Business Process Outsourcing von Human Resources

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Outsourcing
2.2 Business Process Outsourcing
2.2.1 Definition
2.2.2 Theoretische Erklärungsansätze
2.3 Human Resources

3 Business Process Outsourcing von Human Resources
3.1 Eignung des Personalmanagements zum Outsourcing bzw.
3.2 Marktpotentialanalyse in Deutschland
3.3 Die neue Rolle des HR- Managements
3.4 Vorteile bzw. Motive
3.4.1 Kostenmotive
3.4.2 Strategische Motive
3.4.3 Leistungsoptimierung
3.5 Nachteile bzw. Risiken
3.5.1 Kostenrisiken
3.5.2 Strategische Risiken
3.5.3 Leistungsrisiko
3.5.4 Arbeitsrechtliche Risiken

4 Durchführung eines BPO- Projektes: Recruiting
4.1 Planungsphase
4.2 Realisierungsphase
4.3 BPO- Projekte anhand von Beispielen

5 Strategische Handlungsempfehlungen für Business Process in Human Resources

6 Schlussbetrachtung

7 Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Variationen des Outsourcings

Abbildung 2: Eignung und Stand der Umsetzung von Outsourcing

Abbildung 3: Eignung eines Prozesses für BPO

Abbildung 4: Marktvolumen HR, F&A und Einkauf

Abbildung 5: prognostizierte und tatsächliche Marktanteil des BPO in Deutschland

Abbildung 6: Erkennungsmerkmale von HR- Business Partner

Abbildung 7: Selbsteinschätzung der HR- Business Partner

Abbildung 8: Gründe für BPO

Abbildung 9: Gründe gegen BPO

Abbildung 10: Durchführung eines BPO- Projektes allgemein

Abbildung 11: SWOT- Analyse der „JA- Automotive“

Abbildung 12: Entscheidungsmatrix für oder gegen ein BPO

Abbildung 13: Prozessablauf des Recruiting der „JA- Automotive“ vor einem HR- BPO

Abbildung 14: Kosten des Recruiting- Prozesses der „JA- Automotive“

Abbildung 15: Kosten der Stellenanzeigen

Abbildung 16: Abschreibung der Büromöbel pro Jahr

Abbildung 17: Kosten für den BPO- Dienstleisters

Abbildung 18: Kosten der „JA-Automotive“ trotz BPO- Dienstleister

Abbildung 19: Kostenvergleich der „JA- Automotive“ und dem BPO- Dienstleister

Abbildung 20: BPO- Recruitingprozess bei Infineon

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufteilung der Prozesse zwischen „JA- Automotive“ und BPO- Dienstleister

Tabelle 2: Überblick des Rahmenvertrages der „JA- Automotive“ und

Tabelle 3: Überblick des Leistungsvertrages der „JA- Automotive“ und

Tabelle 4: Überblick des Service Level Agreement der „JA- Automotive“ und des BPO- Dienstleisters

Anhang

Anhang 1- § 613a BetrVG Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang

Anhang 2 - § 111 BetrVG Betriebsänderungen

Anhang 3 - § 106 BetrVG Wirtschaftsausschuss

Anhang 4 - § 90 BetrVG Unterrichtungs- und Beratungsrechte

Anhang 5 - § 92 BetrVG Personalplanung

Anhang 6 - Berechnung Gesamtkosten des Recruitingprozesses für die „JA- Automotive“

Anhang 7 - Überblick der Berechnung der Kosten des BPO- Dienstleisters

Anhang 8: Referenzfragekatalog zur Qualität eines BPO- Dienstleisters

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Durch die Globalisierung werden die Unternehmen permanent gezwungen ihr Unternehmen effizienter zu gestalten. Um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Unternehmen ihre Kosten reduzieren, eine gute Qualität gewährleisten und sich strategisch perfekt auf dem Markt platzieren. Ein Unternehmen muss eine Strategie finden, die den hohen Anforderungen des Marktes gerecht wird. Die Geschäftsprozesse, die Einsparungspotential besitzen, müssen genauer untersucht werden. Das Business Process Outsourcing wird bereits von vielen Unternehmen im Produktionsbereich genutzt. Dort werden alle Prozesse oder Funktionen, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören, an externe BPO- Dienstleister ausgelagert. Diese Kosteneinsparungen sind vielversprechend, doch leider nicht ausreichend. Unternehmen versuchen ihre Kosten gering zu halten, doch die Kosten der Verwaltungsprozesse steigen. Deshalb ist es sinnvoll auch diese Prozesse genauer zu untersuchen und ggf. auszulagern. Allerdings ist nicht nur der Kostenaspekt für die Unternehmen entscheidend. Diese Arbeit zeigt, welche weiteren Vorteile für die Unternehmen entscheidend sind. Ebenfalls werden auch die Nachteile untersucht. Durch eine falsche Umsetzung kann ein BPO auch einen gegenteiligen Effekt bewirken. Es wird also die Frage untersucht, welche Faktoren zum Erfolg und welche zum Misserfolg eines BPO führen.

Jedes Unternehmen, welches ein BPO in Betracht zieht, muss seine Prozesse, hinsichtlich der Eignung, genau untersuchen. Diese Arbeit analysiert die Tauglichkeit bestimmter HR- Prozesse und prüft die Frage: Warum ein BPO sinnvoll ist und welche Prozesse für ein BPO adäquat sind?

Diese Arbeit befasst sich mit der Herangehensweise ob und wie ein Unternehmen diesen besonderen Prozess des Outsourcings bewältigen kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel unterteilt. Zunächst erfolgen die Analyse des Problems, die Zielsetzung sowie das Vorgehen der Arbeit.

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen genauer erläutert. Hierbei werden die Begriffe des Outsourcing, des Business Process Outsourcing (BPO) und die Human Resources betrachtet und definiert. Die Erklärung des BPO wird dabei von zwei verschiedenen Ansätzen untersucht.

Im Kapitel drei geht die Arbeit speziell auf das BPO ein. Dabei wird als erstes die Eignung des Personalmanagement für ein BPO geprüft. Danach steht das Marktpotential in Deutschland im Fokus. Um ein BPO durchzuführen wird weiterhin die neue Rolle des HR- Managements beleuchtet. Im Kapitel 3.4 untersucht die Arbeit die Vorteile eines BPO. Speziell wird sich hierbei auf die Kostenmotive, die strategischen Motive und die Leistungsoptimierung konzentriert. Desweiteren wird im Kapitel 3.5 die Nachteile hinsichtlich der Kostenrisiken, der strategischen Risiken, das Leistungsrisiko und die arbeitsrechtlichen Risiken analysiert.

Im vierten Kapitel erfolgt die Durchführung eines BPO- Projektes. Die Arbeit nutzt die Vorgehensweise eines Recruiting- Prozesses. Dabei stehen die Phasen der Planung und der Realisierung im Mittelpunkt der Betrachtung. Zum Schluss des vierten Kapitels werden ein paar Beispiele aufgezeigt.

Das fünfte Kapitel umfasst die wesentlichen Punkte zur Durchführung eines BPO anhand einer Checkliste, welches die Handlungsempfehlungen darstellen.

Die Schlussbetrachtung wird im sechsten Kapitel veranschaulicht. Dabei werden die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit und ein persönlicher Ausblick auf das behandelte Thema und seiner Entwicklungsmöglichkeiten dargestellt.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel soll eine Grundlage über die wichtigsten Begrifflichkeiten dieser Arbeit geschaffen werden. Die Begriffe des Outsourcing, des Business Process Outsourcing und des Human Resources werden erläutert.

2.1 Outsourcing

Der Begriff des Outsourcings wurde erstmals in den 90er Jahren in der englischen und der deutschsprachigen Literatur erwähnt.^[1] Outsourcing ist ein aus der amerikanischen Managementpraxis stammendes Kunstwort, welches sich aus den Begriffen Outside, Resource und Using zusammensetzt.^[2] Dieses Wort beschreibt somit die Nutzung (using) einer externen (outside) Versorgungs- und Beschaffungsquelle (resource).^[3] Seit 1996 ist der Begriff des Outsourcing fester Bestandteil der deutschen Sprache und wurde noch im selben Jahr zum „Unwort des Jahres“ gekürt.^[4] Die Idee des Outsourcings liegt darin, bestimmte Unternehmensbereiche auszulagern, welche auf ihre Zugehörigkeit zum Kerngeschäft des Unternehmens, hinsichtlich des wirtschaftlichen Erfolges, untersucht wird.

Im Allgemeinen basiert das Outsourcing auf dem Prinzip der Arbeitsteilung. Schon im 18 Jh. wurde dieser Grundsatz von Adam Smith eingeführt. Smith fand heraus, dass Mitarbeiter, welche sich auf ihr größtes Können spezialisiert haben, zu einer höheren Produktivität gelangen. Das berühmteste Beispiel von Smith ist eine Stecknadelmanufaktur. Er war der Meinung, dass ein einzelner Mitarbeiter am Tag nur 20 Stecknadeln produzieren kann. Dagegen können 10 Mitarbeiter, welche sich auf einzelnen Arbeitsschritt spezialisiert haben, 48.000 Stecknadeln herstellen.^[5] Diese Idee wurde besonders von der Automobilindustrie aufgegriffen und weiterentwickelt. Das Ziel für die Unternehmen war es damals und ist es auch heute noch, eine schlankere Produktion bzw. eine geringere Wertschöpfungstiefe entstehen zu lassen.

Hodel unterteilt die Entwicklung des Outsourcings in drei bedeutsame Phasen. In den 50er Jahren haben Großunternehmen begonnen, einzelne Funktionen, wie z.B. Bewachungs- und Sicherheitsdienste auszugliedern, um Kosten einzusparen. Daraufhin folgte die Ausgliederung von Dienstleistungsbereichen. In den 80er Jahren begannen Unternehmen ganze Prozesse auszugliedern, um den immer mehr entstehenden Kostendruck zu reduzieren und effizientere Reaktionszeiten realisieren zu können. Anfang der 90er Jahre werden strategische Entscheidungen und die Konzentration auf das Kerngeschäft für den Erfolg des Unternehmens immer entscheidender. Außerdem spezialisieren sich einige Unternehmen auf die Outsourcing- Leistungen.^[6]

Ein bedeutendes Beispiel für die Outsourcing Debatte ist die Auslagerung der gesamten Datenverarbeitung der Firma Eastman Kodak im Jahre 1989.^[7] Durch die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien begann die Auslagerung dieser Bereiche mit dem Ziel der Kostensenkung. Es sollten also die Prozesse ausgelagert werden, die standardisierbar und nicht von strategischer Wichtigkeit sind, die ein externer Dienstleister effizienter generieren kann.^[8]

Outsourcing ist in diesem Kontext eine Ausgliederung bisher selbst erbrachter Leistungen. D.h. nicht erbrachte Leistungen können dementsprechend auch nicht outgesourct werden.^[9]

Das Outsourcing unterscheidet sich in zwei Hauptformen. Das interne und das externe Outsourcing. Das interne Outsourcing bedeutet, dass betroffene Bereiche bzw. Funktionen innerhalb des Unternehmens oder der Unternehmensgruppe ausgegliedert werden. Dies kann entweder durch eine Neugründung eines Unternehmens geschehen z.B. in Form einer Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft oder aber durch die Verlagerung der Funktion in eine andere Einheit innerhalb des Unternehmens.^[10] Bei dieser Form des Outsourcings bleiben das Know- How und die Verantwortung im Unternehmen bestehen.

Das externe Outsourcing hingegen bedeutet, dass die betroffenen Funktionen an unternehmensfremde Dienstleister übergeben werden.^[11] Das Unternehmen, welches seine Bereiche ausgelagert hat, verfügt bei dieser Form des Outsourcings auf keinen direkten Einfluss. Das Business Process Outsourcing (BPO) ist eine Weiterentwicklung des externen Outsourcings.

2.2 Business Process Outsourcing

2.2.1 Definition

Das Business Process Outsourcing ist eine Weiterentwicklung des traditionellen Outsourcing-Gedankens. Nachdem Soft- und Hardware ausgelagert wurden, stehen nun kaufmännische Geschäftsprozesse im Vordergrund. Die enggefasste Ansicht des BPO umfasst sämtliche Prozesse und Bereiche des Personalmanagements sowie des Finanz- und Rechnungswesens. Zu der weiteren Betrachtungsweise zählen weiterhin Einkauf, Logistik und branchenspezifische Administrationsarbeiten. In dieser Arbeit wird die engere Fassung genutzt, um sich auf das Personalwesen zu konzentrieren.^[12]

Die international Data Corporation (IDC) definiert BPO folgendermaßen:

„BPO involves the transfer of management an execution of one or more complete business process or entire business functions to an external service provider.”^[13]

BPO ist dementsprechend eine Verlagerung von einem oder mehreren kompletten Geschäftsprozessen an einen externen Dienstleister.

Die Grundidee von BPO ist es, komplette Geschäftsprozesse an Spezialisten weiterzugeben, welche nicht zu den Kernaufgaben gehören, aber einen entscheidenden Einfluss auf die Wertschöpfungskette haben^[14]. Hierbei unterscheidet sich das traditionelle Outsourcing vom BPO. Das Outsourcing gliedert nur Unternehmensfunktionen aus, das BPO hingegen lagert komplette Prozesse oder Bereiche aus.

Das BPO ist die „Königsklasse des Outsourcings“ und somit sind die Ansprüche gegenüber dem BPO- Dienstleister sehr hoch.^[15]

Die folgende Übersicht zeigt die ausgewählten Outsourcing-Variationen, die anhand von Komplexität und dem Beitrag zum Geschäftswert dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Variationen des Outsourcings^[16]

Das Selective Outsourcing ist eine einfache Übertragung der Verantwortung von spezifischen (Teil-)Tätigkeiten. Die Komplexität und der Beitrag zum Geschäftswert sind gering. Bei dem Full IT Outsourcing kommt zu dieser Verantwortung noch die gesamte IT Verantwortung dazu. Die Komplexität und der Unternehmensbeitrag sind mittel einzustufen. Das Transitionale Outsourcing umfasst das Full IT Outsourcing und wird ergänzt durch das Management der ausgewählten Prozesse. Bei dieser Outsourcing- Variante ist die Komplexität hoch, aber sie steigert den Geschäftswert um ein Vielfaches. Das Business Process Outsourcing ist ein enorm umfassender Vorgang, schafft allerdings einen sehr hohen Beitrag zum Geschäftswert. Das BPO umfasst das Transitionale Outsourcing und erweitert dieses um die Verantwortung für den Kundenprozess.

Anhand dieser Darstellung wird klar, dass das BPO sehr Komplex ist und von jedem Unternehmen hinsichtlich der Eignung überprüft werden muss. Die Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass ein gesamter Bereich an einen externen Dienstleister übertragen wird. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Herangehensweise, ob und wie ein Unternehmen diesen besonderen Prozess des Outsourcings meistern kann.

2.2.2 Theoretische Erklärungsansätze

Für die Entscheidung, ob ein BPO durchgeführt wird oder nicht, kann man sich theoretischer Ansätze bedienen. In dieser Arbeit werden zwei Ansätze näher betrachtet. Das ist zum einen die Transaktionskostentheorie und zum anderen der Resource Based View- Ansatz.^[17] Es wurden diese beiden Grundgedanken gewählt, da sie unterschiedliche Ansätze für die „Make or Buy“- Entscheidung liefern.

Die Transaktionskostentheorie ist ein Teil der neuen Industrieökonomie. Der Transaktionskostenansatz beschäftigt sich mit der Erklärung der effizienten Gestaltung von Austauschbeziehungen (=Transaktionen) zwischen den Transaktionspartnern.^[18] Diese Theorie wurde 1937 von Ronald H. Coase aufgestellt und wurde von Williamson weiterentwickelt.

Es wird untersucht, wo am Markt welche Transaktionen am kostengünstigsten abgewickelt werden können.^[19] Im Fokus stehen einzelne Transaktionen, die mit Kosten bzw. Transaktionskosten verbunden sind. Unter Transaktionen ist nicht nur der Austausch von Leistungen zu verstehen, sondern auch die zeitlich vorgelagerte Übertragung der Verfügungsrechte von Dienstleistungen.^[20]

Die Transaktionskosten werden in Ex ante und Ex post unterschieden. Die Ex ante Transaktionskosten sind die Kosten, die vor dem Vertragsschluss entstehen. Das sind die Anbahnungskosten, z.B. die Kosten für die Informationssuche oder der Partnersuche und die Vereinbarungskosten, das sind z.B. Kosten der Verhandlung oder der Vertragsformulierung. Die Ex post Transaktionskosten entstehen nach dem Vertragsschluss. Dazu gehören die Kontrollkosten, z.B. Einhaltung von Preis und Qualität, und die Anpassungskosten, z.B. Durchsetzung von Preisänderungen.

Die Höhe der Transaktionskosten hängt von zwei Annahmen ab. Zum einen wird das opportunistische Verhalten unterstellt und zum anderen wird die begrenzte Rationalität vorausgesetzt. Der Opportunismus impliziert, dass die Transaktionspartner zu ihrem eigenen Vorteil handeln, d.h. durch List, Täuschung, Verzerrung und Vertragsbruch ihren Nutzen maximieren wollen. Aufgrund der begrenzten Rationalität, also einem unvollkommenen Wissen und begrenzter Informationsverarbeitung, wird die Handlungsfähigkeit der Akteure eingeschränkt.^[21]

Aufgrund dieser Annahmen sind Transaktionskosten meist höher als nötig, da die Transaktionspartner versuchen diese Unsicherheiten, z.B. durch detaillierte Verträge, von vorn herein abzusichern.

Hinsichtlich der Outsourcing Entscheidungen werden diese Annahmen durch Williamson erweitert. Die Höhe der Transaktionskosten hängt weiterhin von der Spezifität (specificity), der Unsicherheit (uncertainty) und der Häufigkeit (frequency) ab. Durch diese weiteren Annahmen kann der Akteur besser entscheiden, ob eine Eigen- oder Fremdfertigung sinnvoller ist. Die Spezifität wird durch die Investition der Transaktionen bestimmt. Je größer die Spezifität ist, desto größer ist die gegenseitige Abhängigkeit. Transaktionen mit hoher Spezifität sollten nicht über den Markt abgewickelt werden, da das opportunistische Verhalten dazu führen kann, dass der Transaktionspartner die Situation zu seinem eigenen Vorteil ausnutzen könnte.^[22] Aufgrund der begrenzten Rationalität ist es den Transaktionspartnern nicht möglich alle Parameter der Vertragsverhandlung einzubeziehen. Somit entsteht ein Maß an Unsicherheit. Bei einem hohen Grad an Unsicherheit ist die Eigenfertigung vorzuziehen, da das opportunistische Verhalten begünstigt wird.^[23] Die dritte Annahme, die Häufigkeit, beschreibt, dass durch immer wiederkehrende Transaktionen Mengen-, Lern- und Spezialisierungseffekte auftreten. Durch die sich wiederholenden Transaktionen baut sich eine Vertrauensbasis zwischen den Akteuren auf, durch die das opportunistische Verhalten reduziert und die Transaktionskosten geringer werden.^[24]

Diese Theorie zeigt, dass bestimmte Faktoren bei der Entscheidung eine Outsourcing Partnerschaft einzugehen, beachtet werden müssen.

Der Transaktionskostenansatz bezieht sich auf die Suche nach einer kostengünstigsten Variante HR- Aufgaben auszulagern, wohingegen der zweite Ansatz, der Resource Based View, langfristige Wettbewerbsvorteile realisieren will.

Dieser Ansatz versteht ein Unternehmen als ein Bündel von Ressourcen, welche einmalig und nicht kopierbar sind.^[25] Der Begriff der Ressource wird von Barney folgendermaßen beschrieben:

„all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.”^[26]

Barney unterteilt die Ressourcen in drei Klassen. Die erste Klasse ist die physische Ressource. Das sind z.B. die verfügbaren Anlagen und Ausstattungen, Technologien und die Standorte von Unternehmen. Die zweite Kategorie der Ressourcen ist das Humankapital. Darunter sind z.B. die Leistungsfähigkeit bzw. Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und ihr Know- How zu verstehen. Die dritte Unterteilung ist die organisatorische Ressource, welche die Managementsysteme und die sozialen Beziehungen umfasst.^[27]

Aus der Kombination dieser Ressourcen ergibt sich der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. Um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil realisieren zu können, müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden. Sie müssen wertvoll sein, um Leistungs- oder Kostenvorteile generieren zu können. Die Ressourcen müssen selten sein, damit sich das Unternehmen von Konkurrenten differenzieren kann. Weiterhin sollen sie nachhaltig sein, damit sie nicht einfach von Wettbewerbern imitierbar oder substituierbar sind.^[28]

Ressourcen, die diese Eigenschaften besitzen, weisen einen hohen Spezifitätsgrad auf und gehören zu den Kernkompetenzen des Unternehmens. Somit dürfen diese Ressourcen nicht ausgelagert werden.^[29]

Das Unternehmen, welches personalwirtschaftliche Bereiche auslagern möchte, muss vor der Entscheidung prüfen, ob diese Funktionen zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören oder nicht. Da bei der Personalfunktion der direkte Bezug zu den Märkten fehlt, weisen sie keine Kernkompetenz des Unternehmens auf. Allerdings sind sie an der Entwicklung und dem Aufbau der Kernkompetenzen beteiligt.^[30]

Folglich sollten nach diesem Ansatz nur die Ressourcen an externe Dienstleister weitergegeben werden, die eine geringe strategische Relevanz besitzen, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil realisieren zu können.

Da der Resource Based View- Ansatz und der Transaktionskostenansatz auf unterschiedlichen Annahmen basieren und nicht im Zusammenhang mit dem BPO entwickelt wurden, ist es weniger überraschend, das keiner dieser Theorien das Phänomen des Outsourcing bzw. BPO als Ganzes erklären kann. Der Transaktionskostenansatz liefert Ansatzpunkte in welchem Grad das Outsourcing unter welchen Parametern einen Vorteil generieren kann. Das Resource Based View hingegen bietet Erklärungsansätze bezüglich der Beeinflussung der Entscheidungen und der Partnerwahl des BPO´s.^[31]

Um als Unternehmen eine Entscheidung bezüglich des Outsourcings zu treffen, kann es hilfreich sein, wenn beide Ansätze kombiniert werden, da dann die Kosten und die Wettbewerbsvorteile beachtet werden.

2.3 Human Resources

In dieser Arbeit werden die Human Resources aus der Unternehmenssicht betrachtet. Es haben sich in Deutschland sehr viele Synonyme etabliert, die sich auf diesen Begriff beziehen. Das sind u.a. Humankapital (Human Capital), Humanvermögen (Human Assetts), Human Ressource (Human Resources), Humankapitalstock.^[32]

Semmler definiert Human Resources wie folgt:

“Das Humankapital umfasst alle immateriellen Werte eines Unternehmens im Personalbereich. Hierzu zählen das im Personal inhärente Wissen (z.B. Expertenwissen), die Kompetenzen des Personals (z.B. Führungsqualitäten) sowie die sonstigen immateriellen Werte im Personalbereich (z.B. ein gutes Betriebsklima).“^[33]

Weiterhin stellt Semmler bestimmte Merkmale vor, die den vermögenskritischen Wert des Unternehmens noch näher beschreiben.

Die Human Resources (HR) umfassen alle Leistungspotentiale^[34] der Mitarbeiter, die einem Unternehmen gegen eine Vergütung zur Verfügung stehen. Außerdem enthalten die HR das geistige und körperliche Leistungspotential der Mitarbeiter, dabei ist das vorhandene, aber auch das latent vorhandene Leistungspotential gemeint. Die HR sind nicht Eigentum des Unternehmens, sondern gehören allein dem Individuum. Es wird somit vom Mitarbeiter freiwillig bereit gestellt. Der Mitarbeiter an sich stellt nicht die Human Resources dar, sondern er besitzt das individuelle Humankapital. Die HR ist vom Unternehmen beeinflussbar und hat somit Investitionsgutcharakter^[35]. Die HR kann den Marktwert des Unternehmens maßgeblich beeinflussen.^[36]

Abgeleitet davon, umfasst das Human Resource Management, wie auch das Personalmanagement, die Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter, die Ermittlung des Personalbedarfs und die generelle Personalführung.

3 Business Process Outsourcing von Human Resources

In diesem Kapitel wird das BPO, hinsichtlich des Personalmanagements, untersucht.

3.1 Eignung des Personalmanagements zum Outsourcing bzw. BPO

Das Outsourcing hat in Deutschland eine lange Tradition. Mit dem IT- Outsourcing begann die Auslagerung durch immer komplexer werdende Aufgaben. Mittlerweile stehen auch andere Aufgabenbereiche im Fokus des Outsourcings. Die nachfolgende Abbildung zeigt ausgewählte Bereiche und stellt diese nach ihrer Outsourcing- Eignung und dem Stand der ihrer Umsetzung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eignung und Stand der Umsetzung von Outsourcing^[37]

Wie die Abbildung zeigt, gibt es eine Vielzahl an Aufgaben die sich sehr gut eigenen und auch schon ausgelagert werden, z.B. Gebäudemanagement, Catering, Travelmanagement etc. Es gibt auf der anderen Seite Unternehmensbereiche die sich nicht oder nur gering zum Outsourcing eigenen, wie z.B. Vertragsmanagement, Einkauf etc. Die Markierung zeigt den wichtigen Bereich, der in dieser Arbeit näher betrachtet werden soll. Zum einen ist das Outsourcing- Potential sehr hoch, aber die Umsetzung ist noch schleppend. Die Graphik zeigt eindeutig, dass sich das Personalmanagement gut eignet, um ausgelagert zu werden.

Es wird geprüft, warum das Personalmanagement nicht ausgelagert wird, wenn es so viel Potential verspricht. Die Ursachen liegen darin, dass die primäre Fertigung und fertigungsnahe Bereiche bevorzugt outgesourct wurden, da sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, also auf das Produkt oder die Dienstleistung, konzentriert haben. Ein weiteres Problem, warum das Personalmanagement vernachlässigt wurde, liegt in den falschen Anreizsystemen. Die Bedeutung bzw. die Machtposition eines Managers wird in Deutschland oft an der Anzahl seiner Mitarbeiter gemessen. Deshalb werden diese Manager nicht ihre Mitarbeiterzahl reduzieren und Bereiche auslagern. Ein weiterer Grund ist die Angst administrative Prozesse auszulagern und somit die Kontrolle darüber zu verlieren. Auch der Mangel an BPO- Dienstleistern war ein Problem. Es gab wenig Anbieter, die ein umfassendes Angebot für diesen Bereich des Outsourcings anboten.^[38]

Das BPO kann heutzutage sehr gut umgesetzt werden, da einige Lösungsmöglichkeiten entwickelt wurden. Heute nutzen viele Unternehmen das BPO als Management- Tool, um Kosten zu sparen und Wettbewerbsvorteile zu generieren.^[39]

Das Unternehmen muss sich grundsätzlich bewusst sein, das ein BPO nicht von allein funktioniert. Es muss sorgfältig vom auszulagernden Unternehmen gemanagt werden. Sie müssen sich der Chancen aber auch der Risiken^[40] bewusst sein. Weiterhin muss das Unternehmen seine Prozesse bzw. Bereiche überprüfen, ob sie ausgliederbar sind. Folgende Fragen sollten beantwortet werden:

a) Gehört der Prozess bzw. die Funktion zu den strategischen Kernkompetenzen?
b) Ist der Prozess standardisierbar?
c) Kann der Prozess bzw. die Funktion intern preiswerter erbracht werden?
d) Kann der Prozess intern besser erbracht werden?^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eignung eines Prozesses für BPO

Diese Abbildung zeigt im Überblick, welche Fragen sich Unternehmen, bezüglich der Eignung der Prozesse für ein BPO, stellen sollte.

3.2 Marktpotentialanalyse in Deutschland

Laut der IFO Umfrage^[42] befindet sich der deutsche Markt in einem leichten wirtschaftlichen Aufschwung. Trotzdessen ist die Nachhaltigkeit ungewiss und die wirtschaftlichen Bedenken der Unternehmen groß. Dabei schauen die Unternehmen konkreter auf den Back Office Bereich,^[43] da hier die Kosten fix sind und sie sich kaum an die veränderte Absatzmenge anpassen. Durch die immer mehr steigenden Verwaltungskosten ist der Zeitpunkt für ein BPO ausgezeichnet. Obwohl BPO für viele Unternehmen eine Option ist, ist das Verhalten in Deutschland eher reserviert. Gründe dafür sind, dass der BPO- Markt noch sehr intransparent ist. Diese Intransparenz entsteht dadurch, dass die Unternehmen ihre Outsourcing-Verträge nicht in den Geschäftsberichten veröffentlichen müssen.^[44] Dementsprechend kann der BPO- Markt in Deutschland nicht richtig eingeschätzt werden. Trotz dieser Befangenheit der Unternehmen nimmt das Marktwachstum für BPO in Deutschland zu. Dies liegt u.a. am verstärkten Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung. Die Studie des Offshoring Institutes hat sich im Jahr 2009 mit der Berechnung des Marktvolumens des BPO beschäftigt. Dabei wurden das HR, Finance & Accounting (F&A) und der Einkauf betrachtet. Das Offshoring Institut geht davon aus, dass in Deutschland knapp 7.000 Unternehmen einen Umsatz von mehr als 100 Milliarden Euro generieren. Diese Unternehmen beschäftigen im Durchschnitt 2.500 Mitarbeiter. In dieser Berechnung wird davon ausgegangen, dass die betrachteten Unternehmen^[45] gemeinsam einen Umsatz von 5.782 Milliarden Euro erwirtschaften. Es wird die Annahme aufgestellt, dass sich die HR- Kosten auf 800- 1.100 Euro pro Mitarbeiter belaufen, welches in der Summe ca. 15 Milliarden Euro ergibt. Die Ausgaben für F&A betragen, nach aktuellen Benchmarks, zwischen 0,9 Prozent und 1,1 Prozent und die Ausgaben im Einkauf betragen im Durchschnitt 0,58 Prozent des Umsatzes. Die Summe dieser drei Bereiche beträgt ca. 105 bis 110 Milliarden Euro. Die Prozesse, die tatsächlich an externe Dienstleister vergeben werden, belaufen sich bei dieser Studie auf einem konservativen Prozentsatz von 30 Prozent.^[46]

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Marktvolumen HR, F&A und Einkauf^[47]

Diese Abbildung macht deutlich, dass das Marktvolumen der Back Office Outsourcing rund 32 Milliarden Euro beträgt. Das BPO in Deutschland verfügt somit über ein sehr hohes Potential. Sollte das Marktvolumen, welches in der Graphik dargestellt wurde, ausgeschöpft werden, könnte eine jährliche Wachstumsrate von 32 Prozent realisiert werden.

Hierbei ist anzumerken, dass zwischen der Studie und der Realität der deutschen Wirtschaft eine große Lücke besteht. Die nächste Abbildung zeigt, dass das Marktpotential in Deutschland stetig ansteigt, aber das prognostizierte Wachstum weitaus höher eingestuft wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: prognostizierte und tatsächliche Marktanteil des BPO in Deutschland^[48]

Die Lücke zwischen den Ist und den prognostizierten Werten hat verschiedene Gründe. Zum einen, wie bereits erwähnt, die Intransparenz des Marktes. Desweiteren wollen die Unternehmen an ihren Prozessen festhalten, obwohl sie keine Kernkompetenzen darstellen. Weitere Punkte für die Zurückhaltung sind u.a. Sprach- und Kulturbarrieren sowie Datensicherheit.^[49]

Der Markt für HR- BPO hat sich in den letzten Jahren positiv entwickelt. Lohn- und Gehaltsbuchungen wurden durch die Auslagerung von weiteren Aufgaben des Personalwesens erweitert. Als Fazit ist zu bemerken, dass die deutschen Unternehmen nicht sehr risikofreudig sind, ihre personalwirtschaftlichen Aufgaben an externe Dienstleister abzugeben. Ganz im Gegensatz zu den amerikanischen und britischen Unternehmen. Diese stellen sich nicht die Frage was ausgelagert wird, sondern was nicht ausgelagert werden kann. Obwohl die Unternehmen eher verhalten gegenüber dem HR- BPO sind, gibt es mittlerweile einige HR- BPO- Dienstleister. Zu diesen Dienstleistern zählen u.a. Aeveo, Autovision, BASE IT Services, Datev, Ratiodata etc.^[50]

3.3 Die neue Rolle des HR- Managements

“HR professionals must be more than partners to be high- value- added professionals in organizations; they must be players. Players contribute. They are engaged. They are in the game, not observers of the game. They deliver value. They do not things that make difference.”^[51]

Bis in die 90er Jahre gehörten zum Personalmanagement nur die Bereiche der Personalverwaltung, Aus- und Weiterbildung, Tarifpolitik und andere verwaltungsorientierte Funktionen. Die Mitarbeiterführungsaufgaben wurden immer mehr an den Linienmanager abgegeben und somit waren die Personaler nur noch reine Verwalter.^[52]

Mitte der 90er Jahre entwickelte sich das Konzept des Business Partners. Diese neue Rolle des HR- Managers ermöglichte eine strategische Mitbestimmung. Der HR- Manger beschäftigte sich mehr und mehr mit Mehrwertthemen wie z.B. Führungskräfte- und Personalentwicklung, Talent Management, Nachfolgeplanung und Change- Management.^[53]

Eine Studie der Capgemini Consulting^[54] im Jahre 2010 definiert für den HR- Manager bzw. den Business Partner fünf Dimensionen. Die folgende Abbildung zeigt diese Dimensionen im Überblick.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Erkennungsmerkmale von HR- Business Partner^[56]

[...]

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^[1] Vgl. Franze (1998), S.11.

^[2] Vgl. Bruch (1998), S.22.

^[3] Vgl. Franze (1998), S.10.

^[4] Vgl. Gesellschaft für deutsche Sprache (1998), veröffentlicht im Internet (29.03.2012).

^[5] Vgl. Schwarz et al. (2005), S.16.

^[6] Vgl. Hodel (1999), S.19.

^[7] Vgl. Jouanne (2004), S.125.

^[8] Vgl. Wullenkord et al. (2005), S.8.

^[9] Vgl. Schwarz et. al. (2005), S.15.

^[10] Vgl. Bruch (1999), S.57.

^[11] Vgl. Bruch (1998), S.55.

^[12] Vgl. Wullenkord et.al. (2005), S.9.

^[13] Riedl (2003), S.7.

^[14] Vgl. Köhler- Frost et. al. (2000), S.68.

^[15] Vgl. Achenbach (2004), S.310.

^[16] Eigene Darstellung in Anlehnung an Köhler- Frost et. al. (2005), S.39.

^[17] Diese Theorien repräsentieren nicht die vollständige Erklärung für ein BPO, sondern sollen nur die Herangehensweise darstellen.

^[18] Unter Transaktionspartnern sind Individuen, Organisationen aber auch Unternehmen zu verstehen.

^[19] Vgl. Willamson (1990), S. 4.

^[20] Vgl. Jost (2001), S.10.

^[21] Vgl. Williamson (1990), S.52ff.

^[22] Vgl. Williamson (1990), S.67f.

^[23] Vgl. Williamson (1990), S.9.

^[24] Vgl. Nagengast (1997), S.193.

^[25] Vgl. Barney (1991), S.101.

^[26] Vgl. Barney (1991), S.101.

^[27] Vgl. Barney (1991), S.105ff.

^[28] Vgl. Barney (1991), S.102ff.

^[29] Vgl. Barney (1991), S.108.

^[30] Vgl. Schweizer et. al. (2005), S.29f.

^[31] Vgl. Hollekamp (2005), S.89.

^[32] Vgl. Semmler (2009), S. 8.

^[33] Vgl. Semmler (2009), S.10.

^[34] Unter Leistungspotentialen sind u.a. Wissen, Erfahrungen, Kreativität, Kompetenzen zu verstehen.

^[35] Durch Konsumverzicht in der Gegenwart kann für die Zukunft in das Humankapital investiert werden.

^[36] Vgl. Semmler (2009), S.11.

^[37] Eigene Darstellung in Anlehnung an Wullenkord et. al. (2005), S.27.

^[38] Vgl. Wullenkord et. al. (2005), S.27ff.

^[39] Vgl. Wullenkord et. al. (2005), S.29.

^[40] Die Chancen und Risiken werden in Kapitel 3.4 und 3.5 näher beleuchtet.

^[41] Vgl. Wullenkord et. al. (2005), S. 36ff.

^[42] Vgl. Dressler et.al. (2009), veröffentlicht im Internet (10.04.2012).

^[43] Mit Back Office sind Personal- und Infrastruktur eines Unternehmens zur Abwicklung aller internen Geschäftsprozesse gemeint. Typische Back Office Prozesse sind Finance & Accounting, HR, IT, Facility Management usw.

^[44] Zur Vervollständigung: US-amerikanische Unternehmen müssen schon seit Jahren langfristige Outsourcing Verträge in ihrem Jahresbericht angeben.

^[45] In dieser Studie werden die 10 umsatzstärksten Unternehmen betrachtet. Das sind z.B. Volkswagen AG, Daimler AG, Allianz, Deutsche Bank usw.

^[46] Vgl. Dressler et.al. (2009), veröffentlicht im Internet, S.3 (10.04.2012).

^[47] Eigene Darstellung in Anlehnung an Dressler et.al. (2009), veröffentlicht im Internet, S. 7 (10.04.2012).

^[48] Eigene Darstellung in Anlehnung an Dressler (2008), veröffentlicht im Internet, S.12 (10.04.2012).

^[49] Vgl. Dressler (2008), veröffentlicht im Internet, S.12 (10.04.2012).

^[50] Vgl. Dressler et.al. (2009), veröffentlicht im Internet, S.4 (10.04.2012).

^[51] Lawler et. al. (2004), S.23.

^[52] Vgl. Schwarz et. al. (2005), S.83.

^[53] Vgl. Capgemini Consulting (2011), veröffentlicht im Internet, S.13 (10.04.2012).

^[54] Diese Studie basiert auf einer Befragung der größten deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen.

^[55] Vgl. Capgemini Consulting (2011), veröffentlicht im Internet, S.14 (12.04.2012).

^[56] Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Consulting (2011), veröffentlicht im Internet, S.14 (12.04.2012).