Null-Fehler-Prinzip in der Serienproduktentwicklung

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Forschungsfrage
1.4 Inhaltlicher Aufbau der Master These
1.5 Methodik
1.6 Relevanz der Forschungsfrage

2 Dimensionen der Fehlerentstehung und Fehlerfolgen
2.1 Beziehung zwischen Qualität und Fehler
2.2 Risikoursachen fehlerhafter Produkte
2.2.1 Die Psychologie des Menschen als Fehlerverursacher und Problemlöser
2.2.2 Fehlerfaktoren in der Organisation
2.2.3 Arten von Fehlverhalten technischer Produkte
2.2.4 Einfluss durch Störfaktoren auf das technische Fehlverhalten
2.2.5 Rechtliche Folgen fehlerhafter Produkte

3 Projektvorbereitung für ein Null – Fehler - Prinzip
3.1 Organisation (Management)
3.2 Projektmanagement
3.2.1 Projektmanager
3.2.2 Projektteam
3.2.3 Projektziele
3.2.4 Projektplanung und ihr Methodeneinsatz
3.2.5 Kommunikation und Informationsflüsse
3.2.6 Technische Dokumentation
3.3 Strategisches Marketing als vorgelagerter Planungsfaktor

4 Verfahren der QM-Methoden in der Produkt- und Produktionsentwicklung
4.1 Kundenerwartungen, Kundenforderungen und Wünsche
4.2 Konzepte für das Produkt- und Produktionsdesign
4.2.1 Risikominimierung der Produkt- und Produktionsanforderungen
4.2.2 Design Verification Plan and Report und Control Plan
4.3 Robustheitsgestaltung
4.3.1 Gestaltung eines robusten Produktdesigns
4.3.2 Gestaltung eines robusten Produktionsprozesses
4.4 Supply-Chain / Beschaffung
4.5 Verifikation
4.5.1 Verifikation Produktdesign
4.5.2 Verifikation Produktionsdesign

5 Schluss

6 Glossar

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fehlerverhältnis der Dimensionen

Abbildung 2: Verbesserter Soll-Zustand der Dimensionen

Abbildung 3: Dimensionen von einem Null-Fehler-Prinzip

Abbildung 5: Negativ – Kreislauf der „operativen Hektik“

Abbildung 6: Rechtliche Fehlerfolgen

Abbildung 7: Dimensionen vom Produktentstehungsprozess

Abbildung 8: APQP Prozess

Abbildung 9: Ablaufplan VDA 4.3

Abbildung 10: Projektstrukturplan

Abbildung 11: Konzeptionspyramide

Abbildung 12: Der Six Sigma Prozess

Abbildung 13: Frontloading versus Firefighting

Abbildung 14: QFD Vierphasenkonzept

Abbildung 15: Beispiel eines Kano-Modells einer Waschmaschine

Abbildung 16: Beispiel von einem Blockdiagramm für einen Bohrmaschinenmotor

Abbildung 17:Parameterdiagramm

Abbildung 18: QM-Aufgaben in der Beschaffung

Abbildung 19: Testinformationen

Abbildung 20: Beispiel einer Qualitätsregelkarte

Abbildung 21: Grundprinzip der statistischen Prozessregelung

Abbildung 22: Gegenüberstellung Projektmanagement und QM-Methoden

Abbildung 23: Vorlage FMEA

Abbildung 24: Vorlage Design Verifikation Plan and Report

Abbildung 25: Vorlage Control Plan

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4: Defizite menschlichen Verhaltens in der Produktentstehung und mögliche Optimierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Problemstellung, Zielsetzung, der Forschungsfrage, Aufbau und der Methodik.

1.1 Problemstellung

In der Praxis lässt sich häufig beobachten, dass nach der Produktentwicklung zahlreiche Produktfehler in der Serienphase behoben werden müssen sowie grobe Termin- und Budgetüberschreitungen^[1] im Projektverlauf. Logischerweise verursachen Produktfehler, zahlreiche Kosten, welche getragen werden müssen. Die Zielsetzung von einem Null-Fehler-Prinzip im Produktentstehungsprozess gewinnt dadurch an Bedeutung. Aber auch hinsichtlich der politischen rechtlichen Rahmenbedingungen, im Zusammenhang mit einem fehlerhaften Produkt, zum Schutz für die menschliche Gesundheit und dem Leben, in der Medizin-, Automotive-, Pharma-, Lebensmittel-, Flugzeug- und in der Raumfahrtbranche, ist ein Null-Fehler-Prinzip in der Produktentstehung unerlässlich.

Fehlerentstehung, Fehlerfolgekosten und Produktlebenszyklus

Aus der Literatur geht hervor, dass etwa 70% - 80% der auftretenden Fehler in der Serienphase entdeckt^{[2][3][4][5][6]} werden, welche unter anderem durch Planungsfehler^[7] in der Produktentwicklung (vgl. Abbildung 1) verursacht werden. Die daraus resultierenden direkten (z. B. durch Änderungsmaßnahmen) bzw. indirekten (z. B. durch Imageschaden) Folgekosten bedeuten für Unternehmen ein 70%-80%iges Kosteneinsparungspotenzial, welches bereits im Projektverlauf kompensiert werden könnte. Als Fehlerursachen wird eine Vielzahl von Gründen genannt, welche nachfolgend analysiert werden sollen. Diesem Phänomen wird noch versucht in der Serienfertigung mit einer fertigungsbegleitenden Prüfung durch die Qualitätssicherung zu begegnen, was aber nicht zwangsläufig effektiv sein muss, da dieses Konzept im Ansatz einen Beitrag zur Vermeidung weitreichender fehlerhafter Produkte an den Kunden darstellt, aber keinen Beitrag bzw. Beseitigung zur Vermeidung vorgelagerter Fehlerquellen leistet.^[8][9] Aus dieser Erkenntnis lässt sich ableiten, dass Qualität erzeugt und erplant werden muss, nicht aber erprüft werden kann.^[10]

Die meisten Fehler, so Schoetze, werden in der Planung erzeugt und über den Projektverlauf mitgeschleppt. Abbildung 1 setzt die Fehlerentstehung zur Fehlerbehebung und zu den Fehlerfolgekosten in Beziehung und mit dem darüberliegenden Produktlebenszyklus (vgl. Abbildung 1) zeigt sich plastisch, dass die Fehlerbehebung nicht beim Verursacher auftritt, sondern in der letzten Instanz, der Serienproduktion.^[11]

Von Regius und andere stellen fest, dass sich die Fehlerfolgekosten von Phase zu Phase im Produktlebenszyklus, also von der Produktplanung bis hin zur Kundennutzung, durch das späte Erkennen von Denkfehlern^[12] mit dem multiplikativen Faktor 10 exponentiell verteuert.^[13][14][15] Dieses Phänomen wird „Zehnerregel“ oder „Rule of Ten“ genannt.^[16]

Die Fehlerkosten entstehen durch die Nichterfüllung der Qualitätsanforderungen an dem Produkt. Die auftretenden Fehler müssen wiederum behoben oder anderweitig kompensiert werden. Schmitt unterscheidet zwischen internen und externen Fehlerkosten. Interne Fehlerkosten betreffen die Beseitigung von Fehlern, welche bereits im Unternehmen entdeckt werden. Externe Fehlerkosten bezeichnen jene Kosten, welche außerhalb des Unternehmens entdeckt und beseitigt werden müssen.^[17]

Zu den internen Fehlerkosten zählen:

- Ausschusskosten^[18] und Entsorgungskosten durch Verschrottung der Ware in der Fertigung,^[19]
- Nacharbeitskosten durch zusätzliche Arbeitsvorgänge und einer daraus resultierenden Wertminderung^[20] der Ware,^[21]
- Sortierkosten, durch das Auslesen fehlerhafter Teile,^[22]
- Wiederholprüfungskosten der Losmenge, aufgrund der Nacharbeit^[23] und
- Änderungskosten, bedingt durch z. B. Funktions-, Montage- oder Fertigungsprobleme.^[24][25]

Zu den externen Fehlerkosten zählen:

- Gewinn- und Umsatzeinbußen^[26] durch Kundenabwanderung,^[27] Imageschaden^[28] wie z. B. durch eine negative Kundenpropaganda,^[29]
- Kulanzkosten,^[30] Nachbesserung^[31] z. B. durch Reparaturen oder kostenlose Ersatzlieferung auf freiwilliger Basis durch den Vertragspartner (Kulanz),
- Kundenreklamationskosten in der Organisation durch die Begutachtung und organisatorische Abwicklung fehlerhafter Produkte,^[32]
- Rechtliche Folgekosten durch Gewährleistungsansprüche, Anwalts- u. Prozesskosten durch Schadensersatzansprüche, Wandlung (Rückgängigmachung des Kaufs)^[33] und
- Kapazitätsbedingte Kosten durch verspätete Auslieferung, lange Durchlaufzeiten, hohe Lagerhaltung.^[34]

Die Fehlerkosten sind der exponentiell ansteigenden Fehlerkurve zugeordnet (vgl. Abbildung 1).

Eine weitere Betrachtung ergibt sich aus dem Verhältnis Fehlerfolgekosten zu den Investitionskosten im Projektverlauf und zum Umsatz bzw. zum Umsatzgewinn/Gewinnverlust im Produktlebenszyklus (vgl. Abbildung 1). Vereinfacht angenommen bedeutet das, dass Fehler vom Projektbeginn bis zum Serienanlauf mit zusätzlichen 10 % Investitionskosten durch Änderungskosten berücksichtigt werden sollten (vgl. Abbildung 1). In Zahlen bedeutet dass, das in der Serienphase durch ein fehlerhaftes Produkt der Verkaufspreis (Verkaufspreis = Gewinn + Selbstkosten) zwischen 10 % und 1000% in Abhängigkeit von dem Fehler, neben den Ausschusskosten, die Belastung der Maschinenkapazität und der personale Arbeitsaufwand zur Fehlerfolgenbeseitigung erheblich zunehmen könnten. Durch die daraus resultierende Gewinn- und ggf. Selbstkostenminderung (= Umsatz – Bearbeitung und Kosten fehlerhafter Produkte) verzögert sich der Break Even Point im Produktlebenszyklus bzw. der Break Even Point kann nicht mehr erreicht werden (vgl. Rot strichlierte Linie in Abbildung 1).

Die nachfolgende Grafik führt das Verhältnis von Fehlerentstehung zu Fehlerbehebung (vgl. Masing) zusammen, ordnet die Folgekosten zu und setzt diese Zuordnung in Zusammenhang zum Produktlebenszyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fehlerverhältnis der Dimensionen (Nach Masing / Schmid / Schmitt / Beck)

Auf dieser Basis lässt sich ein Beispiel ausformulieren: Ein Produkt, welches mit einem Verkaufspreis von 100,-- Euro kalkuliert wurde, beinhaltet einen kalkulierten Gewinn mit 20 %, Einzelkosten mit 60% und Gemeinkosten mit 20%. 10 Stk. von diesem Produkt werden ausgeliefert, die einen Produktfehler beinhalten. Der Umsatz beträgt 1.000,-- Euro (100,-- Euro x 10 Stk.). Der Kunde bemerkt den Fehler in seiner Fertigung, reklamiert und fordert eine Ersatzlieferung innerhalb der vertraglich vereinbarten Frist von einem Werktag.

Für das Unternehmen, welches für diesen Fehler verantwortlich ist, bedeutet das, einen Verlust von direkten 600,-- Euro (60 % Einzelkosten). Nach dem Rücklieferungszeitraum von 3 Tagen werden zur Fehlerfindung und Fehleranalyse zusätzlich 4 Tage benötigt. Als die Ursache für den Fehler feststand, wurden von der internen Lagerbestandskontrolle weitere 20 Stk. kontrolliert und verschrottet. Somit steigt der Schaden bereits auf 1.800,-- Euro.

Nachdem die Maschinenauslastung über 3 Schichten voll ausgeplant ist und dazu noch die Kundenaufträge im Rückstand liegen, kann die Ersatzware frühestens in zwei Wochen neu produziert werden. Die Produktion benötigt für die Herstellung der Ersatzware weitere 2 Tage und für die Lieferung 3 Werktage.

Die Produktion beim Kunden allerdings wurde nach dem zweiten Tag eingestellt und der Rechtsanwalt beauftragt. Die Folgekosten der Pönale durch Bandstillstand, Materialkosten, Demontageaufwand, Sortierkosten, Frachtkosten, usw. werden an das Unternehmen in Höhe 10.000,-- Euro belastet. Die Kosten belaufen sich bereits auf 11.800,-- Euro. Die Personalkosten und die organisatorische Arbeitsbelastung vom Stammpersonal durch die Fehlerfindung, Kontrolle vom Lagerbestand und Änderungen zur Verbesserung wurden dabei noch nicht berücksichtigt. Die Validierung der Verbesserung wird vom Management ausgelassen, da diese zusätzlich 2 Monate benötigen und dadurch die Pönale weiter steigen würden.

Da der Fokus nur auf die Verbesserung gelegt wurde, wurde nicht berücksichtigt, dass sich etwas anderes verschlechtert haben könnte, was durch eine Validierung aufgefallen wäre. Als die Ersatzware schließlich beim Kunden eintrifft, fällt diese durch einen weiteren Fehler wieder aus.

Ein konstruiertes, theoretisches Beispiel, aber um alleine diese 11.800,-- Euro durch den Gewinn der Produkte abzudecken, müssen 590 Stk. (11.800,-- Euro /20,-- Euro) produziert und verkauft werden, ohne dass ein Gewinn erzielt wurde.

1.2 Zielsetzung

Diese Master Thesis hat das Ziel, das Null-Fehler-Prinzip in der technischen Serienproduktentstehung in einem F&E-Projekt^[35] zu untersuchen und ggf. zu optimieren, um Risiken hinsichtlich Kosten, Image und Haftung zu minimieren. Der gewonnene Erkenntniszusammenhang soll ein Bewusstsein (s.a. Kapitel 2.2.1) und eine wissenschaftliche valide nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage für KMUs und deren Management schaffen. Ausgangspunkt der Thesis ist der Fakt, dass 80% der Fehler nach Serienanlauf behoben werden.

Ziel ist es, den Produktentstehungsprozess mit Hilfe von Projektmanagement so zu optimieren, dass 75 % der Fehler bis zum Serienanlauf vermieden werden können und, dass dadurch ein 80%iger Fehleranteil in der Serienphase eliminiert würde (vgl. Abbildung 2), was wiederum zu einer Fehlerfolgekosteneinsparung (Zehnerregel) führen müsste (vgl. Abbildung 2). Die geplanten Investitionskosten und der geplante Break Even Point können durch Fehlervermeidung schneller erreicht werden. Auch die Produktentwicklung selbst müsste durch strukturiertes Vorgehen, Änderungen im Projektverlauf entgegenwirken und so die Zeit und Kosten bis zu Serienanlauf positiv beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verbesserter Soll-Zustand der Dimensionen (Nach Masing / Schmid / Schmitt / Steven / Beck)

1.3 Forschungsfrage

Aus der Problemstellung wird folgende Forschungsfrage abgeleitet:

Wie kann das Null-Fehler-Prinzip systematisch im Produktentstehungsprozess von Serienprojekt verwirklicht werden, um eine nachfolgende Serienproduktion zuverlässig und fehlerfrei zu ermöglichen?

1.4 Inhaltlicher Aufbau der Master These

Kapitel 1 beschreibt allgemein die Problemstellung und die Zielsetzung eines Null-Fehler-Prinzips.

Kapitel 2 analysiert die Fehlerursachen und rechtliche Fehlerfolgen, welche in der Produktentstehung berücksichtigt werden müssen.

Kapitel 3 analysiert und beschreibt die Fehlervorbeugemaßnahmen, welche bei Projektbeginn vorliegen müssen.

Kapitel 4 beschreibt den Q-Methodeneinsatz, welche auf Kapitel 1 und 3 aufbauen und Kapitel 2 entgegenwirkt.

1.5 Methodik

Als Methode wird eine qualitative Inhaltsanalyse/Textanalyse^[36] eingesetzt. Dabei gibt die Forschungsfrage die Dimensionen/Kategorien für die Auswertung vor. Im Gegensatz zur quantitativen Inhaltsanalyse, welche zahlenmäßige Zusammenhänge naturwissenschaftlich untersucht und bewertet, hat die qualitative Inhaltsanalyse, welcher die Sozial- und Geisteswissenschaft zugrunde liegt, das Ziel, intersubjektiv wissenschaftliche Texte bzw. Textpassagen zu analysieren und deren Zusammenhänge sowie soziale Phänomene zu interpretieren.^[37] Dadurch eignet sich die Methode qualitative Inhaltsanalyse zur Problemlösung der Forschungsfrage am besten.

Betrachtungsdimensionen (vgl. Abbildung 3) sind:

- Null-Fehler-Prinzip (Qualität, Fehler, Fehlerursachen)
- Serienproduktion (besondere Anforderungen)
- Methoden in der Produkt-/Produktionsentwicklung (Fokus auf Entwicklung)

Darauf aufbauend erfolgt der Versuch einer theoretischen Erklärung in Form von wissenschaftlichen Theorien.^[38]

Die Datenerhebung erfolgt in heuristischer^[39] Form, aus wissenschaftlichen Literaturen, Gesetzen, Normen und Richtlinien, welche sich mit dem Null-Fehler-Prinzip in der Produktentstehung durch eine Projektabwicklung beschäftigt und welche bereits an konkrete Sachverhalte getestet wurden, aber auch um reaktive Messfehler^[40] auszuschließen. Im qualitativen Ansatz wird durch wissenschaftliche Literatur eine hohe Validität vom Datenmaterial gewährleistet. Die Textanalyse erfolgt mit dem Schlüsselwort „Fehler, Fehlerkosten, Null-Fehler-Prinzip, usw.“ darauf aufbauend wird in diesem Kontext die Ursachen für die Fehlerentstehung und Rahmenbedingungen untersucht und Maßnahmen abgeleitet, um diese Fehler im Projektverlauf vorzubeugen. Ausgangspunkt der Betrachtung ist die Annahme, dass ein 80%iges Einsparungspotenzial in einer optimierten Produktentstehung möglich wäre. Daraus soll zunächst ermittelt werden, wie ein solcher Prozess aussehen könnte und welche Faktoren einwirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Dimensionen von einem Null-Fehler-Prinzip

1.6 Relevanz der Forschungsfrage

Für internationale Industrieunternehmen ist die Forschungsfrage unter folgenden Aspekten relevant:

a) Erreichen vom geplanten Break Event Point durch nicht Wertschöpfende zusätzliche fehlerbedingte Kosten.
b) Umsatzmaximierung durch zuverlässige, fehlerfreie und robuste Produkte, welche den Kundenanforderungen bzw. Kundenwünsche und dem Preis-/Leistungsverhältnis gerecht werden.
c) Schnellere Projektabwicklungszeiten und Erhöhung der Motivation des Projektteams und der Organisation (Management) sowie der Mitarbeiter durch zusammenhängenden strukturierten Methodeneinsatz und Minimierung von Änderungen (Ressourceneffizienz).

2 Dimensionen der Fehlerentstehung und Fehlerfolgen

In der Fachliteratur werden der Begriff Null-Fehler-Strategie synonym für Null-Fehler-Qualität,^[41] Null-Fehler-Management,^[42] integrierte Produktentwicklung,^[43] Null-Fehler-Programm^[44] oder Design Six Sigma^[45][46] verwendet und oft mit den Begriffen Qualität^[47], Qualitätsmanagement^[48] und Projektmanagement, aber auch mit der menschlichen Denkpsychologie verknüpft. Um das Verständnis und eine Handlungsanweisung für ein Null-Fehler-Prinzip beschreiben und ableiten zu können, müssen verschiedene Bereiche untersucht werden, auch in Hinblick auf den Begriff Fehler und seine Ursachen wie auch auf Faktoren, die den Begriff Qualität beeinflussen und um Grenzen und Möglichkeiten abzustecken. Zu den Einflussfaktoren gehören neben Normen und Standards auch die rechtlichen Ansprüche, die sowohl das Produkt als auch den Produktionsprozess als solchen berühren.

2.1 Beziehung zwischen Qualität und Fehler

Der Begriff „Qualität“ leitet sich aus dem lateinischen Wort „qualis“ ab und bedeutet so viel „wie beschaffen.“^[49] In der Begriffsnormung (ISO 9000:2005 - 12) wird der Begriff Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt" bezeichnet.^[50] Als „inhärent“ wird die messbare Qualität (objektive Qualität) bezeichnet. Crosby definiert die Qualität als Grad der Übereinstimmung mit Anforderungen (Quality is conformance to requirements).^[51] Die Beschaffenheit bezeichnet alle spezifischen Eigenschaften oder Qualitätsmerkmale einer Einheit und lässt sich einteilen in die „geforderte Beschaffenheit“ also durch die subjektive oder objektive Beurteilung des Kunden und die „realisierte Beschaffenheit“ also das reale Erzeugnis einer Einheit. Die Qualität beinhaltet die realisierte Beschaffenheit einer Einheit (z. B. ein Gegenstand) bezüglich Qualitätsforderungen. Um die Beschaffenheit einer Einheit zu beschreiben, werden zunächst Merkmale der Einheit definiert. Daraus kann der Wert für diese Einheit ermittelt werden. Die Beschaffenheit ergibt sich dann aus den definierten Merkmalen und deren Werten. Die Qualitätsforderungen ergeben sich aus der Gesamtheit der Einzelforderungen an die Beschaffenheit.^[52]

Das Gegenteil zur Qualität ist die „Nichterfüllung von vorgegebenen Forderungen bzw. Kundenanforderungen u. -erwartungen“ und wird mit dem Begriff „Fehler“ bezeichnet.^[53][54][55] Im Zusammenhang mit dem Kano-Modell bedeutet das, wenn die Basisqualität nicht erreicht wird, liegt ein Fehler vor. Als Fehler kann im weitesten Sinne auch das Preis-/ Leistungsverhältnis wahrgenommen werden (s.a. Kapitel 4.1). Dieses Preis-/ Leistungsverhältnis wird durch den Projektverlauf maßgeblich beeinflusst (s.a. Kapitel 4).

2.2 Risikoursachen fehlerhafter Produkte

Die Risiken für eine fehlerhafte Qualität oder das Fehlerverhalten von einem Produkt kann psychologischer, organisatorischer und/oder technischer Natur sein.^[56]

2.2.1 Die Psychologie des Menschen als Fehlerverursacher und Problemlöser

Nach Ehrlenspiel entsteht der Produkterfolg nur zu 10% aus der Technik, aber zu 90% aus dem Handeln der Entscheidungsträger.^[57] Die Ursache über Erfolg oder Misserfolg liegt in der Produktentstehung, in der Art und Weise, wie Personen mit sich oder anderen umgehen und dadurch den Produkterfolg weit mehr beeinflussen als die Technik oder wissenschaftlich „harte“ Methoden und Prozesse.^[58] Ausgehend vom Denken der einzelnen Person^[59] zeigt sich, dass sich die Notwendigkeit methodischen Vorgehens aus der Begrenzung des menschlichen Gedächtnisses im Verhältnis zur Produktkomplexität und dem Erstellungsprozess ergibt. Der einzelne Mensch an sich stößt schnell im Projektverlauf aufgrund der Projekt „Neuheit, Komplexität, usw.“ (s.a. Kapitel 3.2) durch sein begrenztes Fakten-, Kontext-, System-^[60] u. Methodenwissen auf Probleme und nimmt durch sein Vorgehen seine Entscheidungen im Projektverlauf selbst, bewusst oder unbewusst, wesentlichen Einfluss auf das Auftreten von Problemen.^[61][62][63] Ein Problem wird von Personen oder Personengruppen selber definiert^[64] und ist dadurch charakterisiert, dass keine Lösungsansätze für den Weg zur Zielerreichung feststehen oder den Beteiligten nicht bewusst ist, wie das Ziel aussehen sollte. Im Gegensatz ist eine Aufgabe eine Anforderung mit einem eindeutig präzisierten Ziel mit bekanntem Vorgehen zur sicheren Zielerreichung.^[65] Erfolgreiche Ingenieure setzen Methoden aus Erfahrung zielgerichtet, aber auch unbewusst ein.^[66]

Die Denkpsychologie unterscheidet beim Denkprozess zwischen intuitiven und diskursiven Denken und Handeln. Intuitives Denken stellt das unbewusste Denken und Handeln dar (Unterbewusstsein), dieses wird auch als „implizit“ bezeichnet und ist durch sprunghafte und plötzliche Einfälle charakterisiert. Es steht unter geringer Kontrolle des Bewusstseins und ist für kreative Inhalte zuständig. Aufgrund der ganzheitlichen Sinneswahrnehmung und der Vorstellungsbilder werden die Zusammenhänge gedanklich als Ganzes sichtbar. „Aus dem Unbewussten entstammen Motive, die dem Handeln grundsätzliche Richtungen weisen, ohne das Handeln völlig zu bestimmen.“^[67]

Der Gegensatz dazu ist das diskursiv, bewusste Denken und Handeln (Bewusstsein), dieses wird auch als „explizit“ bezeichnet. Hierbei wird das Denken planvoll und rationell durch das bewusste Denken gelenkt.^[68] Den handelnden Personen ist bewusst, was sie tun und weshalb sie es tun und die Personen können es verbal beschreiben.^[69] Es verläuft in logischer Folge fortschreitend, von einer Vorstellung, einem Begriff, Urteil oder Schluss zum anderen übergehend. Dieses Denken ist dem Menschen nicht angeboren, sondern wird dem Menschen anerzogen, anerlernt bzw. selbstständig erlernt durch Sprache, Texte, Beobachtung, Mathematik, usw. und verstärkt sich im Lauf der Zeit durch den Austausch mit dem Unterbewusstsein. Im Gegensatz zum intuitiven Denken (Unterbewusstsein) muss das Problem in die wesentlichen Bestandteile zerlegt werden, um der diskursiven Bearbeitung (Bewusstsein) zugänglich zu werden. Das diskursive Denken entspricht auch dem logischen, analytischen und rationalen Denken.^[70]

Im intuitiven Denken laufen routinierte Denk- und Handlungsprozesse wesentlich schneller und ökonomischer ab als im rationalen diskursiven Denken. Dadurch wird das unbewusste Handeln auch „Normalbetrieb“ und das bewusste Handeln als „Rationalbetrieb“ bezeichnet. Das bewusste Denken wird vom Unterbewusstsein getragen, dadurch liegt im Zentrum unseres Denkens und Handelns das Unterbewusstsein (Normalbetrieb) und nicht das Bewusstsein (Rationalbetrieb). Es ist vergleichbar mit einem Eisberg, bei dem das Bewusstsein die Spitze über dem Wasser darstellt. Erst wenn es im Normalbetrieb (Unterbewusstsein) nicht mehr weitergeht und Situationen problematisch werden, wird auf den „Rationalbetrieb“ (Bewusstsein) gewechselt und methodenbewusstes, diskursives, rationales Vorgehen wird zweckmäßig, was dazu führt, dass Entscheider nicht notwendigerweise rational handeln, sondern ihre Entscheidungen nachträglich rationalisieren müssen. Dieses Denken unterliegt auch dem ökonomischen Prinzip (Einfachheitsprinzip), sodass für einen Ingenieur die Forderung im „Rationalbetrieb“ nahe liegt, die methodenbewusste Planung nur soweit notwendig auszuführen und im „Normalbetrieb“ mit Erfahrungswissen (routinierter Alltag), „so viel wie möglich“ ausführt.^[71] Die Fähigkeit der handelnden Personen, Wissen zu erwerben und einzusetzen, ist das zentrale Ergebnis zwischen dem Handeln und den Projektresultaten. Das soziale Projektumfeld wirkt sich nur bedingt auf die einzelnen Personen aus, sondern das Projektgeschehen wird vielmehr dadurch bestimmt, was die handelnden entscheidenden Personen, geleitet und vermittelt durch das Unterbewusstsein, über die Gegebenheiten wissen. Dadurch führt verändertes Wissen, zu veränderten Praktiken.^[72]

Das menschliche Gehirn hat sehr viele Vorzüge, dennoch besitzt es Denkschwächen und begeht nach Ehrlenspiel „Denkfehler“. Ehrlenspiel identifiziert vier Ursachen:

- Mangelnde Funktionalität: Es können aufgrund der sehr kleinen Kapazität des (bewussten) Kurzzeitgedächtnisses bestimmte Operationen nur sehr langsam oder sehr eingeschränkt durchgeführt werden.^[73]
- Mangelnde Fähigkeit, abstrakt und logisch zu denken: Die kognitiven Fähigkeiten sind nur auf mittlere physikalische Dimensionen und auf Systeme geringer Komplexität auf kurze Kausalketten geprägt.^[74]
- Aufwands- bzw. Zeitminimierung (Einfachheitsprinzip): Menschen vereinfachen oft zu stark und beschränken sich auf wenige Einflussgrößen, welche gerade besonders wichtig erscheinen. Viele Dinge werden vorwiegend statistisch betrachte, auch wenn in der Praxis häufig die Probleme aus der Dynamik heraus entstehen. Es wird sofort auf „eine“ Lösung losgegangen, statt die Aufgabe erst ausreichend zu klären, Funktionen zu bestimmen und mehrere Lösungen zu überlegen.^[75]
- Sicherheitsmaximierung: Bedeutet ein Verharren im Gewohnten und Interpretieren neuer Situationen nur aufgrund von bekannten Erfahrungen. Neues wird nicht zugelassen und man bleibt bei seinen Vorurteilen.^[76]

Weitere Defizite menschlichen Verhaltens in der Produktentstehung mit möglichen Optimierungsvorschlägen sind in der Tabelle 4 angegeben.^[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Defizite menschlichen Verhaltens in der Produktentstehung und mögliche Optimierung (Ehrlenspiel)

Methoden sollen zielführendes Denken und Handeln unterstützen. Fehler sind das Ergebnis von zu geringem oder von ungeeignetem Methodeneinsatz, mangelnder Fachkenntnis und zu wenig vorhandener heuristischer Kompetenz^[78] (persönliches Problemlösungsverfahren)^[79] ggf. in Verbindung durch äußere Einflüsse. Dahinter steht meistens die menschliche Psychologie, Organisations- und Kommunikationsfehler, Zeit- und Kostendruck. Deshalb sollen Fehler minimiert werden durch Methoden, Kontrollen und Mehrfacheinsatz unterschiedlicher Personen (s.a. Kapitel 3.1/ 3.2.1/ 3.2.2). Trotzdem kommt es aber auch mit Methodeneinsatz immer wieder zu Fehlern. Im Sinne der japanischen Einstellung bieten aber auch Fehler die Chance, etwas zu verbessern.^[80]

2.2.2 Fehlerfaktoren in der Organisation

Die organisatorische Fehlerentstehung entsteht im Projektverlauf durch die Zusammenarbeit verschiedener Personen aus verschiedenen Abteilungen. Projektteams werden aufgrund von Fachexpertisen zusammengestellt. Da eine Person nicht alles wissen kann, existieren im Unternehmen Fachleute z. B. für Kosten, Fertigung, Konstruktion, welche dann im Team zusammengestellt werden. Es gilt, diese Arbeitsteilung durch eine Methode wie z. B. Projektmanagement (s.a. Kapitel 3.2) zu koordinieren,^[81] bzw. zu lenken.

Von Regius stellt einen Zusammenhang zwischen technischer Fehler und Unternehmensorganisation her. Als „harter“ Fehler gilt ein totaler Funktionsausfall (s.a. Kapitel 2.2.3), verursacht durch eine fehlerhafte Konstruktion, welche nicht für eine kundengerechte Anwendung konstruiert wurde (s.a. Kapitel 4.1). Die resultierende Ursache dafür wäre, dass die Marketingabteilung die Art und Weise der Kundenanforderungen falsch bzw. unvollständig ermittelt hat (s.a. Kapitel 4.1). Eine weitere Möglichkeit wäre, dass die Konstruktionsabteilung von den Marketingvorgaben bei der Konstruktion vom Produkt signifikant abweicht. Ferner könnte auch eine unzureichende Robustheit (s.a. Kapitel 4.3) durch das Einwirken von Störfaktoren (s.a. Kapitel 2.2.4) aus dem Anwendungsumfeld, die Ursache für einen totalen Ausfall sein. Diese Fehler können zu jedem Zeitpunkt im Produktlebenslauf auftreten. Weiteres wäre eine unzureichende Dauerhaltbarkeit zu nennen, was bedeutet, dass das Produkt die geplante Lebensdauer nicht erreicht und somit ein Verschleißproblem vorliegt (s.a. Kapitel 2.2.4). Eine weitere Fehlermöglichkeit wäre, dass die Produktion nicht nach den Konstruktionsvorgaben produziert.^[82]

Nach Hab fehlt in den meisten Fällen eine klare Systematik für den Entwicklungsbeginn. In vielen Unternehmen wird das Geschäft durch sofortige Handlungsorientierung bestimmt, was bedeutet, dass sofort mit der physischen Produktentwicklung begonnen wird, als wie die Erarbeitung einer gemeinsamen Planung (s.a. Kapitel 3.2.4) zwischen Kunde, Organisation und Lieferanten. Dieses führt zu einer „operativen Hektik“ (vgl. Abbildung 5) und Plan- bzw. Ziellosigkeit,^[83] was wiederum später im Projektverlauf zu einer Mehrbelastung der Projektbeteiligten führt. Durch die damit verbundene Unzufriedenheit vom Projektteam werden Ergebnisse nicht zufriedenstellend erreicht und Konflikte, Fehler und Schwierigkeiten sind vorprogrammiert.^[84]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Negativ – Kreislauf der „operativen Hektik“ (Hab, et al.,)

2.2.3 Arten von Fehlverhalten technischer Produkte

Die Produktfehlerarten beschreiben technische Fehlfunktionen eines Endproduktes, welche sofort oder über die Zeit auftreten können. Ziel des Projektmanagements ist, diesen Fehlerarten entgegenzuwirken. (s.a. Kapitel 2.2.3). Für die Erstellung eines FMEA (s.a. Kapitel 4.2.1) ist das Verständnis vom Fehlverhalten eines technischen Produkts Voraussetzung.

Von Regius unterscheidet fünf Fehlverhalten bei einem technischen Produkt:^[85]

- Totaler Fehler (das Produkt funktioniert nicht mehr),^[86]
- Partieller Fehler (plötzliche Reduzierung der geplanten Leistung vom Sollwert z. B. auf 30%),^[87]
- Intermittierender Fehler (ähnlich dem partiellen Fehler, dieser Fehler hat die Besonderheit, dass er den Sollwert sporadisch wieder erreicht z. B. Wackelkontakt),^[88]
- Degradierender Fehler (dieses Fehlerbild ist ähnlich dem partiellen Fehler allerdings geschieht der Leistungsabfall nicht plötzlich, sondern sehr langsam und kann sich über die gesamte Lebensdauer hinziehen.)^[89] und
- Unerwartete Funktion (dieser Fehler bedeutet, dass ein Produkt eine Funktion ausführt, die zu diesem Zeitpunkt nicht vom Kunden abgefragt wurde z. B. Auslösen eines Airbags ohne Unfall).^[90]

Von Regius unterscheidet die „weichen Fehler“, die beziehen sich auf die Leistungsqualität aus dem Kano-Modell (s.a. Kapitel 4.1). Dabei stehen das Verhalten und die Art der Ausführung von Funktionen im Vordergrund. Zwei Ursachen können für eine Abweichung der Funktion verantwortlich sein. Das Zusammenspiel mit den einzelnen Bauteilen und den Komponenten ist nicht optimal aufeinander abgestimmt und erzeugt so unerwünschte Nebeneffekte (z. B. unangenehme Geräusche, Gerüche, usw.). Die zweite Möglichkeit wäre, dass Störgrößen aus dem Anwendungsumfeld zum Verlust der Attributqualität führen können. Auch die Attraktivität von Produktattributen kann für die Kaufentscheidung der Kunden ausschlaggebend sein und das Image positiv beeinflussen.^[91]

2.2.4 Einfluss durch Störfaktoren auf das technische Fehlverhalten

Die Störfaktoren wirken auf das System (Endprodukt) im laufenden Betrieb ein und sind die Ursachen für eine fehlerhafte Funktion bzw. der technischen Produktfehlerarten (s.a. Kapitel 2.2.3). Die Störfaktoren finden beim Robustheitsgedanken (s.a. Kapitel 4.3) Verwendung. Die Störfaktoren lassen sich in fünf Kategorien einteilen:^[92]

- Teil-zu-Teil–Varianz (Toleranzüberschneidungen): Endprodukt, Baugruppen und Bauteile, welche die Fertigung verlassen oder für die Fertigung benötigt werden, haben nie exakt dieselben Dimensionen oder physikalischen Eigenschaften. Der Ist-Wert schwankt im Idealfall nahe dem Sollwert aus der Zeichnung. Im schlimmsten Fall kommt es zu einer Toleranzkollision, welche eine Auswirkung auf die Montage oder Funktionen hat. Der Entwickler hat auf die Toleranzgrenzen maßgeblichen Einfluss.^[93] Die Aufgabe der Produktentwicklung besteht darin, zulässige Abweichungen so zu definieren, dass die Funktion des zu entwickelnden Produktes gewährleistet bleibt und die Toleranzgrenzen funktions-, fertigungs-, und prüfgerecht sind. Dadurch sollen Fertigungs- und Montageaspekte bereits im Produkt- und Produktionsdesign Berücksichtigung finden (Design for Manufacture and Assembly-DFMA).^[94]
- Verschleiß über die Zeit: Bei dieser Störgröße handelt es sich um die Alterung des Materials über die Zeit. Die Alterung von Komponenten nimmt Einfluss auf die Lebensdauer und auf die Attribute des Endproduktes. Die Alterung kann sowohl durch organische oder mechanische Alterung bedingt sein. Der Entwickler kann auf die Alterung im Produktdesign, z. B. durch eine entsprechende Materialauswahl, Einfluss darauf nehmen.^[95]
- Kundengebrauch: Bei dieser Betrachtung steht der Kunde im Mittelpunkt. Für die Produktentwickler liegt der Schwerpunkt im Gebrauchsverhalten des Kunden. Die Einschätzung der Gebrauchshäufigkeit und die maximale Beanspruchung, durch den Durchschnittsbenutzer sollte ermittelt werden, welche Auswirkung auf die Lebensdauer oder Funktionen haben könnte. Auch ein Missbrauch z. B. durch Handling Fehler muss in der Entwicklung Berücksichtigung finden. Ein Produktausfall innerhalb des vorgegebenen Benutzungsbereiches (z. B. durch eine Gebrauchsanleitung) ist dem Hersteller als Konstruktionsfehler zuzuschreiben. Findet ein Ausfall außerhalb des Benutzungsbereiches (z. B. durch eine Gebrauchsanleitung) durch den Kunden statt, ist es einem Kundenmissbrauch zuzuschreiben und dadurch kein Konstruktionsfehler. Diese Unterscheidung hat schwerwiegende Folgen bei Gewährleistungsansprüchen, deshalb muss von der Produktentwicklung der Gebrauch spezifiziert und detailliert, z. B. in Form einer Gebrauchsanweisung, festgelegt werden (s.a. Kapitel 2.2.5.2.2.2.1). Die Produktentwickler haben auf dem Kundengebrauch nur bedingt durch eine z. B. Gebrauchsanleitung, Einfluss.^[96]
- Umwelteinfluss: Bei dieser Ursache werden alle produktspezifischen Umwelteinflüsse (z. B. Kälte, Hitze, Schmutz, Schnee, Salz, Ozon, Feuchtigkeit, Trockenheit, usw.) die im Laufe der Produktlebenszeit einwirken, identifiziert und in den Abnahmetests überprüft. Auf das Ausmaß der Umwelteinflüsse im Laufe der Lebensdauer hat der Entwickler keinen Einfluss.^[97]
- Systeminteraktion: Bei dieser Fehlerursache werden Baugruppen und Bauteile betrachtet, welche nicht im funktionalen Zusammenhang stehen, sich aber trotzdem negativ gegenseitig beeinflussen können. Der Grundgedanke von diesem Störfaktor ist, dass alle möglichen Störungen von Nachbarsystemen betrachtet werden müssen. Der Entwickler kann nur bedingt bis gar keinen Einfluss darauf nehmen.^[98]

2.2.5 Rechtliche Folgen fehlerhafter Produkte

Eine weitere wichtige Hauptaufgabe des Projektmanagements ist die Sicherstellung der Produkteigenschaften an die Kundenanforderungen innerhalb der rechtlichen politischen Rahmenbedingungen.^[99] Produzenten und Importeure sind bei der In-Verkehr-Bringung von Produkten verpflichtet, das Produkthaftpflichtrecht in Bezug auf Sicherheit zu erfüllen. Das Gesetz schützt Leben, körperliche Unversehrtheit, Gesundheit und Eigentum von jemandem, gleichgültig, ob er mit dem Produzenten/Importeur in sonstiger Rechtsbeziehung (z. B. Vertragsbeziehung) steht.^[100]

Im juristischen Sinn wird zwischen Fehler und Mangel unterschieden. Im technischen Sinn bedeutet Fehler in der Begriffsnorm nach DIN EN ISO 9000:2005 die „Nichterfüllung einer Anforderung.“ Der Begriff Mangel wird hingegen im BGB § 434 definiert als „Abweichung der Ist- von der vertraglich vereinbarten Sollbeschaffenheit.“ In der DIN EN ISO 9000:2005 ist der Begriff Mangel als „Nichterfüllung einer Anforderung in Bezug auf einen beabsichtigten oder festgelegten Gebrauch“ definiert.^[101] In Schadensfällen und Haftpflichtrisiken können sich Unternehmen durch Nachweise angemessener Qualitätsmanagementmaßnahmen vom Vorwurf schuldhaften Verhaltens eher entlasten als Unternehmen, welche keine Nachweise führen. Speziell ist eine Entlastung bei verschuldensunabhängiger Haftung durch das europäische Recht beim Inverkehrbringen eines fehlerhaften Produktes nur dann möglich, wenn durch eine schlüssige Dokumentation nachgewiesen wird, dass der Fehler nach dem Stand der Wissenschaft und Technik nicht erkennbar war.^[102] Abbildung 6 skizziert, welche rechtlichen Folgen ein fehlerhaftes Produkt haben kann.

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^[1] Vgl. Hab, et al., 2010, S. 17

^[2] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, 138

^[3] Vgl. Schmid, et al., 2008, S. 13

^[4] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 152 -154

^[5] Vgl. Gamweger, et al., 2009, S. 11-12

^[6] Vgl. Von Regius, 2006, S. 10

^[7] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 138 - 140

^[8] Vgl. Pfeifer, 2001, S. XXVII u. 189

^[9] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 8 - 9

^[10] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 8

^[11] Vgl. Schoetzke, 2007, S. 7

^[12] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 140

^[13] Vgl. Von Regius, 2006, S.9

^[14] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 154

^[15] Vgl. Gamweger, et al., 2009, S. 11

^[16] Vgl. Schmid, et al., 2008, S. 13

^[17] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 508

^[18] Vgl. Töpfer, 2007, S. 13

^[19] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 508

^[20] Vgl. Töpfer, 2007, S. 13

^[21] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 508

^[22] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 508

^[23] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 508

^[24] Vgl. Hab, et al., 2010, S. 180 - 181

^[25] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 138 - 141

^[26] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 13 u. 509

^[27] Vgl. Töpfer, 2007, S. 377

^[28] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 509

^[29] Vgl. Töpfer, 2007, S. 447

^[30] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 509

^[31] Vgl. Töpfer, 2007, S. 13

^[32] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 509

^[33] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 509

^[34] Vgl. Töpfer, 2007, S. 13 u. 515

^[35] Vgl. Patzak, et al., 2009, S. 88 Ergebnisse aus Forschung- und Produktentwicklung entscheiden über den langfristigen Unternehmenserfolg.

^[36] Vgl. Früh, 2007, S. 64

^[37] Vgl. Früh, 2007, S. 49 - 74

^[38] Vgl. Früh, 2007, S. 19 - 20

^[39] Vgl. Früh, 2007, S. 50 - 52

^[40] Vgl. Jürgen van Koolwijk, et al., 1975, S. 13 - 14

^[41] Vgl. Töpfer, 2007, S. 1

^[42] Vgl. Wappis, et al., 2010, S.1

^[43] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 1

^[44] Vgl. Kamiske, et al., 2008, S. 158 - 160

^[45] Vgl. Töpfer, 2007, S. 1 - 3

^[46] Vgl. Wappis, et al., 2010, S.1 - 5

^[47] Vgl. Von Regius, 2006, S. 1

^[48] Vgl. Brunner, et al., 2011, S. 1

^[49] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 19

^[50] Vgl. Zollondz, 2011, S. 165 - 167

^[51] Vgl. Crosby, 1995, S. 59

^[52] Vgl. Linß, 2005, S. 10

^[53] Vgl. Schmitt, et al., 2010, S. 567

^[54] Vgl. Vgl. Töpfer, 2007, S. 15

^[55] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 227

^[56] Vgl. Hab, et al., 2010, S. 139

^[57] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 3 u. 138

^[58] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 3 - 4

^[59] Vgl. Ehrlenspiel, 2009,S. 142 - 153

^[60] Vgl. Kolodziej, 2006, S. 5 - 6

^[61] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 3 - 4

^[62] Vgl. Müller, 2007, S. 10 u. 13

^[63] Vgl. Mavlikeev, 2008, S. 3

^[64] Vgl. Böhm, et al., 2002, S. 32 - 33

^[65] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 52 - 61

^[66] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 3 - 4

^[67] Müller, 2007, S.12

^[68] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 61 - 67

^[69] Vgl. Müller, 2007, S. 10 - 11

^[70] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 61 - 67

^[71] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 64 - 67 Informationen werden wieder vergessen und nicht im Langzeitgedächtnis abgespeichert, wenn nicht genügend emotionale Bedeutung vorliegt. Dadurch ist die Motivation für das Lernen und Arbeiten äußerst wichtig.

^[72] Vgl. Müller, 2007, S. 10

^[73] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 70 - 72

^[74] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 70 - 72

^[75] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 70 - 72

^[76] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 70 - 72

^[77] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 16

^[78] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 138

^[79] Vgl. Hinterhuber, et al., 2000, S. 34

^[80] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 138 - 146

^[81] Vgl. Ehrlenspiel, 2009, S. 146

^[82] Vgl. Von Regius, 2006, S. 28 - 30

^[83] Vgl. Hab, et al., 2010, S. 62 - 63

^[84] Vgl. Patzak, et al., 2009, S. 85 - 86

^[85] Vgl. Von Regius, 2006, S. 41 - 45

^[86] Vgl. Von Regius, 2006, S. 41 - 45

^[87] Vgl. Von Regius, 2006, S. 41 - 45

^[88] Vgl. Von Regius, 2006, S. 41 - 45

^[89] Vgl. Von Regius, 2006, S. 41 - 45

^[90] Vgl. Von Regius, 2006, S. 41 - 45

^[91] Vgl. Von Regius, 2006, S. 28 - 30 u. 142

^[92] Vgl. Von Regius, 2006, S. 97

^[93] Vgl. Von Regius, 2006, S. 96 - 102

^[94] Vgl. Gamweger, et al., 2009, S. 127 u. 509 Bei der Festlegung von Toleranzen darf nicht vergessen werden, dass ein starker Zusammenhang zwischen den Toleranzen einzelner Komponenten des Produktes und den Kosten besteht.

^[95] Vgl. Von Regius, 2006, S. 96 - 102

^[96] Vgl. Von Regius, 2006, S. 96 - 102

^[97] Vgl. Von Regius, 2006, S. 96 - 102

^[98] Vgl. Von Regius, 2006, S. 96 - 102

^[99] Vgl. Joachim, et al., 2011, S. 298 - 299

^[100] Vgl. Hofbauer, et al., 2011, S. 278

^[101] Vgl. DIN EN ISO 9000:2005 - 12, 2005, S. 27

^[102] Vgl. Brunner, et al., 2011, S. 315