Prozessmodellierung an der Fachhochschule Brandenburg: Bestandsaufnahme und Vorschläge zur Optimierung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Motivation und Ziele
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Prozessmodellierung
2.1. Prozess
2.2. Prozessmanagement
2.3. Prozessdarstellung
2.3.1. Methoden der Ist-Analyse
2.3.1.1. Inventurmethode
2.3.2. Modellierungssprachen:
2.3.2.1. Kommunikationsstrukturanalyse - KSA
2.3.2.2. Flussdiagramm
2.3.2.3. Ereignisgesteuerte Prozessketten - EPK
2.3.2.4. Business Process Modeling Notation - BPNM
2.3.3. Modellierungstools: Microsoft Visio und Semtalk im Vergleich
2.4. Prozesslandkarten

3. Prozessmodellierung an der FH Brandenburg
3.1. Ist-Analyse auf Basis der vorhandenen Daten
3.1.1. Analyse des Vorgehens an der FHB
3.1.2. Prozessliste
3.1.3. Prozessbeschreibungen
3.1.4. Prozesssammlung
3.1.5. Prozesslandkarte FHB
3.2. Konventionen

4. Prozesshomepage des FBW

5. Fazit

6. Ausblick

Glossar und Abkürzungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang
Quellcodebeispiele Prozesshomepage
KSA-FHB Konventionen

1. Einleitung

Der Wunsch nach effektiveren und effizienteren Prozessen wird in den Unternehmen immer lauter. Um dem ständig wachsendem Wettbewerbsdruck standhalten zu können, unterliegen die Geschäftsprozesse einer stetigen Verbesserung. Für diese Tätigkeit, auch Prozessmanagement genannt, werden erfahrende Systemanalysten und Prozessmodellierer benötigt. Um diesen Bedarf an Fachkräften zu decken, werden an vielen Hochschulen im Studiengang Wirtschaftsinformatik entsprechende Fähigkeiten vermittelt. So auch an der Fachhochschule Brandenburg. Dort werden den Studenten im Bachelorstudiengang Grundlagen zur Systemanalyse und Prozessmodellierung gelehrt. Im anschließenden Masterstudium werden diese Grundlagen vertieft und auf deren Basis Spezialwissen geschult. Um diese komplexen Methoden zu vermitteln, werden Projekte initiiert, in denen die Studenten möglichst praxisnah eine Modellierung durchführen. In diesen Projekten wurden stückweise die Geschäftsprozesse der FHB aufgenommen und modelliert. Parallel zu den internen Projekten, bekamen einige Studenten die Möglichkeit, in Unternehmen aus der Umgebung ihr erworbenes Wissen anzuwenden und Prozesse zu modellieren. Zu diesen Firmen gehörten: „Johanna Solar Technology GmbH“, „Stadtwerke Brandenburg an der Havel GmbH“, „Ostseeland Verkehr GmbH, „Reha-Zentrum des Oberlinhauses“, „E.ON e.dialog“ und „Springer-Verlag“. Um diesen und vielleicht noch weiteren Unternehmen stets eine Prozessmodellierung anbieten zu können, welche sich auf dem neusten Stand der Wissenschaft befindet, müssen auch die Prozesse an der Fachhochschule Brandenburg einer stetigen Verbesserung unterliegen. Jedoch ist die Anzahl von Prozessen, die bereits modelliert wurde, mit den dazugehörigen Dokumentationen zu einer kritischen Masse angewachsen. Diese kann ohne eine Verbesserung des Prozessmanagements nicht mehr verwaltet werden.

1.1. Motivation und Ziele

Aus diesem in der Einleitung erwähnten Defizit ist die Motivation für diese Arbeit gewachsen. Da auch in den Unternehmen die Prozesse immer umfangreicher, unübersichtlicher und komplexer werden, ist die Beseitigung der eigenen Defizite der erste Schritt in die richtige Richtung. Ein gut organsiertes, strukturiertes Prozessmanagement an der FHB bietet den Studenten die Möglichkeit, diese Erfahrung zu nutzen, um auch in der Wirtschaft den wachsenden Anforderungen in diesem Bereich gerecht zu werden. Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, eine Bestandsaufnahme der Prozessmodellierung an der FHB durchzuführen. Grundlage dafür bilden alle modellierten Prozesse, die dazugehörigen Dokumentationen, Konventionen, Prozesslisten und die Prozesshomepage. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit besteht darin, die bisher angefertigten Prozessmodellierungen in einer Prozesssammlung zusammenzufassen und diese anschließend kritisch zu betrachten. Des Weiteren soll eine strukturierte Bereitstellung der aktuellen Prozesse in einer dafür optimal geeigneten Umgebung erfolgen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit wird in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil befasst sich mit den Grundlagen zum Thema Prozessmodellierung und den Konzepten zur Ist-Aufnahme. Der Fokus wird hierbei auf die Prozessmodellierung, die dabei verwendeten Methoden und Notationen gelegt. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse fließen dann in den zweiten Teil der Arbeit ein. Dieser befasst sich mit der Prozessmodellierung an der Fachhochschule Brandenburg. Dabei wird zuerst eine Ist-Analyse auf Basis der vorhandenen Dokumente durchgeführt und anschließend, entsprechend der Methodik, dokumentiert. Im weiteren Verlauf werden Tätigkeiten beschrieben, die durchgeführt wurden, um die Prozesse besser präsentieren zu können. In diesem Schritt stand die Überarbeitung der Prozesshomepage sowie der Konventionen im Vordergrund.

2. Prozessmodellierung

In folgendem Kapitel sollen Grundlagen und Methoden der Prozessmodellierung vermittelt werden, welche für die Arbeit genutzt wurden.

2.1. Prozess

Ein geeigneter Einstieg in die Thematik ist die Definition und Abgrenzung des Prozessbegriffes. Die Systemanalyse geht davon aus, dass überall gleichzeitig in der Welt irgendwelche Prozesse ablaufen. Aus diesem Grund ist es wichtig, für diese Arbeit eine genaue Beschreibung des verwendeten Prozessbegriffes vorzunehmen. Eine kurze und dennoch treffende Definition findet man in [SCH06]:

„ Ein Prozess ist eine Folge von Handlungen zur Erreichung eines Zieles. Ein Prozess hat Zulieferungen, Inputs, und ein Ergebnis, den Output. Man kann ihn meist noch detaillierter in mehrere Teilprozesse untergliedern. Ein Prozess ist eine zielgerichtete Handlungsfolge. “ ([SCH06] S. 2)

In dieser Definition wird ein Prozess als Reihe von beliebigen Handlungen beschrieben. Da sich die Zielgruppen der modellierten Prozesse jedoch in Unternehmen, Hochschulen oder anderen Einrichtungen befinden, muss diese Beschreibung noch enger gefasst werden. Das nun folgende Zitat beschreibt einen speziellen Prozesstypen: den „Geschäftsprozess“.

„ Ein Geschäftsprozess ist eine Menge von strukturierbaren und meßbaren Aktivitäten, die zur Erstellung einer bestimmten Leistung für einen Kunden oder einen Markt entwickelt wurde. Diese Aktivitäten weisen einen definierten Beginn und ein definiertes Ende auf und es sind ihnen klar identifizierbare In- und Outputs zugeordnet. “ ( [HES98] S. 111)

Diese Definition des Geschäftsprozesses ist optimal geeignet, um die Geschäftsprozesse an der FHB zu identifizieren und voneinander abzugrenzen.

2.2. Prozessmanagement

Das Prozessmanagement wird auch Geschäftsprozessmanagement genannt und beinhaltet das Analysieren, Modellieren, Dokumentieren und Optimieren von Prozessen eines Unternehmens. Andreas Gadatsch fasst den Begriff des Prozessmanagements in seinem Buch,wie folgt prägnant zusammen:

„ Prozess-Management ist ein zentraler Bestandteil eines integrierten Konzeptes für das Geschäftsprozess- und Workflow-Management. Es dient dem Abgleich mit der Unternehmensstrategie, der organisatorischen Gestaltung von Prozessen sowie deren technischer Umsetzung mit geeigneten Kommunikations- und Informationssystemen. “ ([GAD08] S. 1)

2.3. Prozessdarstellung

Die Prozessdarstellung ist ein nützliches Hilfsmittel, um beispielsweise Probleme in firmeninternen Abläufen aufzuzeigen. Wird eine Prozessdarstellung beispielsweise in Auftrag gegeben oder in Form von Projekten erarbeitet, bezieht man sich auf das bewährte „ Vorgehensmodell der Systemanalyse“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 1: Vorgehensmodell, [KST07] S. 136)

Das Modell unterteilt sich in 5 Phasen und beginnt mit der „Projektgründung“. Hier werden grundlegende Fragen zur Durchführung und Zielsetzung des Projektes geklärt. Anschließend erfolgt die „Ist-Analyse“. Die Ist-Analyse beansprucht einen Großteil des Projektes und ist maßgeblich für die Erstellung des „Sollkonzeptes“. Anders als in der

Abbildung wird die nachfolgende Phase an der FHB „Entwicklungsphase“ genannt, in ihr werden die Ziele umgesetzt und die Prozessdarstellung visualisiert. Im letzten Schritt, der „Integrationsphase“, werden die theoretisch erarbeiteten Prozessverbesserungen in die Praxis umgesetzt. Die Prozessdarstellung erfolgt im Rahmen eines Projektes, welches nach dem eben beschriebenem Vorgehensmodell der Systemanalyse durchgeführt wird. Die eigentliche Erstellung der Prozesse erfolgt in der Entwicklungsphase. (vgl. [KST07] S. 135-136)

2.3.1. Methoden der Ist-Analyse

In der Ist-Analyse kann der Systemanalyst unterschiedliche Erhebungsmethoden verwenden. Bei einer Primärerhebung werden in der Regel die Interviewmethode, die Fragenbogenmethode und die Berichtsmethode angewendet. In diesem Fall werden die Informationen neu erfasst und dokumentiert. Parallel dazu wird meist eine Sekundärerhebung durchgeführt, welche durch die Inventurmethode gekennzeichnet ist. Bei einem neuen Projekt wird das beste Ergebnis erzielt, indem eine Kombination aus allen Methoden angewandt wird.

(vgl. [KST07] S. 153)

Im Rahmen der Bestandsaufnahme der Prozessmodellierung an der FHB wurde die Inventurmethode am häufigsten verwendet. Aus diesem Grund wird sie im nachfolgenden Absatz näher erläutert.

2.3.1.1. Inventurmethode

Die Inventurmethode ist eine dokumentenbezogenen Technik der Informationsgewinnung. Sie wird angewendet, um Informationen aus verschiedenen Dokumentenarten entnehmen zu können. Der Systemanalyst arbeitet dabei systematisch alle ihm zur Verfügung stehenden Informationsquellen durch. In den meisten Unternehmen sind dies das „Dokumenten Management System“, das Intranet, die Organigramme und andere elektronische Arten der Dokumentenhaltung.

Obwohl man bei dieser Methode nicht auf die Zusammenarbeit von Mitarbeitern angewiesen ist, beinhaltet sie auch Schwierigkeiten und damit verbundene Nachteile. Zum einen ist die Aktualität einiger Dokumente, die an einem unbekannten, nicht bestimmten Ort abgelegt wurden, nur schwer zu beurteilen. Zum anderen können auch wichtige Informationen nicht abgelegt worden sein und so dem Analytiker verborgen bleiben. Diese Lücke, in der Fachliteratur auch als „weiße Flecke“ bezeichnet, kann dann zu Unstimmigkeiten in dem zu erfassenden Prozess führen. Das hat zur Folge, dass der Modellierer auf die Mithilfe der Mitarbeiter angewiesen ist.

(vgl. [HÄU04] S. 59-60)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 2: Techniken der Informationsgewinnung, [HÄU04] S. 62) 1)

Die in der Tabelle veranschaulichte Benutzerbeteiligung ist nicht nur als Vorteil zu sehen. Einige Benutzer fühlen sich in ihrer Arbeit gestört, wenn der Analyst den entsprechenden Ablauf erfasst, dass heißt, in den alltäglichen Arbeitsablauf eingreift. In den meisten Fällen jedoch bringt das aktive Arbeiten und die Zusammenarbeit mit den beteiligten Mitarbeitern Akzeptanz und mehr Verständnis für die Arbeit des Prozessmodellierers mit sich. Das Resultat sind genauere Informationen und qualitativ hochwertigere Modelle. Ebenso fühlt sich der Mitarbeiter in die Prozessumstrukturierung involviert und identifiziert sich besser mit den geplanten Veränderungen. Ein weiterer Vorteil der engen Zusammenarbeit zwischen Analyst und Mitarbeiter ist ein besserer Ablauf der Integrationsphase.

2.3.2. Modellierungssprachen:

In diesem Abschnitt werden kurz vier Möglichkeiten der Modellierung vorgestellt, die im folgenden Kapitel 2.3.3 für den Vergleich der Modellierungstools benötigt werden. Die Sprachen wurden ausgewählt, weil sie von den entsprechenden Tools als Primärsprachen angeboten werden. Die KSA-Methode wurde an der FHB weiterentwickelt und wird im späteren Verlauf der Arbeit als spezielle KSA-FHB Methode vorgestellt.

2.3.2.1. Kommunikationsstrukturanalyse - KSA

„ Die KSA ist eine der ersten prozessorientierten Analysemethoden zur Untersuchung von Informationsflüssen in informationsverarbeitenden Bereichen, insbesondere also der Bürokommunikation. Sie wurde von Hoyer (1988) und weiteren Mitarbeitern im Rahmen eines Forschungsprojektes an der TU Berlin entwickelt[ … ] “ ([KST07] S. 115)

Dieses Zitat zeigt die Stärken der KSA, welche in der Darstellung von Prozessen in der Verwaltung liegen. Da dort die Bürokommunikation einen wesentlichen Einfluss auf die Produktivität der jeweiligen Abteilung hat, liegen die Schwächen der KSA in den Produktionsprozessen und der Simulation. Da die KSA dafür nicht konzipiert wurde, sollte der Modellierer eine andere Sprache wählen, die sich dafür besser eignet.

Die Grundlage für die Modellierung mit der KSA bildet ein abstraktes Metamodell, welches für eine Vereinheitlichung der Modelle sorgt. Es legt alle Modellelemente fest, die verwendet werden dürfen. Das Metamodell muss vor Beginn der Modellierung definiert werden. Es besteht aber die Möglichkeit, dieses im Laufe des Projektes weiter zu entwickeln. (vgl. [KST07] S.115)

Das Grundelement in der KSA ist die „Aktivität“, welcher mindestens ein Bearbeiter zugeordnet sein muss. Er wird direkt in dem Feld der Aktivität notiert und damit dieser zugeordnet. Daraus folgt ein sehr übersichtliches und leicht verständliches Prozessmodell.

2.3.2.2. Flussdiagramm

Das Flussdiagramm ist eine einfache und übersichtliche Möglichkeit, die zuvor analysierten Arbeitsabläufe darzustellen. Diese normierten grafischen Darstellungen sind sehr unflexibel, da sie zum Beispiel nur „Entweder-Oder-Entscheidungen“ zulassen. Ein schwaches Oder ist in dieser Modellierungssprache nicht möglich. Auf Elemente wie Speicher, Sachmittel und Bearbeiter wird in dieser Sprache ebenfalls verzichtet. In einigen Tools besteht die Möglichkeit, durch „Swimlanes“ das Problem mit den Bearbeitern zu umgehen.

(vgl. [KST07] S.116)

Folgende Abbildung zeigt einen Prozess in der Flussdiagrammdarstellung. Das gleiche Beispiel wird im nächsten Absatz als EPK dargestellt, um eine kurzen Einblick in die Unterschiede zu ermöglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 3: Beispiel Flussdiagramm, eigene Darstellung)

2.3.2.3. Ereignisgesteuerte Prozessketten - EPK

Die EPK ist eine Methode, die in allen Bereichen der Prozessmodellierung eingesetzt werden kann. Aus diesem Grund wird sie auch von den meisten Modellierungstools angeboten.

„ Eine geläufige Methode zur Modellierung von Soll- und Istprozessen ist die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK). Die EPK-Modellierung wurde 1992 von Scheer an der Universität des Saarlandes in Kooperation mit der SAP AG entwickelt “ ([KST07] S. 97)

Die EPK in der ursprünglichen Form enthält fünf Prozesselemente: Ereignis, Funktion, „AND“, „OR“ und „XOR“. In einem Modell besteht ein ständiger Wechsel zwischen Ereignis und Funktion. Das beginnende Element ist immer ein Zustand, gefolgt von einer Aktivität. Das Ende eines Modells wird durch einen Zustand angegeben.

Ein Nachteil der EPK-Modelle ist in der Lesbarkeit zu finden. Es entsteht beim Leser ein subjektives Gefühl der Doppeldeutigkeit, da die modellierten Zustände fast wörtlich den vorgelagerten Aktivitäten entsprechen. Der, nebenstehende, kurze Beispielprozess soll diesen Sachverhalt verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 4: Beispiel EPK-Modellierung, eigene Darstellung)

2.3.2.4. Business Process Modeling Notation - BPNM

Die BPNM ist im Vergleich zu den anderen Modellierungssprachen eine eher junge Sprache, die immer mehr an Bedeutung gewinnt, was folgendes Zitat noch näher erläutert:

“ Die Modellierungssprache Business Process Modeling Notation (BPMMN) wurde erstmals 2004 von der Business Process Management Initiative (BPMI) veröffentlicht und wird seit 2005 von der Objekt Management Group (OMG) standardisiert und weiterentwickelt (vgl. OMG 2006). BPNM stellt eine grafische

Notationssprache dar, mit deren Hilfe Geschäftsprozesse modelliert werden können und die für alle Beteiligten (Analysten, Entwickler und Anwender) leicht zu verwenden und zu verstehen ist. “ ([KST07] S.111)

In den Standards der BPNM wurden Elemente der Modellierungssprachen EPK und UML mit aufgenommen. Dem Analysten bleibt jedoch freigestellt, wie abstrakt er seine Modellierung gestalten möchte und bietet so - je nach Bedürfnis - die Möglichkeit der Anwendung.

Optisch zeichnet sich BPNM durch die Modellierung in Swimlanes aus. Im Gegensatz zu anderen Sprachen sind die Elemente nicht in Farbe dargestellt, sondern unterscheiden sich ausschließlich durch die Form.

2.3.3. Modellierungstools: Microsoft Visio und Semtalk im Vergleich

In folgendem Kapitel werden zwei in der Prozessmodellierung verwendete Programme näher vorgestellt. Dieser Vergleich wird von mir geführt, da ich in der Praxis vor der gleichen Entscheidung stand, Ms Visio oder Semtalk, als Modellierungstool einzusetzen. Wenn in einer Firma mit der Prozessmodellierung begonnen wird, liegt es an dem ersten Projekt, ein geeignetes Werkzeug zu finden, sofern nicht durch den Mutterkonzern eine entsprechende Vorgabe besteht. Die Gesellschaft für Informatik (GI e. V.) hat im Jahr 2007 eine Studie zu diesem Thema geführt. In dieser ging es um die Verwendungshäufigkeit der Tools in der Praxis. Wie in folgender Grafik zu sehen ist, verwenden immer mehr Prozessmodellierer das von Microsoft gelieferte Tool MS Visio. ([GAD08] S. 124)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 5: Verwendungshäufigkeit von Modellierungstools, [GAD08] S. 124)

Microsoft Visio ist eine Visualisierungs-Software und Bestandteil des Microsoft-Office- System. Es gehört jedoch nicht zum Office-Paket und muss, wenn es in der Firma eingesetzt werden soll, zusätzlich erworben werden. Da Visio viel im Marketing eingesetzt wird, verfügen viele Firmen bereits über eine Lizenz.

Semtalk ist ein einfaches und flexibles Modellierungstool, welches nur in der Kombination mit MS Visio funktioniert. Entwickelt wurde es von der im Jahre 2001 gegründeten Semtation GmbH. Das Tool bietet die Möglichkeit, in den Notationen: eEPK, BPNM und KSA zu modellieren. Des Weiteren bestehen Exportfunktionen zu HTML, MS Excel, MS Word, MS Powerpoint, MS Projekt.

(vgl. [SEM10])

Der Vergleich der Werkzeuge wird auf Basis des Kriterienkataloges von Nägele/Schreiner vollzogen. Diese führten im Jahr 2002 einen großen Produktvergleich durch. (vgl. [GAD08 ] S. 123)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 6: Vergleich Visio und SemTalk, eigene Darstellung)

Dieser kurz geführte Vergleich geht SemTalk als klarer Sieger hervor. Mit diesem Werkzeug, lassen sich die gebräuchlichen Notationen abbilden, simulieren und in viele gängige Formate exportieren. Nun stellt sich die Frage, warum MS Visio das am häufigsten genutzte Tool ist? Die Frage ist ganz einfach mit den Kosten zu beantworten. Mit ein wenig Vorkenntnissen und guten Tutorials oder Literatur lassen sich einige Funktionen, welche sonst durch Modellierungstools geliefert werden, in Eigenentwicklung nachbilden. Als Beispiel ist hier die Verfeinerungsfunktion von SemTalk zu nennen. Durch wenige Eingaben kann der Modellierer eine Verfeinerung erzeugen und es werden automatisch die Ein- und Ausgänge erzeugt. Bei Visio muss der Entwickler zuerst ein neues Zeichenblatt anlegen. Im nächsten Schritt müssen die Shapes der Ein- und Ausgänge platziert und benannt werden. Im letzten Schritt erfolgt die Erstellung von Hyperlinks, welche die Verfeinerung mit dem Prozessmodell verknüpfen. Abgesehen von dem zusätzlichen Arbeitsaufwand beinhalten solche umständlichen Operationen immer ein gewisses Fehlerpotenzial, welches zu Inkonsistenzen in der Modellierung führen kann. Auch die Eigenentwicklung von Shapes, die speziell an die Bedürfnisse der Modellierung angepasst werden können, beansprucht einen gewissen Arbeitsaufwand, was ich aus eigener Erfahrung bestätigen kann. Abschließend ist zu sagen, dass bei der Durchführung eines professionellen Prozessmanagements, bei dem die Prozesse mehr als nur ein paar Kästchen an der Wand sein sollen, sondern effektiv genutzt werden sollen, eine richtiges Modellierungswerkzeug unumgänglich ist. Im anderen Fall wird man immer mit Kompromissen und Behelfslösungen leben müssen und niemals die gleiche Qualität in der Modellierung gewährleisten können.

2.4. Prozesslandkarten

Eine Prozesslandkarte liefert einen Überblick über die vorhandenen und geplanten Prozesse eines Unternehmens.

(vgl. [GAD08] S. 51)

Folgende Grafik zeigt ein Beispiel einer Prozesslandkarte einer Hochschule. Je nach Branche können solche Übersichten stark voneinander abweichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abbildung 7: Prozesslandkarte einer Hochschule, [GAD08] S. 51)

Diese Art von Prozesslandkarte ist gekennzeichnet durch die Differenzierung der Prozesse in drei Geschäftsprozessbereiche.

Der erste Bereich der „Steuerungsprozesse“ (Führungsprozesse) beinhaltet jene Prozesse, die für die Unternehmensplanung und Strategieentwicklung zuständig sind.

Der zweite Bereich: „Kerngeschäftsprozesse (Primärprozesse)“ enthält Prozesse, welche direkt an der Wertschöpfung und Leistungserstellung der Firma beteiligt sind.

Der dritte Bereich: „Unterstützungsprozesse (Querschnittprozesse)“ wird durch Prozesse gefüllt, die nur einen sehr geringen Wertschöpfungsanteil aufweisen. Die Aufgabe dieser Prozesse besteht darin, firmeninterne Dienstleistungen zu erbringen. In der Regel sind sie nicht wettbewerbskritisch.

(vgl. ([GAD08] S. 50)

3. Prozessmodellierung an der FH Brandenburg

In diesem Kapitel wird der Ist-Stand nach dem Sommer Semester 2010 der Prozessmodellierung an der Fachhochschule Brandenburg analysiert.

3.1. Ist-Analyse auf Basis der vorhandenen Daten

Dieser Abschnitt widmet sich den verfügbaren Daten, die es zu analysieren gilt. Dabei werden auch die Bezugsquellen ausgewertet. Ein ständiger Interviewpartner, während der Arbeit zum Thema Prozessmodellierung, und somit eine Quelle für eine Vielzahl an Informationen, war Prof. Wikarski.

In der ersten Analysephase bestand die Aufgabe darin, möglichst viele Informationen und Daten zu beschaffen. Ein Ort, der vielversprechend und reizvoll erschien, war das BSCW Diese Groupeware ist unter der Seite: „http://BSCW.fh-brandenburg.de“ zu erreichen und enthält in verschiedenen Ordnern eine Vielzahl von Daten, die für diese Bestandsaufnahme relevant sind. Das Rechtemanagement des BSCW erlaubt es Nutzern, schnell einen Zugang zu den benötigten Ordnern zu gewährleisten. Der erste Bereich, der mir zur Verfügung gestellt wurde war der des Faches „Grundlagen der Prozessmodellierung (SS 2010)“ [GDP10]. In diesem konnte ich eine Vielzahl der überarbeiteten Prozesse beschaffen, jedoch war es nicht immer ersichtlich, welches Modell auf dem neuesten Bearbeitungsstand ist. Die stark fragmentierte Ordnerstruktur hat die Arbeit in diesem Bereich nicht erleichtert. Da auch zentrale Dokumente, wie die Prozessliste mehrfach in unterschiedlichen Versionen zur Verfügung standen, musste nach einigen aufwendigen Vergleichen ein Dokument ausgewählt und extrahiert werden. Diese Dateien wurden dann einer neuen Struktur zugeführt, um zu vermeiden, dass sich neue Inkonsistenzen während der Arbeit ergeben. Ein Vorschlag für eine Überarbeitung der gesamten Struktur ist im Ausblick näher erläutert. Parallel zu den Dateien aus den einzelnen Projektordnern wurde ein Abgleich mit der Prozessliste und dem aktuellen Präsentationsmedium der Prozesshomepage geführt. Die Seite ist unter der Seite: „ http://prozesse.fh-brandenburg.de“ zu erreichen. Die Überarbeitung der Prozessliste und der Prozesshomepage werden in folgenden Kapiteln näher beschrieben. Wenn der Vergleich mit der Prozessliste ergeben hat, dass der Prozess vom aktuellen Semester nicht bearbeitet wurde, musste die Suche ausgeweitet werden auch ältere Bereiche, zum Beispiel der vom Sommer Semester 2008, durchsucht werden. [GDP08] Als Quelle für die Prozessbeschreibungen wurde primär die Prozesshomepage [PRO10] genutzt, da ein Team von Studenten aus dem SS2010 alle zur Verfügung stehenden Beschreibungen dort veröffentlicht hat. Da ich bei diesen Analysen auf einige Fehler gestoßen bin, die durch einfache Überarbeitungen oder Korrektur zu beheben gewesen wären, habe ich versucht, die Ursachen zu analysieren. Eine mögliche Ursache kann meiner Meinung nach in dem Vorgehen bei der Modellierung liegen. Daher befasst sich folgendes Kapitel mit diesem Thema.

3.1.1. Analyse des Vorgehens an der FHB

Um eventuelle Schwachstellen in der vorhandenen Dokumentation aufzudecken, habe ich das Vorgehen in der Ist-Aufnahme der FHB mit dem aus der Literatur verglichen. Als Vergleichsparameter sind eigene Erfahrung aus der Prozessmodellierung und die Ergebnisse der letzten Semester herangezogen worden.

(vgl. [HÄU04] S.73)

1. Identifikation / Abgrenzung

Dieser Punkt wurde durch eine eindeutige Namensgebung und eine Beschreibung realisiert. Das Prozessziel, welches in diesem Zusammenhang genannt wird, ist in der vorhandenen Dokumentation nicht konsequent beschrieben worden. Abhilfe hierbei würde ein Prozessdokument schaffen, in dem entsprechende Informationen abgelegt werden. Wie ein solches Dokument zu erstellen ist und wo es abgelegt wird, ist in einem anderen Kapitel näher erläutert.

2. Input / Output

Diese Informationen werden durch die Interviews aufgenommen und sind durch die einzelnen Modelle festgehalten. Auch in diesem Fall würde ich eine Dokumentation in einem Prozessdokument empfehlen.

3. Ermittlung der Bestandteile und Verarbeitungslogik

Ähnlich wie die In- und Outputs sind diese Informationen in den Prozessbeschreibungen, als auch in den Modellen notiert.

4. Beteiligte und verantwortliche Stellen (Process Worker, Process Owner)

Zum einen sind diese Informationen in den Modellen und Beschreibungen aufgenommen, zum anderen sind sie in zwei Spalten in der Prozessliste dokumentiert worden. Die Angaben in der Prozessliste sind jedoch fehlerhaft und werden im nächsten Kapitel 3.1.2 Prozessliste näher erläutert.

5. Ermittlung der eingesetzten Ressourcen

Diese Ressourcen wurden in den Modellen als Sachmittel entsprechend der Konventionen implementiert. Arbeitszeiten wurden dabei wie andere Kennzahlen außen vor gelassen.

6. Mengen, Kapazitäten, Zeiten

Diese Informationen wurden nicht erfasst. Sollte jedoch in den kommenden Semestern mit der Optimierung an den vorhandenen Prozessen begonnen werden, sind diese Daten unerlässlich und eine Neuerhebung wäre notwendig. Es empfiehlt sich auch hier eine zentrale Speicherung in den entsprechenden Prozessdokumenten.

7. Bewertung des Prozesses (Wertschöpfung, Häufigkeit, Effektivität, Effizienz)

Den Beschreibungen ist zu entnehmen, dass diese Prozessmerkmale nur selten dokumentiert worden sind.

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass diese Merkmale sehr subjektiv sind. Geht man nun davon aus, dass ein eher unerfahrener Systemanalyst die Prozesse bewerten soll, ist zu vermuten, dass die Ergebnisse von unzureichender Qualität wären. Es ist jedoch denkbar, dass anhand der Häufigkeit und der beteiligten Personen eine Einstufung des Prozesses vorgenommen werden könnte.

8. Ermittlung des Zusammenhangs mit anderen Prozessen

Auch diese Informationen wurden bisher in der Dokumentation vernachlässigt. Beim Modellieren sollte jede Gruppe von Studenten ausschließlich ihren Prozess bearbeiten. Im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung der Prozesslandkarte sollten diese Informationen auf jeden Fall verfügbar sein und zentral abgelegt werden. Eine Neuerhebung ist in diesem Fall nicht notwendig, da die vorhandenen Informationen nur richtig genutzt werden müssen. Jedoch sollte man sich nach jeder Aufnahme eines Prozesses folgende Fragen stellen: Wo werden die Prozesse mit anderen verknüpft? Gibt es mehrere Ebenen in denen die Prozesse liegen? Die daraus gewonnen Erkenntnisse gilt es dann entsprechend zu dokumentieren. (vgl. [HÄU04] S72.])

3.1.2. Prozessliste

Die Prozessliste wurde in Form einer Excel-Tabelle angelegt. Die aktuelle Version befindet sich in dem neu angelegten Bereich. [PRM10] Seit einigen Jahren wird sie von den Studenten unterschiedlicher Semester gepflegt und weiterentwickelt. In diesem Kapitel werde ich speziell auf den Aufbau dieser Tabelle eingehen und kritisch diskutieren, welche der angelegten Spalten für das Prozessmanagement relevant sind.

Sie enthält alle Namen der bisher modellierten Prozesse. Außerdem werden verbindlich alle Informationen zu den Prozessen festgehalten. Somit bildet sie ein zentrales Dokument während der Arbeit mit den Prozessen. Während der Arbeit wurden diese Namen angepasst und einige Änderungsvorschläge eingebracht. Nach Absprache mit Herr Wikarski wurden diese dann angepasst. Neben der Namensspalte, habe ich eine Spalte für Namensänderungsvorschläge eingefügt, da ich auch nach Abschluss der Arbeit, einige der Prozessnamen, nicht für 100% treffend gewählt halte. Da diese Namen jedoch über Jahre in der FHB so genutzt wurden, sollte eine Änderung gut überlegt werden. Wenn eine Änderung angestrebt wird, sollte in der Dokumentation außerhalb der Prozessliste eine Erläuterung angelegt werden. Es empfiehlt sich auch mit dem Prozessverantwortlichem diese Änderung zu besprechen. Dieser kann aus der nächsten Spalte in der Prozessliste entnommen werden. Die Spalte mit den „technischen Namen“ wird in Zukunft nicht mehr benötigt werden, da die Namen der Modelle denen der Prozessliste angepasst wurden. Während der Arbeit hat sich diese Spalte, jedoch zum Auffinden alter Modelle als hilfreich erwiesen und ist daher in der Aktuellen Version der Liste noch enthalten. Diese Spalte wird dann bei einer zukünftigen Überarbeitung entfernt werden. Die Spalte für Anmerkungen wurde beibehalten und wird von mir auch als sinnvoll befunden, da hier in übersichtlicher Form wichtige Informationen und aufgetretene Probleme vermerkt werden können. Als temporäre Spalte wurde der Änderungsbedarf der Prozessbeschreibungen eingefügt. Ebenso eine Spalte die eine Übersicht über die Implementierung der Prozesse auf der Prozesshomepage liefert. Solche Spalten können je nach Bedarf eingebaut und nach Bearbeitung entfernt werden. Abschließen ist zu sagen, dass die Prozessliste keinen festen Zustand erreichen wird und immer weiter entwickelt werden sollte. Als feste Größe sollten jedoch immer die Prozessnamen zur eindeutigen Identifizierung der Prozesse bestehen bleiben.

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