Krisenmanagement in der Luftfahrt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Hintergrund und Motivation
1.2 Ziel- und Aufgabenstellung
1.3 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen und Gestaltungsfelder des Luftverkehrsmanagements
2.1 Kapitelüberblick
2.2 Definitionen und Ebenen der Verkehrswertigkeit
2.3 Akteure im Luftfrachtsystem
2.3.1 Die Luftverkehrsgesellschaften und Integratoren
2.3.2 Die Luftfrachtspediteure
2.3.3 Die Flughäfen
2.3.4 Staatliche Luftfahrtbehörden sowie Flugsicherungseinrichtungen
2.4 Das Netz- und Hubmanagement
2.5 Zusammenfassung

3. Grundlagen und Methoden des Krisenmanagements
3.1 Kapitelüberblick
3.2 Krisen in Unternehmen
3.2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
3.2.2 Arten und Auslöser von Krisen
3.2.2.1 Die Wirkungen durch Krisen
3.2.2.2 Die Phasen und die Zeitspanne zur Behebung einer Krise
3.2.2.3 Die Ursachen bzw. Auslöser von Krisen
3.3 Das Krisenmanagement-System in Unternehmen
3.3.1 Definition, Ziele und Formen des Krisenmanagements
3.3.2 Die Verbindung zwischen Risiko- und Krisenmanagement
3.3.3 Die Krisenvermeidung (Aktives Krisenmanagement)
3.3.4 Die Phasen der Krisenbewältigung (Reaktives Krisenmanagement)
3.4 Methoden und Werkzeuge des Krisenmanagements
3.4.1 Befragungen von Experten
3.4.2 Szenario-Technik
3.4.2.1 Begriffe und Anwendungsbereich
3.4.2.2 Phasen der Szenario-Technik
3.4.3 Erstellung von Krisenmanagementplänen
3.5 Zusammenfassung

4. Risikoanalyse und Krisenbewältigung im Luftfrachtverkehr
4.1 Kapitelüberblick
4.2 Methodik und Ablauf der Befragung
4.2.1 Ziel und Konzeption der Befragung
4.2.2 Struktur der Befragung
4.2.3 Ergebnisse
4.3 Der Regelbetrieb bei Hamburger Luftfrachtunternehmen
4.4 Potenzielle Krisen und Gefahren im Luftfrachtverkehr
4.4.1 Ausgangspunkte von Krisen in der Luftfrachtkette
4.4.2 Gefahren und mögliche Krisen in der Zukunft
4.4.2.1 Allgemeine Erkenntnisse
4.4.2.2 Gefährdung der Sicherheit in der Luftfracht
4.5 Bewältigung von vergangenen Krisen in der Luftfracht
4.5.1 Krisenereignisse in der Vergangenheit
4.5.2 Naturkatastrophen und Unwetter mit Fokus auf Schneefälle
4.5.2.1 Ein Schneesturm löst eine Krise bei der JetBlue Airways aus
4.5.2.2 Krisenbewältigung und Evaluierung
4.5.3 Vulkanasche im europäischen Luftraum
4.5.3.1 Krisenursachen und -auswirkungen
4.5.3.2 Krisenbewältigung
4.5.3.3 Schäden und Evaluierung der Krisenbewältigung
4.5.4 Personalstreiks
4.6 Generelle Handlungsalternativen bei Krisen in der Luftfracht
4.6.1 Strukturänderung und strategisch-präventive Maßnahmen
4.6.2 Kurzfristige Reaktionsmaßnahmen
4.7 Zusammenfassung

5. Generierung und Lösung eines exemplarischen Krisenszenarios
5.1 Kapitelüberblick
5.2 Vorbereitung und Zielfindung
5.3 Identifikation des Szenario-Feldes und der Schlüsselfaktoren
5.4 Modellierung und Datenbasis
5.4.1 Das Netz- und Nachfragemodell sowie deren Vereinfachung
5.4.2 Einsatz eines Simulations-Tools
5.5 Trendprojektion und Szenario-Generierung
5.6 Kennzahlen, Verfahren und Güte der Berechnung
5.7 Lage- und Konsequenzanalyse
5.8 Auswirkungsanalyse durch Kennzahlenvergleiche
5.8.1 Verzögerung der Beförderung oder Weiterbeförderung
5.8.2 Rerouting
5.8.3 Wechsel des Netzwerk-Carriers
5.8.4 Trucking
5.8.5 Kapazitätsanpassungen
5.9 Reflexion und Übertragbarkeit auf andere Problemstellungen

6. Implikationen
6.1 Zusammenfassung und Reflexion
6.2 Abschluss

7. Quellenverzeichnisse
7.1 Literaturverzeichnis
7.2 Expertengespräche
7.3 Datenquellen

A. Anhang

Leitfaden zur Vorabrecherche

Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: Akteure im Luftverkehrssystem

Abbildung 2-2: Vereinfachte Darstellung der klassischen Luftfrachtkette

Abbildung 2-3: Äußere und innere Einflüsse Flugplanerstellung

Abbildung 2-4: Hub- und Spoke-Netz mit zentralem Hub

Abbildung 3-1: Die Phasen einer Krise [Eigene Darstellung]

Abbildung 3-2: Ursprünge von Krisen

Abbildung 3-3: Die Verbindung zwischen Risiko- und Krisenmanagement

Abbildung 3-4: Die sieben Phasen der Krisenbewältigung

Abbildung 3-5: Die Entwicklung eines Strategie- und Maßnahmenkonzeptes zur Recovery

Abbildung 3-6: Die fünf Phasen des Szenario-Prozesses

Abbildung 3-7: Szenario-Trichter

Abbildung 3-8: Zusammenhänge zwischen den Methoden und der Krisenvorsorge

Abbildung 4-1: Die Akteure und Schnittstellen der Luftfrachtkette als Ausgangspunkte

Abbildung 5-1: Screenshot des modellierten Flugnetzes (Welt)

Abbildung 5-2: Screenshot des modellierten Flugnetzes (nur Europa)

Abbildung 5-3: Das aufsummierte Sendungsaufkommen (nur Flug, Outbound) vom

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Verknüpfung der Kategorien aus Abschnitt 3.2.1 mit den vier Krisenphasen

Tabelle 3-2: Die vier Phasen einer Krise und die vier Formen des Krisenmanagements

Tabelle 4-1: Durchgeführte Befragungen

Tabelle 4-2: Verteilung zwischen geflogener und getruckter Luftfracht

Tabelle 4-3: Flugausfälle während der Krise bei JetBlue Airways

Tabelle 4-4: Flugausfälle nach Marktsegment in den 27 EU-Staaten

Tabelle 5-1: Frachtfluggesellschaften des Netzmodells

Tabelle 5-2: Projektionen der Einflussfaktoren

Tabelle 5-3: Nachfragemodellierung für die angegebenen Direktziele / -quellen

Tabelle 5-4: Faktoren zur Nachfragemodellierung relativ zur Kapazität

Tabelle 5-5: Generierung von fünf Szenarien

Tabelle 5-6: Nicht umgelegte Nachfrage für drei Knotenbeziehungen

Tabelle 5-7: Anzahl geplanter Flüge bzw. Fahrten und Flugausfälle

Tabelle 5-8: Wegfall von Nutzlastkapazitäten (Outbound, nur Flug)

Tabelle 5-9: Durchschnittliche Anpassungs- und Umschlagwartezeit (in min) für Verbindungen

Tabelle 5-10: Vergleich der durchschnittlichen Beförderungszeiten ex HAM (in Std.)

Tabelle 5-11: Umschlagaufkommen mit Quelle oder Senke in Hamburg

Tabelle 5-12: Änderung der Auslastung im Vergleich zum Trendszenario

Tabelle 5-13: Exemplarische Linienfahrten weisen Überschreitungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Hintergrund und Motivation

Unvorhersehbare Krisen- und Störereignisse wie die Aschewolke im europäischen Luftraum 2010, die Katastrophe von Fukushima, der SARS-Virus oder politische Spannungen haben einen erheblichen Einfluss auf die ordnungsgemäße Funktion logistischer Ketten. Diese und andere Ereignisse haben die Verletzlichkeit (Vulnerabilität) und durchaus die Grenzen der Belastbarkeit der globalen Transportsysteme offengelegt. Doch auch weniger spektakuläre Ursachen wie ein Personalstreik, ein Brand, ein Strom- oder Computerausfall, Wetterkaprio- len oder der Wegfall eines Wertschöpfungspartners können eine Kette unvorhersehbarer Ereignisse auslösen und sich in der Summe negativ auf ein gesamtes Transportnetzwerk auswirken. Insbesondere auf die − hinsichtlich ihrer Geschäftsentwicklung ohnehin schwan- kungsanfällige − Luftfracht wirken sich die o. g. exogenen Schocks erheblich aus. Die Luft- frachtbranche ist dem Auf und Ab der Weltwirtschaft besonders ausgeliefert. Ein Ratenverfall als Folge von plötzlich steigenden Leerkapazitäten in der Luftfracht wird oftmals als Frühindi- kator für eine sinkende Wirtschaftsleistung und als bevorstehende Kapazitätsüberschüsse bei anderen Güterverkehrsmitteln angesehen. Die Risiken des Airline-Geschäfts sind breit gefächert und kaum vorhersehbar. Die Kosten fallen zum großen Teil außerhalb des Ein- flussbereiches des Managements an. Dieser Kosten- und Risikostruktur stehen relativ gerin- ge Gewinnmargen gegenüber.

Ein hervorstechendes Beispiel in diesem Kontext ist die Aschewolke, die der isländische Vulkan „Eyjafjallajökull“ im Frühling 2010 ausgestoßen hat und die den Flugverkehr in weiten Teilen Europas über mehrere Tage zum Erliegen gebracht hat. Die sonst so krisenerprobte Luftfahrtbranche ist von einem solchen Naturereignis in dem Ausmaß noch nie heimgesucht worden. Dementsprechend sind weder Luftfahrtgesellschaften oder Flugsicherheitsbehörden noch die Politik auf das Ereignis vorbereitet gewesen.

Durch die von den europäischen Flugaufsichtsbehörden zeitweise auferlegten Sperrungen betroffener Teile des Luftraumes konnten 50.000 t Luftfracht zunächst nicht geflogen werden.¹ Einer Studie von Oxford Economics zur Folge haben die durch die Luftraumsperrungen bedingten Konsequenzen und Folgekosten weltweit einen volkswirtschaftlichen Schaden von rund vier Mrd. Euro verursacht.²

Wenn ein logistisches System wie z. B. eine Luftverkehrsgesellschaft (LVG) im Regelfall effi- zient und wirtschaftlich agiert, so kann ein Krisenereignis die Unternehmensabläufe in dem Maße stören, dass der Geschäftsbetrieb nur noch stark eingeschränkt möglich ist, sodass auch ein kurzzeitiger Krisenzustand sich spürbar negativ in der Jahresbilanz auswirkt. In den vergangenen Jahrzehnten sind Logistiksysteme zunehmend auf Effizienz getrimmt worden. Kanban-Produktionssysteme, Just-in-Time-Belieferung sowie die Vermeidung von Lagerhaltung ermöglichen eine ökonomisch gewünschte geringe Kapitalbindung, jedoch erweisen sich diese Systeme demgegenüber als störungsanfällig bei Krisenereignissen in der Lieferkette.

Bei der Betrachtung von Unternehmenskrisen können ein einzelnes Unternehmen, mehrere bzw. alle Unternehmen eines z. B. regionalen Teilmarktes betroffen sein. Da nun die Vernet- zung und Verzahnung von Transportsystemen in der Natur der Logistik liegen, wirkt sich die Krise auch nur eines Unternehmens der Transportwirtschaft auch auf direkt und indirekt ver- bundene Wertschöpfungspartner dieses Unternehmens aus. So sind im Oktober 2005 zehn streng geheime Prototypen der damalig neuen Spielkonsole Xbox 360 des Herstellers Micro- soft auf dem Luftwege von Hong Kong nach Deutschland gestohlen worden.³ Das Beispiel zeigt, dass die Unsicherheiten in den Abläufen des Luftfrachtführers sich fatal auf den Auf- traggeber Microsoft auswirken können.

Die Zentralisierung und Konzentration der nationalen und internationalen Transportflüsse mit der Herausbildung globaler Mega-Hubs ermöglichen auf der einen Seite durch die Generie- rung von Skaleneffekten Kostenvorteile und eine hohe Netzwirkung. Jedoch sind solche Netzwerke durch die Zentralisierung anfällig für Störungen. Die o. g. Krisenbespiele sind durch die Internationalisierung und Vernetzung von Logistiksystemen verschärft worden.

D. h. bspw. ein Krisenereignis in Asien führt auch in Europa zu Unregelmäßigkeiten im Luftverkehr sowie zu Produktionsausfällen als Folge von Sendungsverzögerungen der Zulieferer. Damit löst ein Krisenereignis eine Netzwerkkrise aus.

Der vorliegenden Grundproblematik wird mit verschiedenen Gesetzen bzw. Richtlinien von staatlicher Seite ein grober Rahmen gegeben. Nach dem 1998 vom deutschen Bundestag erlassenen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) sind Unternehmensführungen dazu verpflichtet, für die Unternehmensgrenzen ein Früherken- nungssystem für Risiken zu betreiben (nach §91 II AktG). Weiterhin sind Einschätzungen hinsichtlich der Risiken und der Risikostruktur des Unternehmens im Lagebericht zu veröf- fentlichen.⁴ Spätestens seit dem Erlass dieser Richtlinien sind u. a. Aktiengesellschaften und viele Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) gezwungen, sich mit dem Thema Risikomanagement auseinanderzusetzen. Im Kontext der Risiken von Lieferketten hat sich in der Wissenschaft ein sog. Supply-Chain-Risikomanagement herausgebildet. Mit dem Terminus ist eine kontinuierliche Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kontrolle der Risi- ken innerhalb einer Supply Chain zu verstehen.⁵

Der Transport von Luftfracht ist im Speziellen weltweit zahlreichen gesetzlichen Rahmenbe- dingungen und Sicherheitsbestimmungen unterworfen, die durch die Anschläge vom 11. September 2001 und durch die Sprengstofffunde im Oktober 2010 in einem Frachtflugzeug sukzessiv verschärft worden sind.⁶ Zum Betrieb einer „sicheren“ Luftfrachtkette müssen lt. einer 2010 reformierten EU-Verordnung Versender von Luftfracht (also z. B. Produzenten) sich beim Luftfahrtbundesamt als sog. „Bekannter Versender“ validieren lassen. Versender, die nach dem 29. April 2013 diesen Status nicht haben, müssen ihre Luftfracht in Form von Röntgen kontrollieren lassen.⁷ Hinsichtlich des untersuchten Themengebiets bedeutet diese Neuregelung einerseits ein mutmaßlich selteneres Auftreten von Störereignissen im Frachtflugverkehr. Aus der Sicht der Frachtführer stellt sich andererseits die Frage, inwiefern die Sicherheitskontrollen zu Verzögerungen im Betriebsablauf führen können.

Eine Studie der Bundesvereinigung Logistik aus dem Jahr 2008 kommt zu dem Ergebnis, dass die befragten Produktions-, Handels- und Logistikunternehmen oftmals konkrete Kon- zepte, Tools und Werkzeuge zum Umgang mit und zur Hemmung von Risiken vermissen. Zwei Drittel der Unternehmen fehlt es an Methoden zur Supply-Chain-weiten Identifikation und Steuerung von Risiken.⁸ Alles in allem soll damit der Bedarf einer näheren Beleuchtung des Risikomanagements im speziellen Kontext des Lufttransports als notwendig erachtet werden.

1.2 Ziel- und Aufgabenstellung

Vor dem Hintergrund des vorherigen Abschnitts können unvorhersehbare Krisen- und Stör- ereignisse dazu führen, dass LVG, Flughäfen, Luftfrachtspeditionen usw. ihre Ressourcen nicht verwenden können. Der Zielstellung dieser Arbeit liegt die Vorstellung zugrunde, dass sich ein Krisenauslöser auf die Nutzbarkeit von Flughäfen, Strecken und Transportmittel ei- nes Luftfrachtnetzes auswirken kann. Beispielsweise kann ein Flughafen bedingt durch Brände, Anschläge, IT-Ausfälle usw. nicht angeflogen werden. Strecken oder ganze Gebiete eines Flugnetzes können aufgrund von Wetterkatastrophen oder gebietsbezogenen Perso- nalstreiks nicht nutzbar sein.

In der Untersuchung wird der Frage nachgegangen, welche Handlungsmöglichkeiten Luftfrachtunternehmen im Krisenfall haben, wenn diese Teile der eigenen oder der öffentlichen Netzwerkinfrastruktur (z. B. Luftstraßen, Flughäfen und damit auch dort geparkte Flugzeuge) nicht oder nicht im vorgesehenen Maße nutzen können. In der Untersuchung stehen die Wege- und Verkehrsmittelwahl in der Untersuchung im Blickpunkt. Der Grund für die Wahl des in der Regel kostenintensiven Lufttransports besteht vor allem darin, dass Güter besonders schnell, sicher oder über weite Strecken transportiert werden müssen. Doch wie reagieren die Entscheidungsträger in Luftfrachtspeditionen, wenn nun das Transportmittel der Wahl nicht mehr verfügbar ist? Welche Restriktionen legen die Akteure des Luftverkehrssystems, wie Flugaufsichtsbehörden, Auftraggeber oder die Politik auf?

Ein Ziel der Arbeit ist es, Gefahren und mögliche Krisen, die einen Einfluss auf die Luft- frachtbranche haben, zu erkennen. Neben der Analyse vergangener Krisensituationen stellt sich auch die Frage, welche potenziellen Krisenereignisse in der Zukunft auftreten können. Weiterhin sollen problembezogene Lösungsmaßnahmen bzw. -strategien entwickelt werden.

Zur Umsetzung dieser Herausforderungen muss ein Verständnis über die grundlegenden Strategien und Methoden des Krisenmanagements aufgebaut werden, die sich zur Prävention und zur Bewältigung von Unternehmenskrisen eignen. Dazu sollen verschiedene Werkzeuge des Krisenmanagements, wie die Szenario-Technik, vorgestellt werden.

Im Rahmen einer durchzuführenden Expertenbefragung, die in einer Szenario-Untersuchung integriert ist, sollen in Hamburg ansässige Kontaktpersonen ausgewählter Luftfrachtunter- nehmen nach vergangenen und potenziellen Krisen befragt werden. Es wird erhofft, dass die Befragung einen qualitativen und quantitativen Input zur Modellierung eines konkreten Bei- spielszenarios liefert.

Mithilfe der Szenario-Technik soll dann ein hypothetisches Krisenszenario modelliert werden. Vorab ist festgelegt, dass in dem Szenario für eine oder mehrere Frachtfluggesellschaften oder Luftfrachtspeditionen der Verkehrsträger Luft mit Bezugspunkt Hamburg vorübergehend nicht zur Verfügung steht. Die Modellierung des Krisenszenarios erfolgt im Rahmen einer Simulation unter Zuhilfenahme eines Simulationstools, mit dem ein Flugnetz sowie ein Nachfrageaufkommen exemplarisch modelliert werden.

Eine weitere Zielsetzung der Untersuchung ist es, die Auswirkungen von Krisenereignissen sowie den Nutzen zu treffender Handlungsmaßnahmen qualitativ und quantitativ zu erfassen. Die quantitative Evaluation soll durch die Ermittlung von Kennzahlen der Transport- und Verkehrsleistung erfolgen.

Der Fokus der Untersuchung ist auf den Luftfrachtsektor festgelegt, sodass also der Passagierverkehr nicht gesondert betrachtet wird. Da allerdings der Passagier- und Frachtverkehr schon allein mit Hinblick auf den Transport von Fracht in den Passagiermaschinen eng miteinander verbunden sind, wird ein Einbezug des Passagierverkehrs dennoch beiläufig erfolgen. Die operative Airlineflugplanung, also bspw. die konkrete Erstellung eines Notfallflugplanes, ist im Übrigen kein Gegenstand der Arbeit.

Eine Fülle an Krisenliteratur nimmt die sog. Krisenkommunikation zum Anlass, wonach eine Unternehmenskrise oftmals als Kommunikationskrise dargestellt wird. In diesen Quellen wird auf die Außendarstellung von Unternehmen im Krisenfalle, also auf den kommunikativen Umgang mit Medien, Auftraggebern, Partnerunternehmen, Behörden etc. Bezug genommen. Der Einbezug von Aspekten der Krisenkommunikation bleibt bei dieser verkehrswirtschaftlichen Arbeit weitgehend außen vor und erfolgt ggf. nur am Rande.

1.3 Gang der Untersuchung

Vor dem Hintergrund der zugrunde gelegten Problem- und Aufgabenstellung werden nach diesem Einleitungskapitel in Kapitel 2 die zum Verständnis der Thematik notwendigen Grundlagen des Luftverkehrsmanagements erläutert. Dazu erfolgen die Definition wichtiger Begriffe sowie eine kurze Beleuchtung der Akteure im Luftfrachtsektor. Von Interesse sind die Entscheidungskriterien für die Auswahl eines bestimmten Verkehrsmittels sowie die Strukturen von Luftfahrtnetzen einschließlich ihrer intermodalen Schnittstellen (Hubs).

Kapitel 3 zeigt den State of the Art des Krisenmanagements sowie die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen dem Krisenmanagement und ganzheitlichen Risikomanagement- ansätzen. So werden wichtige Begriffe, die Arten sowie strategische und organisatorische Aspekte des Krisenmanagements beleuchtet. Die Funktion und der Nutzen ausgewählter Methoden und Werkzeuge, die im Rahmen des Krisenmanagements und der Krisenbehe- bung zur Anwendung kommen, werden in einem weiteren Unterkapitel vorgestellt. Weiterhin werden die Strategien und Methoden des Krisenmanagements zu einem Methodenkonzept verknüpft, das im weiteren Verlauf der Arbeit exemplarisch umgesetzt wird.

In Kapitel 4 werden vergangene und potenzielle Krisen sowie Ausgangspunkte von Krisen in der Luftfrachtkette identifiziert. Unter Anwendung einer Expertenbefragung, einer Methode des Krisenmanagements nach Kapitel 3, werden Unternehmensvertreter aus der Luftfrachtbranche hinsichtlich des Regelbetriebs und des Krisenmanagements ihres Unternehmens befragt. Das Vorgehen zur Bewältigung einer Auswahl vergangener Krisen wird analysiert und auf der Basis von Quellenmaterial vorwiegend qualitativ evaluiert.

Aufbauend auf den Erkenntnisgewinnen der vorherigen Kapitel werden im fünften Kapitel für ein potenzielles Krisenereignis unter Anwendung der Szenario-Technik verschiedene Szena- rien-Verläufe generiert. Parallel werden innerhalb einer Simulation ein Flugnetz mit einer Nachfrage nach Luftfrachtverkehren modelliert und auch die Kriseneinwirkungen implemen- tiert. Mit Berücksichtigung der Erkenntnisse der vorherigen Untersuchung werden Reakti- onsmaßnahmen umgesetzt sowie ihre Netzwirkungen mithilfe von Leistungskennzahlen quantitativ eingeschätzt.

Abbildung 1-1 zeigt den Gang der Untersuchung noch einmal in anschaulicher Weise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit [Eigene Darstellung]

2. Grundlagen und Gestaltungsfelder des Luftver- kehrsmanagements

2.1 Kapitelüberblick

Zur Analyse und Lösung von Krisen in der Luftfracht ist eine theoretische Wissensbasis über das Luftverkehrs- und Krisenmanagement notwendig. Während die Darstellung der Grundla- gen des Krisenmanagements in Kapitel 3 erfolgt, soll in diesem Kapitel in knapper Form der Luftfrachtverkehr beleuchtet werden. Dieses Grundlagenwissen und das Verständnis fach- sprachlicher Gegebenheiten wird für die in Kapitel 4 durchzuführende Expertenbefragung benötigt, die ergänzend ein Praxiswissen zum Verständnis des Regelbetriebs in der Luft- fracht liefern soll. Das hier vorgestellte Theoriewissen bildet damit auch die Basis für die Ge- nerierung eines Krisenszenarios in Kapitel 5. Weiterhin können bereits an dieser Stelle mög- liche Schwachstellen bzw. Potenziale im Luftfrachtsystem aufgedeckt werden, die im mögli- chen Krisenfalle von Belang sein können. Da Krisen in der Luftfracht oftmals mehrere Unter- nehmen betreffen (vgl. Abschnitt 3.2.2), ist für ihre Analyse und Behebung ein Verständnis über die Akteure der Luftfrachtkette notwendig, die sowohl an der Auslösung wie auch an der Behebung von Krisen beteiligt sein können.

In Abschnitt 2.2 werden wichtige Termini und Begrifflichkeiten des Luftfrachtverkehrs darge- stellt. Abschnitt 2.3 ermöglicht einen Überblick über die Akteure, die Betriebsformen im Luft- frachttransport und über die Organisationsformen der Luftfrachtanbieter. Die übergreifende Struktur des Luftverkehrsnetzes und dessen Zusammenhänge sind Abschnitt 2.4 zu ent- nehmen.

2.2 Definitionen und Ebenen der Verkehrswertigkeit

Die Beförderung von Transportortobjekten, wie Personen, Sachgütern und Informationen, wird im Allgemeinen als Verkehr bezeichnet. Die Betriebe der Verkehrswirtschaft vollziehen in diesem Sinne eine Ortsveränderung (Transport) der Transportobjekte, die Zeitüberwin- dung von Lagerobjekten sowie die Umladung von Umschlagsobjekten. Zur Erfüllung dieser Leistungen kommen die Verkehrsmittel (Pkw/LkW, Flugzeug, See-/Binnenschiff, Pipeline, Kabel/Funkwelle) mit den entsprechenden Verkehrsinfrastrukturen (Straße, Schiene, Luft, Wasser) zum Einsatz.⁹ Die Gesamtheit aller Betriebe, die die gleiche Verkehrsinfrastruktur mit den entsprechenden Verkehrsmitteln verwenden, bezeichnet man als Verkehrsträger (z. B. Straßenverkehr, Luftverkehr). Unter einer Verkehrsverbindung bzw. Relation ist die „Gesamtheit der Verkehrsströme aller Verkehrsarten und transportierten Güter zwischen zwei Orten“¹⁰ zu verstehen. Eine Verkehrsverbindung hat demnach grundsätzlich einen oder mehrere zeitliche und räumliche Bezüge.

Analog zu der o. g. Definition von Verkehr versteht man unter Luftfrachtverkehr die Vor- gänge und Dienstleistungen, die der Ortsveränderung von Fracht und Post (auch: Cargo) dienen.¹¹

Die Auswahl der Verkehrsträger erfolgt anhand der folgenden wesentlichen Entscheidungskriterien (Ebenen der Verkehrswertigkeit):¹²

- Sicherheit und Störungsfreiheit
- Gesamtreisezeit
- Bedienungshäufigkeit (Frequenz)
- Pünktlichkeit
- Preis/Kosten
- Beförderungsgeschwindigkeit
- Kapazität (Mengen- bzw. Massenleistungsfähigkeit)
- Fähigkeit zur Netzbildung (Netzdichte)¹³
- Bequemlichkeit¹⁴

Die Leistungsfähigkeit eines Verkehrsträgers hinsichtlich dieser (und anderer) Entscheidungskriterien gibt seine Verkehrswertigkeit wieder. Inwiefern die Verkehrswertigkeit und die spezifischen Transportanforderungen eines Transportgutes (oder einer Transportgutart) miteinander korrespondieren wird anhand der Verkehrsaffinität deutlich. Eine Transportgutart kann also eine Affinität für ein bestimmtes Verkehrsmittel haben (s.u.).

Die Anteile der einzelnen Verkehrsmittel am Gesamtverkehr innerhalb eines bestimmten Bezugsrahmens (z. B. ein Land, ein Unternehmen) wird bspw. im Kontext von verkehrswirtschaftlichen Statistiken mit Modal Split definiert.

Der Luftfrachtverkehr wird durch eine Feinheit hinsichtlich der Verkehrsmittelwahl charakteri- siert. In diesem Kontext sind die Bezeichnungen getruckte und geflogene Luftfracht von- einander abzugrenzen. Insbesondere auf Strecken, auf denen sich der Einsatz eines Flugge- rätes als nicht wirtschaftlich erweist, werden die Luftfrachtgüter getruckt bzw. mit dem LkW befördert. Man spricht hierbei auch von Road Feeder Services (RFS) (vgl. Abschnitt 2.4).

Sowohl durch die technischen Gegebenheiten des Fluggeräts und des Lufttransports auf der einen Seite als auch durch verkehrswirtschaftliche Anforderungen auf der anderen Seite werden Bedingungen geschaffen, durch die sich die Affinität des Transports bestimmter Gütergruppen auf dem Luftweg unterscheidet.¹⁵

Die Luftfracht zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, Güter über große Distanzen oder über geographische Hürden (z. B. Meere, Gebirge) in verhältnismäßig kurzer Zeit zu transportieren. Sie gilt weiterhin als schneller, sicherer und zuverlässiger Transportträger, der zu einer hohen Netzwirkung fähig ist.

Diesen Vorteilen stehen die hohen Transportkosten und die geringe Massen- und Volumen- leistungsfähigkeit im Verhältnis zu anderen Transportträgern gegenüber. Im direkten Ver- gleich mit anderen Transportmitteln weist der Luftverkehr typischerweise die höchsten Transportkosten auf.¹⁶ Allerdings muss an dieser Stelle berücksichtigt werden, dass bei der Luftfracht der zeitabhängige Wertverlust des Transportgutes, der während des Transports entsteht, wiederum sehr gering ist. So erweist sich der interkontinentale Lufttransport von Gütern mit einem sehr kurzen Produkt- und Lebenszyklus (IT-High-Endgeräte) im Endeffekt günstiger als der langwierige Seetransport. Neben der Gewichtsbegrenzung werden dem Transport von Luftfrachtgütern durch die Dimensionierung der Flugzeugabmessungen (z. B. Rumpf- oder Türbemaßung) weitere Grenzen gesetzt. Der Luftverkehr weist generell eine geringe Netzdichte auf, sodass geflogene Luftfracht zu den Flughäfen hin- und wieder ab- transportiert werden muss.¹⁷

Diese Vor- und Nachteile der Luftfracht spiegeln sich in der Struktur der luftfrachtaffinen Güter wider, die insbesondere eine hohe Zeitsensibilität und/oder eine hohes Verhältnis aus Wert und Volumen bzw. Gewicht haben.¹⁸ Typische Gütergruppen sind lebendige oder ver- derbliche Waren (z. B. lebende Tiere, Nahrungsmittel), Saison- und Modeartikel, wertvolle Produkte (wie Computer- und Technikequipment, Medikamente) sowie Expresssendungen z. B. mit dringend benötigten Ersatzteilen für Produktionsanlagen, Flugzeuge oder Schiffe.

2.3 Akteure im Luftfrachtsystem

Im Luftverkehrssystem wirken zahlreiche Akteure, die im Überblick in Abbildung 2-1 ersichtlich sind. Im Folgenden sollen die drei wesentlichen Anbietergruppen von Luftfrachtdienstleistungen, die Luftverkehrsgesellschaften, die (Luftfracht-)Spediteure und die Integratoren beschrieben werden. In dieser Unterscheidung nehmen im Regelfall nur die Luftverkehrsgesellschaften und Integratoren unmittelbar und aktiv am Luftverkehr teil. Die angesprochenen Anbieter der Luftfracht sind nach Abbildung 2-1 in der Bildmitte lokalisiert. Die Spediteure schließen in der Abbildung die Frachtführer im Vor- und Nachlauf mit ein. Als weitere themenrelevante Akteure sollen noch die Flughäfen sowie in knapper Form wichtige Luftfahrtbehörden und Organisationen der Flugsicherung vorgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Akteure im Luftverkehrssystem

[Eigene Darstellung; in Anlehnung an Pompl, 2007, S. 18]

Abbildung 2-2 zeigt in vereinfachter Form die Akteure der typischen Luftfrachtkette, die un- tereinander in Form von materiellen und informellen Flüssen in Interaktion treten. Nach § 453 HGB gilt der Versender (oder Verlader) als der Auftraggeber des Transports. Als Auftragge- ber des Transports können in der Praxis allerdings sowohl der Versender als auch - im sel- teneren Fall - der Empfänger auftreten, der die Abholung einer Sendung in Auftrag gibt.

Vor dem Hintergrund der Themenstellung sind in dieser Abbildung auch der Zoll und die Flugsicherung aufgeführt, die zwar nicht am Materialfluss beteiligt sind, aber einen erheblichen Einfluss auf die ordnungsgemäße Funktion der Luftfrachtkette haben.¹⁹

Der Zoll „entscheidet darüber, ob eine ausländische Sendung freigegeben, verzollt, beschaut oder zurückgewiesen wird.“²⁰ Je nach Land können diese Vorgänge bis zu mehreren Tagen andauern und den Transport daher entsprechend verlängern.²¹

Die folgenden Unterabschnitte zeigen in der Praxis häufig vorkommende Varianten auf, die von dieser typischen Luftfrachtkette in gewisser Weise abweichen. So ist es bspw. denkbar, dass der Versender die Ware selbst am Flughafen anliefert und ein Versandspediteur nicht notwendig ist.²² Der nächste Abschnitt 2.2 wird neben dieser klassischen Transportkette auch die integrierte Transportkette aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Vereinfachte Darstellung der klassischen Luftfrachtkette [Eigene Darstellung]

2.3.1 Die Luftverkehrsgesellschaften und Integratoren

Die im klassischen Frachtgeschäft tätigen Airlines bzw. Luftverkehrsgesellschaften (LVG) erbringen ihre gesamte Frachtdienstleistung in Zusammenspiel mit Speditionen, sodass ihre Transportketten zahlreiche Schnittstellen aufweisen. Die LVG transportieren das Frachtgut von Airport zu Airport (Airport-to-Airport-Verkehr ) und übernehmen lediglich auf der Luftseite die Rolle des Frachtführers.

Der Auftraggeber eines Transportauftrages schließt einen Vertrag mit einem Spediteur (vgl. Abschnitt 2.3.2) ab, der den Vorlauf vom Ursprungsort zum Start-Flughafen, den von der LVG durchgeführten Hauptlauf auf dem Luftwege und den Nachlauf vom Ziel-Flughafen zum Empfänger organisiert. Die Spedition tritt dabei für den kompletten Vor- und Nachlauf als Frachtführer auf oder lässt diesen ganz bzw. in Teilen von einer anderen Spedition physisch abwickeln.²³

Die drei Hauptgeschäftsformen der Luftfrachtanbieter stehen im Zusammenhang mit den Transportorganisationsformen Belly- und Nur-Fracht. Reine Frachtfluggesellschaften, die sich auf den ausschließlichen Transport von Gütern spezialisiert haben, setzen analog NurFrachtflugzeuge (engl. cargo aircraft only) ein.

Sowohl im Fracht- als auch im Passagierverkehr agieren die gemischten Fluggesellschaf ten, die für die unterschiedlichen Geschäftsfelder jeweils eigenständige Unternehmensbereiche gebildet haben.²⁴ Für den Frachttransport kommen neben Nur-Frachtflugzeugen vor allem Passagiermaschinen zum Einsatz, die im Laderaum je nach Flugzeugtyp unterschiedliche Frachtmengen und -volumina befördern können. Diese von Passagierflugzeugen als Beiladung transportierte Fracht wird als Belly-Fracht bezeichnet. Häufig konzentrieren sich Fluggesellschaften, wie z. B. Low-Cost-Carrier oder Charterfluggesellschaften, vor allem auf das Passagiergeschäft, während der Frachtverkehr eher als Kuppelprodukt dient.²⁵ Diese Fluggesellschaften agieren als sog. Belly-Carrier.

Die zweite wichtige Gruppe der Luftfrachtanbieter sind die integrierten Systemanbieter (Integratoren), die im Unterschied zu den LVG dem Kunden als alleiniger Ansprechpartner gegenübertreten und ein Spektrum an Transport- und Logistikdienstleistungen offerieren. Für die Integratoren ist der sog. Haus-zu-Haus-Transport (Door-to-Door-Service) charakteristisch, der die komplette Transportabwicklung und -organisation vom Start- bis zum Zielort inklusive aller (intermodalen) Vor- und Nachläufe, den Lufttransport und Servicedienstleistungen wie die Zollabwicklung etc. beinhaltet.²⁶ Logistikdienstleister, wie FedEx, DHL, TNT oder UPS, sind Beispiele für diese Gruppe.

2.3.2 Die Luftfrachtspediteure

Das traditionelle Geschäft der Spediteure (engl. Forwarder) besteht nach dem Handelsge- setzbuch (§ 454 HGB) in der Organisation von Transporten und den damit verbundenen Vorgängen wie z. B. Umschläge, Be- und Entladungen. Der Spediteur bedient sich in diesem Sinne eines Frachtführers oder mehrerer Frachtführer, die den Transportauftrag physisch ausführen. Das HGB sieht allerdings auch vor, dass Spediteure den Transport auch selber durchführen können (sog. Selbsteintritt nach § 458 HGB). In der Breite des heutigen Spediti- onsgeschäftes gilt der letztgenannte Selbsteintritt des Spediteurs als der Regelfall. Bedingt durch die z. B. infolge von Outsourcing-Strategien stark gestiegenen Kundenerwartungen bieten Spediteure darüber hinaus heutzutage ein breites Spektrum an Zusatzdienstleistun- gen, wie z. B. Handling und Ein- und Auslagerung bis hin zur ganzheitlichen Erstellung von Logistikkonzepten an, die weit über die eigentliche Transportaufgabe hinausgehen. In der Folge agieren Spediteure nicht nur als Transport-, sondern auch als ganzheitliche Logistik- dienstleister.

Die gestiegene Komplexität des Speditionsgeschäftes hat im Gegenzug tendenziell auch zur einer gewissen Rückbesinnung auf dessen ursprüngliche Aufgabe der Transportorganisation geführt.²⁷ Kleinere Speditionsgesellschaften können nicht mit den großen Konkurrenten mit ihren ganzheitlichen Logistikdienstleistungen mithalten und vergeben daher entsprechende Aufträge an spezielle Frachtführer und andere Dienstleister. Weiterhin besteht die Möglich- keit der Konzentration auf ein bestimmtes Marktsegment (Kombinierter Verkehr, Luftfracht etc.) oder auf eine bestimmte Sendungsregion (z. B. Hafenhinterlandverkehr von/nach Ham- burg).

Ein Luftfrachtspediteur im Speziellen organisiert analog der o. g. Definition den Transport von Gütersendungen durch Frachtfluggesellschaften. Luftfrachtspediteure sind ebenfalls dem o. g. Wandel in der Speditionsbranche unterworfen, sodass deren Geschäftstätigkeit mit der Übernahme logistischer Zusatzdienstleistungen im Rahmen ganzheitlicher Logistiksysteme heutzutage über den klassischen Airport-to-Airport-Verkehr hinausreicht.

2.3.3 Die Flughäfen

Flughäfen stellen als Quellen und Senken der geflogenen Transportvorgänge ein wichtiges Element im Luftverkehrssystem dar. Flughäfen umfassen ein begrenztes Gebiet, in dem Gebäude, Einrichtungen und Ausrüstungen für die Starts und Landungen sowie zur Be- und Entladung der Fluggeräte vorhanden sind.²⁸ Bei größeren Flughäfen in der heutigen Realität handelt es sich um komplexe Verkehrszentren, an denen branchentypische Einrichtungen, z. B. zur Passagier- und Frachtabfertigung, Vertretungen von Airlines und des Zolls vorzufinden sind.

Aufgrund seiner geringen Netzdichte ist der Luftverkehr auf die Anbindung an andere Ver- kehrsträger angewiesen (vgl. Abschnitt 2.2). In Flughafennähe befinden sich daher im Regel- fall Schnittstellen zu weiteren Verkehrsträgern wie Straßen- oder Bahnverkehr. In diesem Sinne erscheint es daher als gerechtfertigt, bei solchen Verkehrsdrehkreuzen von logisti- schen Knotenpunkten zu sprechen, „an denen ein Wechsel des Transportmittels, ein Umsor- tieren oder Verteilen sowie häufig ein [Wechsel; Anm. d. Verf.] über eine Unternehmens- grenze stattfindet“²⁹.

Internationale Großflughäfen fördern oftmals den Frachtbetrieb durch bedeutende Investitionen in Frachtterminals und werben mit einem zeitlich unbeschränkten Zugang.³⁰ Weiterhin haben sich Flughäfen wie Leipzig/Halle oder Köln/Bonn durch die Standortentscheidungen von Integrators wie DHL und UPS zu Cargo-Hubs entwickelt.³¹

Von Bedeutung ist weiterhin das Flughafenumfeld, in dem sich oftmals weitere Unternehmen der Logistikbranche, wie z. B. Luftfrachtspeditionen oder Logistikdienstleister niedergelassen haben. In sog. Cargo Cities wird häufig eine Ansammlung an Unternehmen des Luftfrachtsektors in der Nähe des Flughafens konzentriert,³² um somit einen schnellen und effizienten Ablauf der Logistikprozesse zu ermöglichen.

Für die Luftfrachtanbieter bzw. -nutzer stellt der effiziente Übergang auf andere Verkehrsträ- ger und die dazu notwendige Infrastruktur ein wichtiges Qualitätsmerkmal hinsichtlich eines Flughafens dar.³³ Da sich der Güterverkehr zum größten Teil nachts abspielt, ist für die Luft- frachtdienstleister ein zeitlich unbeschränkter Betrieb des Flughafens von weiterer Bedeu- tung.³⁴

2.3.4 Staatliche Luftfahrtbehörden sowie Flugsicherungseinrichtungen

Die Luftfrachtunternehmen sind hinsichtlich ihres Einsatzes ihrer Fluggeräte in erheblichem Maße an die von staatlichen Institutionen erlassenen Bedingungen und Weisungen gebun- den. Da die vorliegende Untersuchung die Handlungsalternativen im Krisenfalle insbesonde- re von Luftfrachtunternehmen fokussiert, soll dieser Abschnitt in knapper Form darüber auf- klären, welche staatlichen Institutionen auf welche Art und Weise auf die Luftfahrtunterneh- men einwirken können.

Das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS) nimmt u. a. für Fragen der Luftverkehrs- und Flughafenpolitik sowie der Flugsicherung am politischen Prozess teil. Als oberste Bundesbehörde der Verkehrsverwaltung und als oberste Luftfahrtbehörde für zivile Luftfahrtangelegenheiten übernimmt sie die Aufsicht über Bundesbehörden (wie dem Luftfahrt-Bundesamt und der Bundesstelle für Flugunfalluntersuchungen) sowie über die Deutsche Flugsicherung GmbH.³⁵

Das Luftfahrt-Bundesamt (LBA) ist als Bundesoberbehörde für die Zulassung und Überwachung von Luftfahrtunternehmen, Fluggeräten und Luftfahrtpersonal zuständig.³⁶ Die operative Kontrolle und Lenkung der nationalen Luftverkehrsbewegungen (Air Traffic Cotrol: ATC) führt die die bundeseigene Deutsche Flugsicherung GmbH (DFS) über ihre Kontrollzentren sowie über ihre Flugsicherungseinrichtungen an den Flughäfen durch.³⁷

Die europäische Agentur für Flugsicherheit EASA (European Aviation Safety Agency) übernimmt bereits heute die Zulassung von luftfahrttechnischen Erzeugnissen für die EU- Mitgliedsstaaten. Von Seiten der EU gibt es konkrete Bestrebungen, alle Kompetenzen der Flugsicherheit, also auch z. B. die Zulassung des Flugpersonals, die noch bei den einzelnen Mitgliedsstaaten liegen, zukünftig Schritt für Schritt auf die EASA zu übertragen.³⁸

2.4 Das Netz- und Hubmanagement

In Zusammenhang mit der Beleuchtung der Netzwerkformen von Luftverkehrsnetzen sollen vorweg zur Begriffsunterscheidung wichtige Begrifflichkeiten der Netzwerkmodellierung defi- niert werden. Für Kapitel 5 wird die Modellierung, also das vereinfachte Abbild eines Sys- tems aus der Realität, für ein Flugnetzwerk angestrebt. In der Netzmodellierung werden Luft- verkehrsnetze durch Knoten bzw. Punkte aufgebaut, die die Flughäfen oder die Quell- und Zielorte (Quellen und Senken) der zu befördernden Transportobjekte repräsentieren. Der Knotenbegriff ist nicht zu verwechseln mit den im weiteren Verlauf noch definierten Zeitkno- ten und bezieht sich in dieser Arbeit grundsätzlich auf den Modellkontext. Die Knoten stehen untereinander auf verschiedener Art und Weise in Beziehung. Kanten stehen für die infrastrukturelle Existenz von Luftstraßen bzw. Flugstrecken. Weiterhin bestehen zwischen den Knoten im Modell Verkehrsverbindungen (analog zu Abschnitt 2.2). Zur Beschreibung der Richtung von Verkehren werden die Begriffe inbound (einwärts gerichtet) und outbound (auswärts gerichtet) unterschieden.

Das Airline-Netzmanagement beinhaltet die drei Teilprozesse Netzentwicklung, Netzplanung und Netzsteuerung.

Die Netzentwicklung umfasst strategisch-langfristige Planungsaufgaben, wie z. B. die strategische Marktplanung und -positionierung, die Netz- und Flottenstrategie sowie die Kapazitätsdimensionierung.³⁹

Zur Netzplanung gehören mittelfristige (1 bis 2 Jahre) und kurzfristige (2 Jahre bis 4 Wochen) Planungsaufgaben, wie die operative Marktplanung und -positionierung, die Reiseweggestaltung, die Kapazitätsorientierung und die Flugplanerstellung.⁴⁰ Im Rahmen der Netzsteuerung werden insbesondere operative Aufgaben wie „kurzfristige Kapazitäts-, Tarif- und Preisanpassungen“⁴¹ ausgeführt.

Abbildung 2-3 zeigt, dass die Flugplanerstellung nicht nur auf der Basis direkter Einfluss- und Entscheidungsbereiche der jeweiligen Airline erfolgt, sondern, dass diese sich vielmehr Ein- flüssen und Gegebenheiten des Unternehmensumfeldes beugen muss. So besteht bspw. für die Airlines hinsichtlich der zeitlichen Terminierung der Flüge bedingt durch die Slotvergabe an den Flughäfen oftmals nur ein begrenzter Handlungsspielraum. Weiterhin ist zu berück- sichtigen, dass die von der Airline selbst festgelegte Flottenstrategie langfristige Auswirkun- gen auf einen effizienten Flotteneinsatz einerseits und auf eine nachfragegerechte Flugfre- quenz andererseits hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Äußere und innere Einflüsse Flugplanerstellung [Bildquelle: Maurer, 2006, S. 414]

Hinsichtlich der strategischen Ausrichtung von Streckennetzen unterscheidet man im Grundsatz das Point-to-Point-System auf der einen Seite und das Hub-and-Spoke-System auf der anderen Seite.⁴²

Der Point-to-Point-Verkehr, der auch als Direktverkehr bezeichnet wird, verbindet alle Kno- ten eines Netzwerkes untereinander jeweils mit einer direkten Verbindung. Für das Hub- and-Spoke-System (Nabe-Speiche-System) ist die Bündelung und der Umschlag aller Sen- dungen an einer Hauptumschlagsbasis (Hub) charakteristisch (vgl. Abbildung 2-4). Die Sendungen einer Quellregion werden an einem Regionalhub (Speichen) gesammelt und zusammen zum Hub geflogen, wo die Sendungen einer Zielregion neu zusammengefasst werden. Feeder-Verkehre distribuieren nun die Sendungen vom Hub zu den tatsächlichen Zielflughäfen (Speichen), von wo aus der Weitertransport zum endgültigen Zielort erfolgt. An dieser Stelle können analog auch LKW im Sinne von Road Feeder Services zum Einsatz kommen (vgl. Abschnitt 2.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Hub- und Spoke-Netz mit zentralem Hub [Eigene Darstellung]

In der Luftfahrt ist das Hub-and-Spoke-System sowohl bei den LVG als auch bei den Integrators die vorherrschende Variante. Dennoch sei angemerkt, dass die aufstrebenden sog. LowCost-Carrier sich auf europäische Point-to-Point-Verkehre spezialisiert haben und diese somit theoretisch kostengünstige Belly-Kapazitäten verfügbar haben.⁴³

Das Point-to-Point- und das Hub-and-Spoke-System beschreiben zwei gegensätzliche Blickrichtungen der Netzwerkmodellierung, die in der reinen − hier beschriebenen − Ausgangsform in der Realität wohl kaum vorzufinden sind. Vielmehr handelt es sich dort bei den Netzen um Mischformen, die bspw. mehr als eine zentrale Hauptumschlagsbasis oder auch einzelne Direktverkehre auf bestimmten Strecken zulassen. Insbesondere in der Luftfracht sind diese Mischformen aufgrund der Unpaarigkeit der internationalen Frachtströme typisch, sodass zur Vermeidung von Leerflügen Frachtflüge selten direkt, sondern vielmehr mit häufigen Zwischenstopps durchgeführt werden.⁴⁴

Das Hauptmerkmal beim Hubverkehr ist die zeitliche Konzentration der Flüge auf einen Hub- flughafen zu verschiedenen Tageszeiten zu sog. (Zeit-)Knoten⁴⁵, sodass bspw. früh morgens gehäuft An- und Abflüge im Frachtverkehr stattfinden.⁴⁶ Die „“Connectivity“ (Verbindungsqualität) zwischen Zu- und Abbringerflügen“⁴⁷ charakterisiert in diesem Kontext die Wirkung und Leistungsfähigkeit eines Hubs.

Das Hub-and-Spoke-System erweist sich aufgrund der Bündelung der Flüge sowie der Sendungen im Vergleich zu Direktverkehren als ökonomisch und ökologisch vorteilhafter. Durch den Einsatz von Großraumfrachtern auf den wichtigen Hub-zu-Hub-Strecken können Skalenvorteile auf der Kostenseite generiert werden. Weiterhin kann im Vergleich zu Direktverkehren eine höhere Flugfrequenz realisiert werden.

Der Hubverkehr ist allerdings auch mit zahlreichen Nachteilen und Risiken verbunden. In erster Linie hat der Hub-and-Spoke-Verkehr im Vergleich zum Direktverkehr eine höhere Reisezeit, eine höhere Transportdistanz und aufwändige Umschläge zur Folge.

Die Konzentrierung und Knotenbildung führt zu entsprechenden Spitzenbelastungen (Peaks) des Luftraums, der Flugverkehrskontrolle sowie aller Infrastrukturbereiche eines Hubflughafens.⁴⁸ Darüber hinaus wirkt sich diese Spitzenbelastung auch außerhalb des Luft- verkehrssystems auf die Feederverkehre, z. B. per LKW im Flughafenumfeld, aus.⁴⁹

Zum einen sind diese Peaks generell anfälliger für die Auslösung von Störungen, insbesondere an Hubs, denn das Auftreten von Verspätungen steigt exponentiell mit dem Grad der Überbelastung.⁵⁰ Zum anderen wirken sich Unregelmäßigkeiten im Betriebsablauf bei Spitzenbelastungen besonders wirkungsvoll auf die ordnungsgemäße Flugdurchführung im Hubverkehr aus. Durch die aufeinander abgestimmten Flugzeiten können sich die Verspätungen folglich auf das gesamte Flugnetz auswirken, „wenn z. B. Anschlussflüge auf Zubringerflüge warten müssen oder Gate-Positionen besetzt waren“⁵¹.

Weiterhin ist ein hoher Koordinierungsaufwand vonnöten, um die An- und Abflugzeiten (mit den entsprechenden Slots) der verschiedenen Flüge unter Berücksichtigung von Umladezeiten am Hub mit den Start- und Landezeiten an den Feederflughäfen miteinander in Einklang zu bringen. Dieser Abstimmungsaufwand verschärft sich z. B. bei Flugplanänderungen bzw. bei kurzfristigen Störungen und Verspätungen. So müssen die Änderungen einzelner Flüge immer unter Wahrung der Zu- und Abbringerflüge erfolgen.⁵²

Als weitere Möglichkeit der intermodalen Vernetzung soll neben den erwähnten Road- Feeder-Services der Sea/Air-Verkehr gelten. Dieser verknüpft den Luftfrachtverkehr mit der Containerschifffahrt auf einem geteilten Hauptlauf, um auf diese Weise die Vorteile beider Verkehrsträger zu kombinieren. Beispielsweise können Waren kostengünstig von Fernost nach Dubai auf dem Seeweg transportiert werden und von dort mit dem Flugzeug im Endef- fekt weitaus schneller als mit einer weiteren Verschiffung nach Europa geflogen werden. Der Sea/Air-Verkehr erfordert allerdings zum einen „die Umladung der Transportgüter von Seein/auf Luft-Transporthilfsmittel[..]“⁵³ sowie zum anderen effiziente Schnittstellen zwischen beiden Verkehrsträgern.

2.5 Zusammenfassung

Die luftfrachtaffinen Güter weisen neben der hohen Distanz zwischen Quell- und Zielort Be- sonderheiten, wie einen hohen Wert und eine hohe Zeitsensibilität auf, die den kosteninten- siven Lufttransport entsprechend rechtfertigen. Die Luftfrachtkette ist von zahlreichen Akteu- ren und Schnittstellen geprägt, die deren ordnungsgemäße Funktion nur durch ein wechsel- seitiges Zusammenspiel ermöglichen. Der Güterverkehr per Luftfracht ist notwendigerweise an weitere Verkehrsträger gekoppelt, unter denen der Straßengüterverkehr, insbesondere im Rahmen der getruckten Luftfracht, hervorsticht. Luftfrachtspeditionen spielen für die The- menstellung insofern eine Rolle, da sie als Organisatoren der Transportkette oftmals auch mit der Verkehrsmittelwahl hinsichtlich der Entscheidung zwischen geflogener und getruckter Luftfracht betraut sind.

Die Überlastung der Verkehrsinfrastruktur und der Verkehrswege, insbesondere vor dem Hintergrund der aufgezeigten zeitlichen und räumlichen Konzentration der Sendungsströme z. B. durch Hub-and-Spoke-Netze, erhöhen das Risiko für das Auftreten von Störungen und Zwischenfällen.

3. Grundlagen und Methoden des Krisenmanage- ments

3.1 Kapitelüberblick

Nach der im vorherigen Kapitel erfolgten Beleuchtung der Charakteristika und Besonderheiten des Luftfrachtsystems befasst sich dieses Kapitel mit den generellen Grundlagen und Methoden des Krisenmanagements. Die Anwendungsfelder und Funktionsweisen der Methoden greifen dabei bereits auf die Grundlagen des Krisenmanagements zurück. Der weitere Gang der Arbeit sieht in den folgenden Kapiteln die problem- und anwendungsorientierte Übertragung der vorgestellten Materie auf die Luftfracht vor.

Ein Ziel dieses Kapitels besteht darin, eine Ausgangsbasis für eine standardisierte Fachsprache mit den entsprechenden Termini zu bilden. Dazu werden im ersten Teilabschnitt wichtige Definitionen im Umfeld des Krisenbegriffs dargelegt und voneinander abgegrenzt. Darauf folgen in Teilabschnitt 3.2.2 die Arten und Auslöser von Krisen. Einen zentralen Schwerpunkt dieses Kapitels nimmt der Abschnitt 3.3 ein, in dem die Definition, die Ziele und Formen des Krisenmanagements aufgezeigt werden. Weiterhin sollen danach jeweils in einzelnen Abschnitten die theoretischen Prozessabläufe für ein aktives Krisenmanagement vor dem Ausbruch einer Krise und für ein reaktives Krisenmanagement nach dem Krisenausbruch ausführlich dargestellt werden. Der Schnittmenge zwischen dem Krisen- und dem Risikomanagement widmet sich der Teilabschnitt 3.3.2.

Die in Abschnitt 3.4 dargestellte Auswahl an Methoden des Krisenmanagements sind potenziell für verschiedene Anwendungsbereiche und auch für das in Kapitel 5 zu gestaltende Krisenszenario nutzbar. Zu den Methoden und Verfahren zählen u. a. die Szenario-Technik, die Expertenbefragung und die Erstellung von Krisenplänen.

Die in dieser Arbeit behandelten Krisen stehen in einem ökonomischen Kontext. Von einer Krise kann ein einzelnes Unternehmen oder ein Markt bzw. ein Teilmarkt betroffen sein. Hin- sichtlich der in diesem Kapitel vorgesehenen Festlegung eines allgemeinen Krisen- bzw. eines Risikobegriffes sowie der Darlegung der allgemeinen Grundlagen des Krisenmanage- ments sollte es zuerst noch keine Rolle spielen, ob die Krise nun bspw. in der Luftfahrtlogis- tik oder in einem Chemiebetrieb auftritt. In der Literatur werden die Krisen- und Risikobegriffe - auch innerhalb der Domäne der Wirtschaftswissenschaft - auf das zugrunde gelegte Forschungsgebiet bezogen, sodass die entsprechenden Definitionen im Speziellen schwanken und erhebliche Unterschiede aufweisen. Dieses erscheint auch sinnvoll, denn es steht außer Frage, dass insbesondere die beiden genannten Domänen Luftfahrtlogistik und Chemiebranche zahlreiche Eigenheiten und Besonderheiten, juristische Vorgaben oder Sicherheitsanforderungen u.v.m., aufweisen. Die folgenden generellen Ausführungen sollen - wenn möglich - eine gewisse Übertragung auf verschiedene Anwendungsgebiete der Ökonomie ermöglichen. Dennoch wird sich die folgende Darlegung immer insbesondere an Problemstellungen der Transport- und Verkehrswirtschaft orientieren.

3.2 Krisen in Unternehmen

3.2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

Der Krisenbegriff ist von weiteren, ihm angrenzenden Definitionen zu unterscheiden. Daher sollen im Folgenden auch die Begriffe Risiko, Störung, Unterbrechung bzw. Ausfall sowie Widerstandsfähigkeit definiert werden. Ein wichtiger Fokus dieses Abschnittes liegt in der Abgrenzung des Krisenbegriffes vom Risikobegriff.

Unter einem Risiko ist nicht das Schadenereignis an sich zu verstehen, sondern vielmehr die potenzielle Möglichkeit der Beeinträchtigung einer Leistung.⁵⁴ Ein Risiko (ital. risico) stellt das mit einem bestimmten Vorhaben verbundene Wagnis oder den möglichen negativen Ausgang eines Vorhabens dar, der entsprechende Schäden, Nachteile oder Verluste zur Folge hat.⁵⁵ An dieser allgemeinen Definition wird bereits deutlich, dass die Ursache oder die Wirkung eines Risikos im Vordergrund stehen können.

Bei der ursachenbezogenen Definition überwiegt die Ungewissheit einer Entscheidung, die durch ein Informationsdefizit des Entscheidungsträgers über ein Vorhaben verursacht wird. Dieses Informationsdefizit kann z. B. dadurch entstehen, dass kein oder nur ein begrenzter Zugang zu den entscheidungs- und vorhabenrelevanten Informationen besteht. In der Ent- scheidungstheorie wird die Entscheidung unter Sicherheit, Unsicherheit bzw. Risiko unter- schieden. Während bei einer Entscheidung unter Unsicherheit keine Hinweise über den wahrscheinlichen Ausgang oder Eintritt eines Ereignisses vorliegen, kann bei einer Ent- scheidung unter Risiko der Entscheider auf objektive Wahrscheinlichkeiten oder auf subjekti- ve Erfahrungen hinsichtlich des Eintritts des Ereignisses zurückgreifen.

Der wirkungsbezogenen Sichtweise der Definition des Risikobegriffs liegen nicht das Informationsdefizit, sondern die Folgewirkungen durch die Entscheidung an sich zugrunde. Aus betriebsökonomischer Sicht können die durch eine Fehlentscheidung sich ergebenen Schäden, Verluste und Nachteile sich in der Form einer Zielverfehlung widerspiegeln. Zu beachten ist, dass insbesondere auch das Unterlassen einer Entscheidung im Sinne des Risikobegriffs Folgewirkungen auslösen kann. So kann sich die Vermeidung von Vorsorgemaßnahmen zum Hochwasserschutz entsprechend „riskant“ auswirken.

Der Krisenbegriff wird in verschiedenen Domänen der Wissenschaft verwendet, wozu insbe- sondere die Politik- und Geschichtswissenschaften, die Medizin aber auch die Wirtschafts- wissenschaften gehören. Das Wort „Krise“ (engl. crisis) stammt aus dem Griechischen „krísis“, das für eine Entscheidung bzw. für eine entscheidende Wendung steht.⁵⁶ Unter einer Krise kann man eine prekäre Situation, die oftmals den Höhe- oder Wendepunkt einer ent- sprechenden Negativentwicklung darstellt, verstehen.⁵⁷ Unter Einbezug des Risikobegriffes lässt sich dieses Verständnis wie folgt auf Organisationen übertragen: „Eine Krise ist der ungewollte Zustand einer Organisation, welcher gekennzeichnet ist durch ein signifikant sprunghaft angestiegenes Risiko.“⁵⁸ Dieses Verhältnis grenzt die beiden Begriffe in ihrer Be- deutung voneinander ab und zeigt, dass selbige in keiner Weise synonym zu verwenden sind. Insbesondere im betriebswirtschaftlichen Kontext von Unternehmenskrisen stellen zahl- reiche andere Definitionen die Krise vielmehr als einen Prozess dar. Demnach sind Unter- nehmenskrisen „ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell [..] zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen.“⁵⁹ Bedingt durch die Krise sind die typischen Geschäftsabläufe eines Unternehmens mit erheblicher Tragweite gestört, sodass jenes gar für Aufsehen in der Öffentlichkeit oder zumindest bei Auftraggebern, Auf- tragnehmern und Partnerunternehmen sorgt.⁶⁰ Ein weiteres Merkmal von Unternehmenskri- sen kann weiterhin die Gefährdung oder Nichterreichung von Unternehmenszielen sein, die zu einer Gefährdung des Fortbestandes der Unternehmung führen können.⁶¹

Es stellt sich oftmals die Frage, ob sich ein mit einer kritischen Situation konfrontierter Markt bzw. Teilmarkt in einer Krise befindet oder nicht. Die Frage nach der Indizierung des Beginns einer Krise ist nicht nur nicht ohne weiteres zu beantworten (vgl. Abschnitt z. B. 3.2.2.2), sondern kann sich bei einer fälschlichen Verneinung des Krisenfalls vielmehr als kontrapro- duktiv und gefährlich erweisen. „Wichtiger als das Etikett „Krise“ sind zunächst die Bereit- schaft und die Fähigkeit, eine Lage exakt zu beschreiben und danach strukturiert zu beurtei- len.“⁶² Eine Krise ist daher auch weniger über einen typischen Zustand sondern vielmehr über einen fortschreitenden Prozess mit unterschiedlichen Phasen definiert (vgl. Abschnitt 3.2.2.2).

Störungen sowie Unterbrechungen bzw. Ausfälle unterscheiden sich hinsichtlich der Wirkungsdauer und des Wirkungsgrades von der Krise. In diesem Sinne zeigt das folgende Schema die hierarchische Abgrenzung der Termini⁶³:

1. Schadenfreier Normalzustand / Regelbetrieb
2. Störung / Störereignis
3. Ausfall bzw. Unterbrechung
4. Krise
5. Katastrophe⁶⁴

Eine Störung (engl. disturbance) wird wie eine Krise aufgrund von Risiken z. B. entlang der Supply Chain hervorgerufen.⁶⁵ Sie ist eine durch eine bestimmte Aktion hervorgerufene Be- einträchtigung der Funktionstüchtigkeit eines gewünschten Zustandes bzw. Fortganges.⁶⁶ Die Störungswirkungen zeigen sich in der Praxis bspw. durch Verspätungen, kurzfristige Unterbrechungen und geringfügige Änderungen bzw. Unregelmäßigkeiten im Betriebsablauf. Folglich spielen sich die Schadensauswirkungen und die Dauer des Störfalls in einem begrenzten Rahmen ab und können durch bestimmte Maßnahmen, wie kurzfristige Wartezeiten und regelmäßig eingeplante Zeitpuffer, behoben werden.

Ein Ausfall bzw. eine Unterbrechung (engl. disruption) haben auf die Funktion und den Be- trieb eines Transportsystems oder einer Transportkette schwerwiegendere und länger an- dauernde Auswirkungen als eine Störung. Denn aufgrund einer Unterbrechung ist es vo- rübergehend nicht möglich, einen laufenden Prozess zu Ende zu führen.⁶⁷ Typische Beispie- le sind: Personalstreiks, Unwetter- und Naturkatastrophen, terroristische Anschläge. Eine Unterbrechung an einem Punkt eines Transportnetzwerkes kann schnell den ordnungsge- mäßen Betrieb des ganzen Netzes gefährden. So kann ein Fluglotsenstreik in Frankfurt a. M. dazu führen, dass ein Flug abends ab Hamburg nicht oder nicht planmäßig durchgeführt werden kann, da das vorgesehene Fluggerät samt Besatzung in Frankfurt festsitzt.

Die Grenze zwischen einer Krise und einer Unterbrechung ist fließend. Eine Krise soll wiederum im Vergleich zur Unterbrechung als langwieriger und schwerwiegender hinsichtlich der Wirkung gelten. Vor dem Hintergrund des o. g. Schemas soll die Unterbrechung als Übergang zur Krise verstanden werden, sodass die Unterbrechung sich folglich zu einer Krise im eigentlichen Sinne entwickeln kann. So wie auch - wie in Abschnitt 3.2.2 noch gezeigt wird - die Indizierung einer Krise als schwierig gilt, so schwierig ist auch die Einordnung eines in der Gegenwart stattfindenden Ereignisses als Unterbrechung bzw. als Krise. Ein zuerst als Unterbrechung angesehenes Ereignis kann also im Nachhinein passender als „akute“ Krise angesehen werden (vgl. auch Abschnitt 3.2.2).

In diesem Kontext kann passend der Begriff Widerstandsfähigkeit (engl. resilience) ge- nannt werden, der die Fähigkeit eines Systems beschreibt, seinen Betrieb und die Funktion trotz des Auftretens bestimmter Fehler und Störungen aufrechtzuerhalten bzw. den Normal- betrieb in diesem Fall entsprechend wiederherzustellen. Zu dieser Widerstandfähigkeit pas- sen auch Begriffe wie Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Standhaftigkeit.⁶⁸ Man kann bspw. von einem widerstandsfähigen Transportsystem sprechen, wenn ein Schneefall zu keinen Ausfällen und Verspätungen führt, da der Regelbetrieb bereits Zeitpuffer für Unregelmäßig- keiten und selbstständig aktiv werdende Räumungsmaßnahmen vorsieht.

3.2.2 Arten und Auslöser von Krisen

Ein Verständnis der Krisenarten und -auslöser bildet eine wichtige Grundlage für die erfolg- reiche Vermeidung und Bewältigung von Krisen.⁶⁹ Eine Unterscheidung von verschiedenen Krisenarten macht insofern Sinn, um Krisen mit ähnlichen Merkmalen zu klassifizieren. Diese Klassifizierung von Krisen ermöglicht somit ein vereinfachteres Verständnis von Krisen, ihren Verläufen, Wirkungen und Möglichkeiten zur Behebung.

Im Folgenden erfolgt die Unterscheidung der Krisenarten anhand folgender Merkmale: die Wirkungen und die Unternehmenszielgefährdungen durch Krisen die Phasen und die Zeitspannen zur Behebung einer Krise die Ursachen bzw. Auslöser von Krisen Die Ursachen und Arten von kritischen Ereignissen bilden eine wechselseitige Beziehung. Denn die Ursachen von Krisen können Rückschlüsse auf die Erscheinungsformen von Krisen geben, während die generellen Erscheinungsformen von Krisen in der Realität Hinweise auf ihre Ursache liefern können.⁷⁰

3.2.2.1 Die Wirkungen durch Krisen

Als erstes Artenmerkmal von Krisen werden in diesem Abschnitt die Wirkungen der Krisen und deren mögliche Gefährdung von Unternehmenszielen beleuchtet. Die Wirkungen einer Krise können zum einen mehrere Unternehmen (Kollektivkrise) oder zum anderen ein einzelnes Unternehmen (Unternehmenskrise) treffen.⁷¹

Die unternehmensinternen Wirkungen von kritischen Ereignissen lassen sich anhand der Gefährdung von Unternehmenszielen beschreiben. Ein übergeordnetes Unternehmensziel besteht vorrangig in dem Erhalt und Fortbestand der Unternehmung. Die weiteren drei wesentlichen Unternehmensziele lauten:⁷²

- Wertziele
- Sachziele und
- Sozialziele.

Die Wertziele einer Unternehmung bestehen in der Wertschöpfung und Gewinnerzielung, die sich im Betriebsergebnis mithilfe betriebsökonomischer Kennzahlen quantifizieren lassen. Die Sachziele sagen darüber aus, inwiefern - also mit welcher Art von Produkten und Dienstleistungen - das Unternehmen die Gewinnerzielung anstrebt. Mit den Sozialzielen werden die Wertvorstellungen, z. B. hinsichtlich des Umweltschutzes, der Compliance etc. und die Verhaltensweisen gegenüber den Stakeholdern, also Mitarbeitern, Lieferanten sowie allen anderen Personen und Körperschaften des Unternehmensumfeldes festgelegt.

3.2.2.2 Die Phasen und die Zeitspanne zur Behebung einer Krise

Krystek unterscheidet in seinen Arbeiten zur Unternehmenskrisentheorie vier Krisenphasen, die in Tabelle 3-1 mit der Kategorisierung aus Abschnitt 3.2.1 verknüpft werden. Krystek spricht in diesem Sinne auch von den vier Aggregatzuständen, die Krisen annehmen kön- nen.⁷³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3-1: Verknüpfung der Kategorien aus Abschnitt 3.2.1 mit den vier Krisenphasen nach Krystek

[Eigene Darstellung; vgl. Krystek, 1987, S. 29; vgl. auch Mayer, 2003, S. 94.]

Bei der potenziellen Krise, die auch als Regelbetrieb bzw. als schadenfreier Normalzustand zu bezeichnen ist, ist in der Tat noch kein Schaden aufgetreten. Dennoch steht ein Unternehmen bzw. ein Transportsystem permanent unter den Einflüssen einer sich fortwährend wandelnden Umwelt, die damit bestimmte Risiken verursacht. Der jeweiligen Organisation steht in diesem frühen Krisenstadium noch eine Fülle an Präventivmaßnahmen zur Verfügung, sodass die vorliegenden Risiken in ihrer möglichen Weiterentwicklung zu einer bedrohlichen Krise gehemmt werden können.

Die eigentliche Krise entsteht in der latenten Phase des Krisenprozesses (latente Krise). Die wenigen ersten Anzeichen einer Krise sind im Regelfall zuerst nur schwach ausgeprägt und nur für Insider bzw. für Experten sichtbar.⁷⁴

In der akuten Krise, die in ihrer Form und Wirkung noch beherrschbar erscheint, haben sich die Bedrohungsereignisse in dem Maße verschärft, dass unmittelbarer Handlungsbedarf be- steht und kurzfristig Reaktivmaßnahmen zu ergreifen sind. In Tabelle 3-1 ist ersichtlich, dass die akute Krise sowohl die Unterbrechung als auch die Krise nach Abschnitt 3.2.1 umfasst. Die akute Krise ist weiterhin für Geschäftspartner, für das Unternehmensumfeld etc. ersicht- lich. Werden keine adäquaten Krisenbehebungsmaßnahmen ergriffen bzw. erweisen sich die Maßnahmen als wirkungslos, so droht der Unternehmung auf wirtschaftlicher Ebene die In- solvenz.⁷⁵

Abbildung 3-1 zeigt neben den drei Hauptphasen einer Krise auch, dass mit dem Fortlauf einer Krise die Breite an Handlungsreaktionen abnimmt, während der Handlungsbedarf steigt. Weiterhin steigt mit dem Phasenverlauf auch die Sichtbarkeit einer Krise für Stakeholder bzw. auch für die Öffentlichkeit.⁷⁶

[...]

---

¹ Vgl. News.de, 2011.

² Vgl. Focus, 2011.

³ Vgl. Blaas, Pschera, 2006, S. 117.

⁴ Vgl. Fiege, 2006, S. 20.

⁵ Vgl. Steven, Pollmeier, 2007, S. 285.

⁶ Vgl. Verkehrsrundschau, 2011.

⁷ Vgl. Eurotransport.de, 2013.

⁸ Vgl. Straube, Pfohl, 2008, S. 84 f.

⁹ Vgl. Prinz, 2008, S. 6; vgl. auch Maurer, 2006, S. 6.

¹⁰ Voigt, 1973, S. 38.

¹¹ Vgl. Prinz, 2008, S. 6.

¹² Vgl. Voigt, 1973, S. 80-92; vgl. auch Maurer, 2006, S. 2.

¹³ Die Fähigkeit zur Netzbildung beschreibt „den Grad der Fähigkeit eines Verkehrsmittels, […] Trans- porte von einem Ort eines Raumes zu allen anderen Orten direkt ohne Umladung zu ermöglichen“ [Voigt, 1973, S. 85].

¹⁴ Die Ebene der Bequemlichkeit zeigt sich im Güterverkehr bspw. darin, dass Transportdienstleister dem Auftraggeber einen größtmöglichen Teil der Transportdurchführung an sich und der damit verbundenen Tätigkeiten abnehmen (vgl. Abschnitt 2.2).

¹⁵ Vgl. Schüller, 2003, S. 14 f.

¹⁶ Vgl. Schüller, 2003, S. 15; zit. n. Becker, 1992, S. 42.

¹⁷ Vgl. Schüller, 2003, S. 15.

¹⁸ Vgl. Schüller, 2003, S. 15.

¹⁹ Die Anordnung der Flugsicherung „unterhalb“ der Flughäfen ist nicht als hierarchische Strukturie- rung zu verstehen, sondern erfolgt im vereinfachten Sinne einer räumlichen Lokalisierung. Genau- genommen ist die Flugsicherung im Übrigen nicht nur am Flughafen angesiedelt, sondern unterhält auch fernab der Flughäfen Kontrollzentren (vgl. Abschnitt 2.3.4).

²⁰ Grandjot, 2002, S. 126.

²¹ Vgl. Grandjot, 2002, S. 126.

²² Vgl. Grandjot, 2002, S. 126.

²³ Vgl. Littek, 2006, S. 9 f.

²⁴ Vgl. Prinz, 2008, S. 32.

²⁵ Vgl. Prinz, 2008, S. 33.

²⁶ Vgl. Littek, 2006, S. 10.

²⁷ Vgl. Schüller, 2002, S. 29.

²⁸ Vgl. Maurer, 2006, S.82.

²⁹ Gertz, Wagner, 2008, S. 305 f.

³⁰ Vgl. Schulz et al., 2010, S. 46.

³¹ Vgl. Maurer, 2006, S. 387.

³² Vgl. Gertz, Wagner, 2008, S. 306.

³³ Vgl. Prinz, 2008, S. 35.

³⁴ Vgl. Prinz, 2008, S. 35.

³⁵ Vgl. Maurer, 2006, S. 132.

³⁶ Vgl. Schmidt, 2000, S. 30.

³⁷ Vgl. Maurer, 2006, S. 133 f.

³⁸ Vgl. Maurer, 2006, S. 141.

³⁹ Vgl. Maurer, 2006, S. 413.

⁴⁰ Vgl. ebd., S. 413 f.

⁴¹ Ebd., S. 413.

⁴² Vgl. Prinz, 2008, S. 26.

⁴³ Die Low-Cost-Carrier verfolgen oftmals kein aktives Frachtgeschäft, sondern konzentrieren sich insbesondere auf den Passagierverkehr. Im Übrigen fliegen viele Low-Cost-Carrier vor allem Regi- onalflughäfen an, die sich oftmals fernab der Fracht- und Geschäftszentren befinden.

⁴⁴ Vgl. Prinz, 2008, S. 26 ff.

⁴⁵ Auch: Flugplanknoten, Verkehrsknoten bzw. schedule bank

⁴⁶ Vgl. Maurer, 2006, S. 386 f., 394.

⁴⁷ Maurer, 2006, S. 386.

⁴⁸ Vgl. Maurer, 2006, S. 401, 408.

⁴⁹ Vgl. Gertz, Wagner, 2008, S. 309 f.

⁵⁰ Vgl. Maurer, 2006, S. 401.

⁵¹ Maurer, 2006, S. 408.

⁵² Vgl. Maurer, 2006, S. 409.

⁵³ Prinz, 2008, S. 31.

⁵⁴ Vgl. Kummer, Sudy, 2007, S. 257.

⁵⁵ Vgl. Duden, 2003, S. 1317.

⁵⁶ Vgl. Duden, 2003, S.966.

⁵⁷ Krummenacher, 1981, S. 7 ff.

⁵⁸ Mayer, 2003, S. 25.

⁵⁹ Krystek, 1987, S. 6 f.

⁶⁰ Vgl. Blaas, Pschera,2006, S. 115.

⁶¹ Vgl. Krystek, 1987, S. 6 f.

⁶² Teetz, 2012, S. 1; zit. nach Carrel, 2010, S. 35.

⁶³ Vgl. Mayer, 2003, S. 60.

⁶⁴ Der Fall der Katastrophe wird in dieser Arbeit nicht weiter behandelt. Er steht für ein so schwerwie- gendes Ereignis, das im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Krisenmanagements nicht mehr hän- delbar ist und vielmehr einen Anlass für die staatliche Katastrophenbehebung bzw. für eine dem- entsprechende Intervention darstellt.

⁶⁵ Vgl. Pfohl, 2008, S. 10.

⁶⁶ Vgl. Duden, 2003, S. 1527, vgl. auch Crowther, Kavanagh et al., 1995, S. 338.

⁶⁷ Vgl. Duden, 2003, S. 1666.

⁶⁸ Vgl. Pfohl, 2008, S. 11 f.

⁶⁹ Vgl. Krystek, 2006, S. 43.

⁷⁰ Vgl. Krystek, 2006, S. 43.

⁷¹ Vgl. Fürst, Sattelberger et al., 2007, S. 22.

⁷² Vgl. Hungenberg, Wulf, 2007, S. 52.

⁷³ Vgl. Krystek, 1987, S. 29.

⁷⁴ Vgl. Tiedemann, Waage, 2011, S. 46; vgl. auch Reese, Waage, 2011, S. 24.

⁷⁵ Vgl. Tiedemann, Waage, 2011, S. 46.

⁷⁶ Vgl. Reese, Waage, 2011, S. 24.