff, der oft falsch

oder unvollständig verwendet wird. Im Wesentlichen beschäftigt sich das Marketing damit, die Bedürfnisse von (potentiellen) Kunden zu identifizieren und zu befriedigen. Marketing kann als Prozess gesehen werden, der zunehmend eine Führungsaufgabe darstellt und der sich über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg erstreckt.^[27]

Der Vertrieb selbst ist ganz am Ende dieses Prozesses angesiedelt und kann auch als Distributions- oder Vertriebspolitik bezeichnet werden. Konkret geht es darum, ein Produkt oder eine Dienstleistung über geeignete Kanäle an bestimmte Kunden zu transportieren. Spricht man von internationalem Vertrieb, so beziehen sich die Vertriebsaktivitäten auf das Geschäft in internationalen Märkten.27

Als weitere Begrifflichkeiten wurden B2B und KMU erläutert. B2B, also Business-to-Business, beschreibt im Wesentlichen die Geschäftsbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen (im Gegensatz zu B2C welches sich an Konsumenten richtet). KMU steht für kleine- und mittlere Unternehmen und stellt eine Vorgabe zur Unternehmensklassifikation nach Empfehlung der Europäischen Union dar. Wesentlichstes Unterscheidungsmerkmal ist hierbei die Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter.^[28]

3 Strategische Grundlagen im Vertrieb

Wie in vielen Fällen, ist auch im Vertrieb die Strategie der Ausgangspunkt für ein funktionierendes System. Nur mit einer gut durchdachten Strategie ist es möglich, den Vertrieb professionell zu gestalten. Gibt es solch eine klar definierte Strategie nicht, kann dies zu unstrukturiertem und ineffizientem Arbeiten der Mitarbeiter führen. Gibt es eine Strategie, sollte diese auch einige grundlegende Anforderungen erfüllen, um sinnvoll umgesetzt werden zu können:^[29]

- Existenz: Es muss wie oben erwähnt eine Strategie existieren. Gibt es diese nicht, so können auch Mitarbeiter keine klaren Ziele verfolgen
- Kundenorientierung: Die Kunden stehen heutzutage klar im Mittelpunkt eines Unternehmens und entsprechend muss auf die Bedürfnisse dieser eingegangen werden.
- Dynamik: Märkte verändern sich rasant und ein Vertriebssystem muss so ausgelegt sein, dass es sich schnell an sich verändernde Gegebenheiten anpassen kann.
- Ganzheitlicher Ansatz: Eine Strategie muss alle Instrumente umfassen, die im Vertrieb zum Einsatz kommen. Nur so kann ein allgemeines Verständnis bei allen Mitarbeitern generiert werden.
- Akzeptanz: Die Mitarbeiter müssen über grundlegende, strategische Entscheidungen informiert werden und diese müssen auch akzeptiert und umgesetzt werden.

Auch Hofbauer und Hellwig verweisen auf die oben genannten Anforderungen.^[30]

3.1 Wesentliche Bestandteile einer Vertriebsstrategie

In der Literatur finden sich unterschiedlichste Definitionen und Sichtweisen, die eine Vertriebsstrategie beschreiben.

Homburg und Schäfer definieren vier wesentliche Faktoren, die die Vertriebsstrategie beeinflussen:^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Vertriebsstrategie nach Homburg und Schäfer^[32]

Das Modell nach Homburg und Schäfer zeigt im Wesentlichen die beteiligten Akteure, die maßgeblich auf die Vertriebsstrategie Einfluss haben:^[33]

- Unternehmen: Hierbei muss das eigene Unternehmen betrachtet werden. Es handelt sich hier einerseits um preispolitische Entscheidungen und Preispositionierung. Der zweite wesentliche Punkt ist die Planung von Vertriebszielen und die Planung der dazu entsprechend benötigten Ressourcen.
- Kunden: Er Kunde ist wohl der wesentlichste Faktor im Bezug auf die Vertriebsstrategie. Gemeint sind vor allem eine klare Definition des Kundennutzens und die gewählten Strategien zur langfristigen Kundenbindung. Diese Überlegungen stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Vertriebsmanagement dar.
- Wettbewerb: Neben dem wesentlichen Element des Kunden, muss natürlich auch der Wettbewerber, also der Mitbewerb, betrachtet werden. Wesentlichster Faktor ist hier der Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten. Dieser muss klar definiert sein und kommuniziert werden können.
- Vertriebspartner: Gemeint ist hier die Wahl der geeigneten Vertriebswege. Unternehmen müssen entscheiden, ob sie Produkte direkt verkaufen, oder ob Handelspartner herangezogen werden.

Ein weiterer Ansatz von Hofbauer und Hellwig zeigt die Vertriebsstrategie und ihre Eingliederung in die übergeordnete Unternehmensstrategie. Die Vertriebsstrategie leitet sich demnach aus den übergeordneten Unternehmens- und Marketingzielen ab:^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Eingliederung der Vertriebsstrategie nach Hofbauer und Hellwig^[35]

Abbildung 5 zeigt eine unternehmensinterne Hierarchie, in welche die Vertriebsstrategie als letzter Punkt eingegliedert ist. Auch Belz und Reinhold sehen die Vertriebsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie.^[36]

Die Vertriebsstrategie selbst besteht nun konkret aus folgenden Inhalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bestandteile einer Vertriebsstrategie nach Hofbauer und Hellwig^[37]

Abbildung 6 zeigt im Wesentlichen jene 5 Bereiche, die notwendig sind, um eine erfolgreiche Vertriebsstrategie festlegen zu können:

- Vertriebsziele: Wie in Abbildung 5 dargestellt, leiten sich die Vertriebsziele von übergeordneten Marketingzielen, und diese wiederum von den globalen Unternehmenszielen ab. Innerhalb der Vertriebsziele unterscheidet man zwischen (i) strategischen und (ii) operativen Vertriebszielen. Sei es ein strategisches Ziel, die Mehrheit eines bestimmten Marktes zu kontrollieren, so könnte das zugehörige operative Ziel bspw. ein definierter, festgelegter Umsatz sein. Wesentlich ist es, die Vertriebsziele eindeutig festzulegen, um eine klare Vorgabe für die Mitarbeiter zu schaffen; dies impliziert wiederum die Abstimmung mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens. Für verschiedene Kundengruppen oder Marktsegmente können jeweils eigene Ziele definiert werden.^[38]
- Kundenstrategie: Spricht man vom Thema Kundenstrategie, so wird man zwangsläufig den Begriff des CRM (Customer Relationship Management, Kundenbeziehungsmanagement) verwenden. Der CRM Ansatz stellt den Kunden als zentralen Faktor in den Mittelpunkt aller weiterer unternehmerischer Handlungen. Im Prinzip beschäftigt sich CRM mit dem Sammeln von Wissen über Kunden. Customer Relationship Management bedient sich i.d.R. spezieller Software (CRM Systeme). Ziel solcher CRM Systeme ist im Wesentlichen das Sammeln und Aufbereiten von Kundeninformationen, um daraus Rückschlüsse über die Bedürfnisse und die Beziehung zum Kunden ziehen zu können. CRM ist aber weitaus mehr, als nur eine Software zur Verwaltung von Informationen – es bezeichnet den ganzheitlichen, kundenorientierten Ansatz. Im Bereich der Kundenstrategie, als Bestandteil der übergeordneten Vertriebsstrategie, muss man nun die Frage klären „Wer sind unsere Kunden?“. Zusätzlich hierzu müssen Kundenbedürfnisse ermittelt, und der Kundennutzen definiert werden. Um dies zu erreichen, müssen Märkte zuvor segmentiert und oft sehr differenziert bearbeitet werden. Letzten Endes umfasst die Kundenstrategie auch alle Maßnahmen und Überlegungen, welche zu einer langfristigen Kundenbindung führen sollen.^[39]
- Marktbearbeitungsstrategien: Eine vollständige Vertriebsstrategie muss definieren, wie die verschiedenen Märkte bearbeitet werden. Diese Bearbeitungsstrategien lassen sich großteils von der übergeordneten Marketingstrategie ableiten. Zu Beginn muss definiert werden, inwieweit die einzelnen Märkte bearbeitet werden. Hierbei können verschiedene Bearbeitungsstrategien unterschieden werden (siehe Tabelle 2). Darauf aufbauend kann eine ergänzende Segmentierung folgen, welche einen Gesamtmarkt in weitere, möglichst homogene, Segmente unterteilt. Ziel dieser Segmentierung ist es, Kunden mit ähnlichen Interessen und möglichst ähnlichem Kaufverhalten zu gruppieren und so bestmöglich ansprechen zu können. Weitere strategische Überlegungen beziehen sich auf die Absatzmärkte (Entscheidung, ob internationale Märkte erschlossen werden sollen), den zeitlichen Ablauf der Marktbearbeitung, sowie das Verhalten gegenüber der Konkurrenz (Wettbewerbsstrategien).^[40]
- Absatzkanäle und Vertriebspartner: Im Rahmen der Erstellung der Vertriebsstrategie muss eine Entscheidung über die Auswahl der geeigneten Absatzkanäle und Vertriebspartner gefällt werden. Die Absatzkanäle (oft auch als Distributionskanäle oder Vertriebskanäle) sollten so gewählt werden, dass die Kunden damit ideal bedient werden können. Ein Absatzkanal kann aus mehreren Organisationseinheiten bestehen und dient zur Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen. In diesem Zusammenhang kann die Wahl von geeigneten Vertriebspartnern (auch Handelspartner genannt) den Erfolg der Strategie wesentlich beeinflussen.^[41]
- Ressourcenzuteilung: Es muss geklärt werden, welche unternehmensinternen Ressourcen für den Vertrieb vorhanden sind. Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um (i) Personalressourcen (Mitarbeiter) und (ii) diverse andere Ressourcen (bspw. technische Geräte, Betriebsmittel). Ist diese Verfügbarkeit geklärt, muss entschieden werden, in welchem Ausmaß, welche Ressource, für welche Aufgabe verwendet wird. Die Ressourcen müssen auf die zuvor festgelegten Vertriebsziele abgestimmt sein.^[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Marktbearbeitungsstrategien nach Becker^[43]

Stellt man die beiden Ansätze von Homburg/Schäfer^[44] und Hofbauer/Hellwig^[45] gegenüber, so lässt sich eine sehr ähnliche Definition erkennen. Beide Strategien beinhalten im Wesentlichen identische Faktoren, die für eine erfolgreiche Vertriebsstrategie ausschlaggebend sind. Homburg und Schäfer stellen die erforderlichen strategischen Überlegungen in Form von beteiligten Akteuren dar, und Hofbauer und Hellwig verweisen auf „erforderliche Inhalte“. Im Wesentlichen können folgende Kernaussagen getroffen werden:

- Zu Beginn der Strategieerstellung müssen klare Vertriebsziele definiert werden, welche nicht mit den übergestellten Unternehmenszielen konkurrieren dürfen. Um diese Ziele erreichen zu können, muss das Vorhandensein von ausreichend Ressourcen (Personen und Sachen) gewährleistet sein. Der tatsächliche Bedarf an Ressourcen kann erst ermittelt werden, sobald alle weiteren strategischen Überlegungen getroffen wurden.
- Das zentrale Element einer Vertriebsstrategie sind die Kunden. Es müssen eine oder mehrere Zielgruppen definiert werden und es muss klare Richtlinien für deren Bearbeitung geben. Hierfür ist ein tiefes Verständnis für die betroffenen Märkte erforderlich. Kundennutzen und Kundenbedürfnisse müssen bekannt sein.
- Marktbearbeitungsstrategien sollen eine strukturierte Vorgehensweise gewährleisten und die gezielte Ansprache von Kundengruppen ermöglichen. Dabei muss auch klar sein, welche Wettbewerbsstrategie verfolgt wird – man definiert das Verhalten gegenüber den Konkurrenten.
- Unternehmen müssen jene Absatzkanäle festlegen, die eine optimale Marktbearbeitung ermöglichen. Hierzu können Vertriebspartner herangezogen werden um bspw. internationale Märkte zu bearbeiten.

3.2 Vertriebsprozess und Vertriebsmanagement

Die in Kapitel 3.1 beschriebene Vertriebsstrategie ist ein wesentlicher Faktor für erfolgreichen Vertrieb in einem Unternehmen. Sie ist jedoch nur ein Teil des gesamten Vertriebsmanagements.

Die folgende Definition erklärt den Begriff der Vertriebsstrategie in wenigen Sätzen:

„Eine Vertriebsstrategie ist ein rational geplantes, in sich stimmiges,

komplexes Maßnahmenbündel für den Absatz von Produkten und Leistungen.

Sie wird von der Unternehmensführung festgelegt und soll zur Erreichung der

grundsätzlichen Unternehmensziele beitragen. Im Rahmen der Vertriebsstrategie werden Grundsatzentscheidungen getroffen, welche die prinzipielle Richtung...des eingeschlagenen Weges bestimmen. In diesem Sinn geben Vertriebsstrategien

den Rahmen für den Einsatz verschiedener absatzpolitischer Instrumente vor.“^[46]

Wie diese Definition erkennen lässt, kann die Vertriebsstrategie nur ein Teil des übergeordneten Vertriebsprozesses sein, da die Festlegung der Strategie alleine nicht ausreicht, um Produkte oder Dienstleistungen schlussendlich auch verkaufen zu können.

3.2.1 Vertriebsprozess

Der Vertriebsprozess ist ein Prozess, der sich von der Vorkaufphase (Pre-Sales), bis hin zur Nachkaufphase (After-Sales) erstreckt. Er begleitet also ein Produkt, oder eine Dienstleistung auf dem Weg zum Kunden und darüber hinaus. Der Vertriebsprozess ist ein Kernprozess im Unternehmen, welcher auf den wesentlichsten Faktor, den Kunden, ausgerichtet sein muss. Zu Beginn dieses Prozesses muss eine entsprechende Vertriebsstrategie definiert werden (siehe Kapitel 3.1).^[47]

Hofbauer und Hellwig definieren den Umfang des Vertriebsprozesses wie folgt:

„Der Vertriebsprozess umfasst sämtliche Kontakte und Austauschbeziehungen des Unternehmens mit seinen externen Kunden.“^[48]

Wie auch die vorhin zitierte Definition zeigt, setzt sich der Vertriebsprozess immer stärker mit dem Aufbau von Beziehungen auseinander, was wiederum bedeutet, dass der Fokus vom reinen Produktverkauf immer stärker abnimmt.^[49]

Durch die prozessorientierte Sichtweise, kann die Transparenz erhöht werden und die Fokussierung auf die Kunden wird in den Mittelpunkt gestellt. Zusätzlich können Abläufe flexibler gestaltet werden.^[50]

Prinzipiell finden sich in der Literatur viele Definitionen des Vertriebsprozesses. Einige dieser Ansätze sehen die Festlegung der Vertriebsstrategie als Teil dieses Prozesses und andere legen die Informationsgewinnung über mögliche Kunden als Start des Vertriebsprozesses fest. Generell können aus den verschiedenen Ansätzen drei allgemeine Phasen erkannt werden:^[51]

- Pre-Sales Phase
- Sales Phase
- After-Sales Phase

Eine einheitliche Abgrenzung dieser Phasen gibt es nicht.

Als wesentliche, konkrete Bestandteile des Vertriebsprozesses können nun folgende Punkte genannt werden:^[52]

- Erstellung der Vertriebsstrategie inklusive Vertriebsziele
- Festlegung der Vertriebsorganisation
- Festlegung der Zielgruppe und Informationseinholung (dieser Punkt wird auch oft im Bereich der Strategie gesehen)
- Kontaktaufnahme
- Verwaltung der Kundenanfragen und Angebotslegung
- Auftragsmanagement
- After-Sales Betreuung
- Vertriebscontrolling

Die einzelnen Bestandteile des Vertriebsprozesses sollen in dieser Arbeit nicht näher erläutert werden. Teile davon werden in späteren Kapiteln näher betrachtet. Natürlich kann es in jeder dieser Phasen zu zusätzlichen Herausforderungen im internationalen Vertrieb kommen.

3.2.2 Vertriebsmanagement

Wie der Begriff des Vertriebsmanagements bereits vermittelt, handelt es sich hierbei um das professionelle Managen des Vertriebes. Im Wesentlichen muss das Vertriebsmanagement den reibungslosen Ablauf des Vertriebsprozesses sicherstellen, es handelt sich also um das Managen des Vertriebsprozesses. Folgende zusätzliche Aktivitäten müssen ausgeführt werden:^[53]

- Planung und Kontrolle der einzelnen Aktivitäten im Vertrieb
- Personalmanagement im Vertrieb
- Vertriebskultur definieren

Gewiss kann es zwischen den Begriffen Vertriebsmanagement und Vertriebsprozess Überschneidungen geben, da diese in der Literatur unterschiedlich definiert werden.

3.3 Zusammenfassung

Ausgangspunkt für einen funktionierenden Vertrieb ist eine ganzheitliche Vertriebsstrategie, welche mit den globalen Unternehmenszielen abgestimmt ist. Die Strategie sollte hohe Kundenorientierung aufweisen und von allen Mitarbeitern aktiv gelebt werden. Im Rahmen der Strategieerstellung müssen zunächst konkrete Vertriebsziele festgelegt werden. Darauf aufbauend müssen die möglichen Kunden und Zielgruppen, der Wettbewerb und auch die Form des Vertriebes (direkt oder indirekt) analysiert werden. Wesentlich ist hierbei immer die Verfügbarkeit von unternehmensinternen Ressourcen wie Personal und Kapital.

Um tatsächlich, langfristig Erfolge erzielen zu können, ist eine prozessorientierte Sichtweise des Vertriebes anzustreben. Der sogenannte Vertriebsprozess beginnt in der Vorkaufphase (Pre-Sales) und erstreckt sich bis hin zur Nachkaufphase (After-Sales) von Produkten und Dienstleistungen. Ausgangsbasis dieses Prozesses ist die Erstellung einer Vertriebsstrategie. Um den Vertriebsprozess nun entsprechend steuern und kontrollieren zu können, um so die Vertriebsaktivitäten planen zu können, und eine entsprechende Vertriebskultur zu etablieren, und ein professionelles Personalmanagement zu ermöglichen, muss es ein übergeordnetes Vertriebsmanagement geben, welches alle Tätigkeiten koordiniert und somit eine Führungsaufgabe darstellt.

4 Vertriebsorganisation

In Kapitel 3 wurde die Vertriebsstrategie beschrieben, welche die Grundlage für eine Vertriebsorganisation darstellt. Nur eine durchdachte Vertriebsorganisation kann sicher stellen, dass die definierten Vertriebsprozesse optimal ausgeführt werden können.^[54]

Hofbauer und Hellwig definieren das Ziel der Vertriebsorganisation wie folgt:

„Das Ziel der Organisationsphase liegt darin, dass die Vertriebsprozesse optimal durchgeführt werden können“^[55]

Die Eingliederung der Organisation in das Vertriebsumfeld kann wie folgt dargestellt werden:

Abbildung 7: Vertriebsorganisation als Enabler für Vertriebsprozesse nach Hofbauer und Hellwig^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 zeigt die Beziehung der Vertriebsorganisation zu Strategie und Prozessen.

Viele Unternehmen besitzen eine historisch gewachsene und unstrukturierte Organisation. Diese oft langsamen und unflexiblen Strukturen können erhebliche Wettbewerbsnachteile verursachen. Es gibt häufig kleine Unternehmen, in denen die Marktbearbeitung überhaupt nicht geplant und koordiniert wird. Gerade in internationalen Märkten ist dies aber ein zentraler Erfolgsfaktor.^[57]

Im Bezug auf die Vertriebsorganisation soll in diesem Kapitel im Wesentlichen auf zwei zentrale Punkte eingegangen werden:

- Die Möglichkeiten der internen Vertriebsorganisation
- Die Möglichkeiten zur Gestaltung des Vertriebssystems

4.1 Möglichkeiten der internen Vertriebsorganisation

In der Literatur gibt es im Wesentlichen eine einheitliche Meinung darüber, wie die Organisation des Vertriebes gestaltet sein kann:^[58]

- Vertriebsorganisation nach Produkten
- Vertriebsorganisation nach Regionen
- Vertriebsorganisation nach Absatzkanälen
- Vertriebsorganisation nach Kunden

Im Rahmen der Produktorientierung wird der Vertrieb nach Produkten oder Leistungen gegliedert. Für die einzelnen Produkte oder Leistungen gibt es eine verantwortliche Person bzw. eine verantwortliche Abteilung, die als Produktspezialist auftritt.^[59]

Die Vertriebsorganisation nach Regionen sieht eine geographische Aufteilung vor. Konkret kann nach Kontinenten, Ländern und bestimmten Regionen innerhalb einzelner Länder gegliedert werden. Durch die Konzentration auf einzelne Regionen, haben Verantwortliche den Markt sehr gut im Überblick. 59

Wird eine Organisation nach Absatzkanälen gewählt, so erfolgt eine Unterscheidung an Hand der Kontaktaufnahme mit dem Kunden. Mögliche Kanäle könnten bspw. E-Commerce oder Außendienst sein. Für jeden Absatzkanal gibt es wiederum einen Verantwortlichen. 59

Die Vertriebsorganisation nach Kunden verwendet die unterschiedlichen Kundengruppen eines Unternehmens als Gliederungskriterium. Üblicherweise erfolgt somit eine Einteilung nach Branchen. 59

Die Wahl der idealen Organisationsform hängt sehr stark von der Branche des Unternehmens und auch der Kundenstruktur ab. Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Vor- und Nachteile für die einzelnen Organisationsformen:

[...]

---

^[1] Vgl. Belz, Reinhold, 2012, S.8ff.; Vgl. Binckebanck, Hölter, 2012, S.2ff.; Vgl. Binckebanck, Hölter, 2012, S.11.

^[2] Vgl. Binckebanck, Belz, 2012, VI ff.

^[3] Quelle: Eigene Darstellung.

^[4] Kotler et al., 2011, S.38ff.

^[5] Quelle: Kotler et al., 2011, S39

^[6] Vgl. Kotler et al., 2011, S.38ff.

^[7] Kotler et al., 2011, S.38.

^[8] Hofbauer, Hellwig, 2009, S.54.

^[9] Vgl. Spiller, 2010, S.16.

^[10] Vgl. Kotler et al., 2011, S.191ff.; Vgl. Spiller, 2010, S.193.

^[11] Quelle: Kotler et al., 2011 S. 192.

^[12] Vgl. Kotler et al., 2011, S.38ff.; Vgl. Spiller, 2010, S.16.

^[13] Vgl. Winkelmann, 2003, S.14ff.

^[14] Homburg, 2012, S.1058.

^[15] Kotler et al., 2011, S.38ff.

^[16] in Anlehnung an Homburg, 2012, S.1058.

^[17] Vgl. Kotler et al., 2011, S.318ff.; Vgl. Schmoll, 2006, S.5ff.

^[18] Vgl. Schmoll, 2006, S.5ff.

^[19] Vgl. Oexler, 2008, S.4ff.; Vgl. Schmoll, 2006, S.5ff.

^[20] Kotler et al., 2011, S.318.

^[21] Kleinaltenkamp, Saab, 2009, S.1.

^[22] Vgl. Kleinaltenkamp, Saab, 2009, S.1.

^[23] Vgl. Backhaus, Voeth, 2009, S.7ff.; Vgl. Schmoll, 2006, S.5ff.; Vgl. Kotler et al., 2011, S.318ff.

^[24] Vgl. Empfehlung der Kommission, 2003, S.4ff.

^[25] Quelle: Empfehlung der Kommission, 2003, S.4ff

^[26] Vgl. Wirtschaftskammer Österreich, 2013

^[27] Vgl. Kotler et al., 2011, S.38ff.; Vgl. Spiller, 2010, S.16

^[28] Vgl. Kotler et al., 2011, S. 318ff.; Vgl. Schmoll, 2006, S.5ff.; Vgl. Oexler, 2008, S.4ff.; Vgl. Empfehlung der Kommission, 2003, S.4ff.

^[29] Vgl. Homburg, Schäfer, Schneider 2012, S.27ff.

^[30] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.62ff.

^[31] Quelle: Homburg, Schäfer, 2012, S.28.

^[32] Quelle: Homburg, Schäfer, Schneider, 2012, S.28.

^[33] Vgl. Homburg, Schäfer, Schneider, 2012, S.28ff.

^[34] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.62.

^[35] Quelle: Hofbauer, Hellwig, 2009, S.62

^[36] Vgl. Belz, Reinhold, 2012, S.30.

^[37] Quelle: Hofbauer, Hellwig, 2009, S.62

^[38] Vgl. Homburg, Schäfer, Schneider, 2012, S.79ff.; Vgl. Kuhlmann, 2001, S.74ff.; Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.62

^[39] Vgl. Kotler et al., 2011, S.437.; Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.64ff.; Vgl. Brendel, 2003, S.15ff.; Vgl. Hom burg, Sieben, 2010, S.501ff.

^[40] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.62.; Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.65ff.; Vgl. Becker, 1998, S.148.

^[41] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.67ff.; Vgl. Kotler et al., 2011, S. 1003ff.

^[42] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.68.

^[43] Quelle: Becker, 1998, S.148.

^[44] Vgl. Homburg, Schäfer, Schneider, 2012, S.28.

^[45] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.62.

^[46] Nirschl et al., 2007, S.9.

^[47] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.20ff.; Vgl. Praxishandbuch Vertrieb, 2005, S.25.

^[48] Hofbauer, Hellwig, 2009, S.54.

^[49] Vgl. Storbacka et al., 2009 S.890ff.

^[50] Vgl. Kohlbacher, 2009, S.399ff.; Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.20ff.;

^[51] Vgl. Broillet, Dubosson, 2008, S.1880ff.; Vgl. Praxishandbuch Vertrieb, 2005, S.24.; Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S. 20.

^[52] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S. 61ff.; Vgl. Schmoll, 2006, S.229ff.; Vgl. Andzulis, Panagopoulos, Rapp, 2012, S.312.

^[53] Vgl. Homburg, Schäfer, Schneider, 2012, S.109.; Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.20ff.

^[54] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.69.

^[55] Hofbauer, Hellwig, 2009, S.69.

^[56] Quelle: Hofbauer, Hellwig, 2009, S.69.

^[57] Vgl. Homburg, Schäfer, Schneider, 2012, S.109ff.

^[58] Vgl. Köhler, 1993, S.109ff.; Vgl. Homburg, Schäfer, Schneider, 2012, S.111ff.

^[59] Vgl. Hofbauer, Hellwig, 2009, S.75ff.; Vgl. Homburg, Schäfer, Schneider, 2012, S.111ff.