Personalmarketinginstrumente zur Rekrutierung akademischer Nachwuchskräfte und deren Einfluss auf Image- und Positionierungsstrategien von Unternehmen als Arbeitgeber

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Begriffsabgrenzung und Funktionen des Personalmanagement
2.2 Der Begriff und die Perspektiven des Personalmarketings
2.3 Personalmarketing als Prozess
2.4 Employer Branding
2.5 Arbeitgeberattraktivität undimage
2.6 Instrumente des Personalmarketings
2.6.1 Interne BewerberInnenansprache
2.6.2 Externe BewerberInnenansprache
2.6.2.1 Stellenanzeigen in Printmedien
2.6.2.2 Elektronische Rekrutierung – organisationseigene Homepages
2.6.2.3 Präsenz auf Messen
2.6.2.4 Hochschulmarketing
2.6.2.5 Unternehmensplanspiele
2.7 Prozessmodelle und Passung von Person und Organisation
2.7.1 Attraction Selection Attrition Modell
2.7.2 Person-Organisation fit
2.7.3 Markenwerttheorie
2.8 Stand der Forschung
2.9 Zwischenfazit

3 Fragestellung und Hypothesen

4 Forschungsdesign
4.1 Die Erhebungsmethode
4.2 Die Stichprobe
4.3 Pretest
4.4 Die Variablen
4.4.1 Die unabhängigen Variablen (UV)
4.4.2 Die abhängige Variable (AV)
4.4.3 Die Kontrollvariable (KV)
4.5 Das Untersuchungsdesign
4.5.1 Das Erhebungsinstrument
4.6 Die Untersuchungsdurchführung

5 Ergebnisse
5.1 Strukturelle Zusammensetzung
5.2 Deskriptive Statistik
5.3 Inferenzstatistik
5.4 Überprüfung der Hypothesen
5.4.1 Hypothese 1
5.4.2 Hypothese 2
5.4.3 Hypothese 3
5.4.4 Hypothese 4
5.5 Post Hoc
5.5.1 Ergebnisanalyse nach Organisationen
5.5.2 Einzelitemanalyse der Arbeitgeberattraktivität
5.5.3 Zusammenhänge bei den Personalmarketinginstrumenten

6 Diskussion
6.1 Ausgangslage und Forschungsvorhaben
6.2 Ergebniszusammenfassung und Interpretation
6.3 Gestaltungsempfehlung und kritische Reflexion
6.4 Fazit und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang
8.1 Versuchsmaterial
8.2 Statistische Ergebnisse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen der Personalbedarfsplanung und Personalbedarfsdeckung

(Holtbrügge, 2010)

Abbildung 2: Personalmarketing als Prozess (Moser Zempel, 2004)

Abbildung 3: Dimensionen des Person-Organization fit (Kristof, 1996)

Abbildung 4: Dimensionen des Markenwertes (Aaker 2001)

Abbildung 5: Modellhafte Darstellung der Hypothesen (Eigene Darstellung)

Abbildung 6: Beispielhafte Darstellung der Präsentation der Personalmarketinginstrumente

Abbildung 7: Überblick der Untersuchungsdurchführung

Abbildung 8: Altersverteilung nach Geschlecht

Abbildung 9: Modellhafte Darstellung der 1. Hypothese

Abbildung 10: Modellhafte Darstellung der 2. Hypothese

Abbildung 11: Modellhafte Darstellung der 3. Hypothese (H3a)

Abbildung 12: Modellhafte Darstellung der 3. Hypothese (H3b)

Abbildung 13: Modellhafte Darstellung der 4. Hypothese (4a 4b)

Abbildung 14: Zusammenfassende Ergebnisübersicht der Hypothesenprüfung

Abbildung 15: Fishing for Talent

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rang der ausgewählten Organisationen (eigene Darstellung)

Tabelle 2: Auswahl der Personalmarketinginstrumente (eigene Darstellung)

Tabelle 3: Auswahl der Personalmarketinginstrumente jeder Organisation (eigene Darstellung)

Tabelle 4: Demographische Merkmale der Stichprobe (N = 110)

Tabelle 5: Deskriptive Statistik der Variablen

Tabelle 6: Deskriptive Darstellung der Bewertung der Personalmarketinginstrumente

Tabelle 7: Deskriptive Darstellung der Organisationsbewertung (N = 100)

Tabelle 8: Korrelationen zwischen allen AVs und UVs (N = 110)

Tabelle 9: unabhängige Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberattraktivität (AV)

Tabelle 10: Einfluss der Bekanntheit (UV) auf die Relevanz (AV) der Personalmarketinginstrumente

Tabelle 11: Einfluss der Nutzung (UV) auf die Relevanz (AV) der

Personalmarketinginstrumente

Tabelle 12: Veränderung der Arbeitgeberattraktivität nach Organisationen

Abstract

Arbeitgeberattraktivität ist ein wichtiger Bestandteil um geeignete Bewerber und potenzielle Kandidaten für eine Organisation zu gewinnen und im Unternehmenswettbewerb zu bestehen.

Die Erhebung, im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit, wird als Querschnittstudie mit Hilfe eines Onlinefragebogens durchgeführt und widmet sich der Fragestellung ob sich die Arbeitgeberattraktivität durch den Einsatz von Personalmarketinginstrumenten verändert. Dabei wird empirisch untersucht, wie fünf Personalmarketinginstrumente durch (potenzielle) Bewerber bewertet werden und welchen Einfluss die Bekanntheit und die Nutzung der jeweiligen Instrumente auf die persönliche Relevanz bei der Jobsuche für die ProbandInnen haben. Zu den untersuchten Personalmarketinginstrumenten gehören Stellenanzeigen in Printmedien, organisationseigene Homepages, Messen, Unternehmensprä- sentationen/Vorträge an Hochschulen und Planspiele. Dabei wird ebenfalls beleuchtet, welchen Einfluss die Vertrautheit und der wahrgenommene Person-Organisation fit auf die Bewertung der Arbeitgeberattraktivität haben. Diese Studie wird vor dem Hintergrund der ASA -Theorie nach Schneider (1987) durchgeführt, welche die beidseitige Suche von BewerberIn und Organisation nach Ähnlichkeit und Passung beschreibt. Ebenfalls bildet das Konzept des Person-Organisation fit (Kristof, 1996) eine weitere Grundlage dieser Studie. Der P-O fit beschreibt, dass sich Personen eher von Organisationen angesprochen fühlen, deren Werte mit ihren eigenen Werten übereinstimmen und diese als potenziellen Arbeitgeber positiver bewerten. Dabei werden in dieser Untersuchung StudentInnen befragt, die sich am Ende Ihres Studiums befinden und kurz davor sind in den Arbeitsmarkt einzutreten. Die Ergebnisse zeigen, dass es eine geringe signifikante Veränderung der Arbeitgeberattraktivität durch den Einsatz der Personalmarketinginstrumente gibt. Die Vertrautheit und der wahrgenommene P-O fit haben einen signifikanten Einfluss auf die Bewertung der Arbeitgeberattraktivität. Ebenfalls konnten die Ergebnisse der Studie einen signifikanten Zusammenhang zwischen Bekanntheit und Nutzung auf die persönliche Relevanz bei der Jobsuche der Personalmarketinginstrumente aufweisen. Auf Basis dessen werden Empfehlungen für Forschung und Praxis gegeben.

1 Einleitung

Bei der Suche nach den bestgeeigneten BewerberInnen und zukünftigen MitarbeiterInnen, den so genannten High Potentials am Markt, stehen Unternehmen in einem immer größer werdenden Wettbewerb (Aldering, 2008). Dabei finden sich die Organisationen vor der Aufgabe, im oft erwähnten „war for talents“ (Aldering, 2008) gute BewerberInnen anzusprechen und für sich zu gewinnen. Gerade in den letzten Jahren ist erkennbar, dass auf der Suche nach geeigneten High Potentials, der Markt immer enger und der Wettbewerb immer größer wird (Aldering, 2008). Die Ursache dafür ist, dass sich in den vergangenen Jahren die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, wie Mediennutzung, Wertewandel, technologische Entwicklungen und Demographie etc. bedeutsam verändert haben (Aldering, 2008). Existenziell gesehen, gilt es daher für Unternehmen heutzutage mehr denn je, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren (Marcus, 2011). Somit stellen Instrumente des Personalmarketings einen immer entscheidenderen Faktor für Unternehmen dar, um im Wettbewerb zu bestehen (Marcus, 2011).

Spiegelbildlich zu den Herausforderungen und Bemühungen der Organisationen, müssen auch BewerberInnen im Rekrutierungsprozess eine Reihe von Entscheidungen treffen, bei denen diverse Merkmale der Organisation und deren Instrumente des Personalmarketings eine Rolle spielen (Marcus, 2011). Zu den Wahlentscheidungen der BewerberInnen zählen unter anderem der Entschluss, überhaupt am Arbeitsmarkt teilzunehmen, bestimmte Informationsquellen über freie Stellen zu nutzen oder aber auch sich bei einer bestimmten Organisation auf eine bestimmte Stelle zu bewerben (Marcus, 2011). In der einschlägigen Literatur wird als Sammelbegriff für die Eindrucksbildung und Bewertung der Merkmale einer Organisation durch die BewerberInnen, das Organisationsimage verwendet. Zur Imagebildung gehören zum Beispiel allgemeine Unternehmensmerkmale wie Branche, Standort, Größe und auch Bekanntheitsgrad (Marcus, 2011). Der Fokus dieser Arbeit soll auf der Arbeitgeberattraktivität und den Instrumenten des Personalmarketings liegen, die im weiteren Verlauf der Arbeit genauer erläutert werden. Zur Gewinnung neuer MitarbeiterInnen greifen Unternehmen heutzutage auf eine Vielzahl an Personalmarketinginstrumenten zurück (Überblick: Kanning, Pöttker Klinge, 2008; Moser Zempel, 2006): Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften, Stellenanzeigen im Internet, Firmenprä- sentationen an Hochschulen, Praktikumsplätze, Unterstützung von Diplomarbeiten und Dissertationen, Kontakte zu Professoren der Fachrichtungen, Personalmessen sowie Planspiele (computergestützt über das Internet oder direkt an den Hochschulen) und Social

Media Plattformen. Die unterschiedlichen Instrumente zur Gewinnung neuer MitarbeiterInnen sollten dabei auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmt werden, denn nicht jede Methode eignet sich für jede Zielgruppe (Moser Zempel, 2006). Zahlreiche Studien haben sich bereits mit diversen Instrumenten des Personalmarketings beschäftigt, um diese weiter zu entwickeln, an die Unternehmen anzupassen und zu professionalisieren (Moser Zempel, 2006). Entscheidend dabei ist der erkennbare Trend, dass es nicht mehr nur die Unternehmen sind, die geeignete BewerberInnen auswählen. Vielmehr sind es die geeigneten BewerberInnen, die Ihren zukünftigen Arbeitgeber auswählen. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass es zu immer mehr Engpässen seitens der Organisationen führt, da BewerberInnen genaue Vorstellungen von ihrem zukünftigen Arbeitgeber haben (Marcus, 2011). Genau an diesem Punkt soll die vorliegende Masterarbeit anknüpfen und Veränderungen der Arbeitgeberattraktivität durch den Einsatz von Personalmarketinginstrumenten untersuchen und darüber hinaus prüfen, in wie weit dabei die Vertrautheit mit der Organisation und die wahrgenommene Übereinstimmung von Persönlichkeit und Werten zwischen Organisation und BewerberInnen eine Rolle spielen.

Die Begriffe Personalmarketing und Arbeitgeberattraktivität bilden einen sehr gro- ßen Rahmen und werden zu Beginn von ähnlichen Themengebieten abgegrenzt. Dabei liegt der Fokus auf relevanten Begriffen und Konzepten für diese Arbeit. Vor dem Hintergrund der strategischen Personalplanung und der Zielsetzung eines jeden Unternehmens, besteht die Aufgabe des Personalmarketings unter anderem darin, potenziell geeignete Arbeitskräfte zu identifizieren, sie auf die Organisation und die dortigen Arbeitsplätze aufmerksam zu machen und sie zu einer Bewerbung zu motivieren (Nerdinger, Blickle Schaper, 2011). Ebenfalls Teil des Personalmarketings ist es, die Personen, die von dem Unternehmen bereits eingestellt worden sind, langfristig zu binden oder aber auch, sich von MitarbeiterInnen zu trennen, die entweder nicht (mehr) für die Tätigkeit geeignet sind oder nicht (mehr) in die Organisation passen (Nerdinger, Blickle Schaper, 2011). Das Personalmarketing gehört zu den Aufgabenfeldern einer Organisation und dessen Personalmanagement, die sich kontinuierlich weiterentwickeln (Böck, 2002). Personalmarketing lässt sich aber auch als Prozess beschreiben, der bei der Ansprache potenzieller BewerberInnen beginnt und bis zu den Bestrebungen um den Verbleib neuer MitarbeiterInnen in dem Unternehmen endet (Moser Zempel, 2006). Das Organisieren von Austauschprozessen zwischen Person und Organisation fällt ebenfalls unter den Begriff des Personalmarketings. Das Personalmarketing kann sich sowohl an zukünftige bzw. poten-

zielle (externe) MitarbeiterInnen, als auch an aktuelle (interne) MitarbeiterInnen richten (Moser Zempel, 2006).

Die zu untersuchende Zielgruppe bilden dabei Hochschulabsolventen, die sich am Ende ihres Studiums befinden und kurz davor sind in den Arbeitsmarkt einzutreten. Es wird empirisch untersucht, wie einzelne Instrumente des Personalmarketings durch (potenzielle) BewerberInnen bewertet werden, wie sich die Arbeitgeberattraktivität durch den Einsatz von Personalmarketinginstrumenten verändert und wie weit dabei die Vertrautheit mit der Organisation und die wahrgenommene Übereinstimmung von Persönlichkeit und Werten zwischen Organisation und BewerberInnen eine Rolle spielen. Auf dieser Basis lässt sich folgende zentrale Forschungsfrage formulieren:

Zentrale Forschungsfrage

Verändert sich die Arbeitgeberattraktivität durch den Einsatz von Personalmarketinginstrumenten?

2 Konzeptionelle Grundlagen

Das folgende Kapitel bildet die konzeptionelle Grundlage für die gestellte Forschungsfrage. Einleitend wird der Begriff des Personalmanagements mit seinen einzelnen Funktionsbereichen eingeführt um den theoretischen Rahmen der Masterarbeit darzustellen. Nach der genauen Definition des Begriffes Personalmarketing und der Einordnung in den Rekrutierungsprozess werden die Instrumente zur internen und externen BewerberInnenansprache aufgezeigt. Die Arbeitgeberattraktivität (Employer Branding) als wichtiger Bestandteil des Personalmarketings wird im nächsten Kapitel erläutert und anschließend in das Konstrukt zur Darstellung der Beziehung zwischen BewerberInnen und der Organisation anhand des Attraction Selection Attrition Modell (im Folgenden ASA -Modell) von Schneider (1987) eingeordnet. Ergänzend dazu wird das Konzept des Person-

Organisation fit 1 dargestellt, welches die Passung von Person und Organisation be-

schreibt. Das Konzept der Markenwerttheorie bildet den Abschluss der theoretischen Grundlagen, um den Aspekt der Vorerfahrungen, Einstellungen und Werte, die Personen mit Ihrer Umwelt machen, darzustellen. Im Rahmen des Kapitels Stand der Forschung werden weitere zentrale theoretische Konstrukte und Erkenntnisse empirischer Arbeiten präsentiert. Das Kapitel der konzeptionellen Grundlagen wird in der Formulierung der Hypothesen enden.

2.1 Begriffsabgrenzung und Funktionen des Personalmanagement

„Unter Personalmanagement werden alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungsund Gestaltungsaufgaben in Unternehmen verstanden. Sie sind nicht losgelöst von der Unternehmenspolitik, sondern zusammen mit anderen betrieblichen Funktionen als ein wesentlicher Bestandteil dieser zu sehen“ (Böck, 2002).

Im Rahmen des Personalmanagements übernimmt das Personalmarketing die inhaltliche Ausweitung der betriebswirtschaftlichen Funktion des Marketings (Bühner, 2005). Dabei gehört das Personalmarketing zu den Aufgabenfeldern, die sich kontinuierlich im Personalmanagement einer Organisation weiterentwickeln (Böck, 2002). Zur de-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Person-Organisation fit wird in der nachfolgenden Masterarbeit auch mit P-O fit abgekürzt.

taillierten Darstellung der Instrumente des Personalmanagements werden in der nachfolgenden Abbildung die einzelnen Funktionsbereiche dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen der Personalbedarfsplanung und Personalbedarfsdeckung (Holtbrügge, 2010)

Zu Beginn steht die Personalbedarfsplanung , welche den gegenwärtigen und zukünftigen Personal-Sollbestand ermittelt und zur Umsetzung der gesetzten Unternehmensziele erforderlich ist. Dabei kann man innerhalb der Personalbedarfsplanung vier Dimensionen unterscheiden: quantitative, qualitative, zeitliche und räumliche Dimension. Die quantitative Dimension ermittelt die Anzahl der benötigten MitarbeiterInnen. Dagegen ermittelt die qualitative Dimension die benötigten Qualifikationen zukünftiger Angestellter (Holtbrügge, 2010). Den Zeitpunkt an dem die MitarbeiterInnen im Unternehmen benötigt werden, bildet die zeitliche Dimension ab und die räumliche Dimension definiert den Ort, an dem die MitarbeiterInnen eingesetzt werden. Bei der zeitlichen Dimension lässt sich des Weiteren zwischen langfristiger Festlegung des Handlungsrahmen und kurzfristiger, operativer und problemorientierter Personalplanung unterscheiden (Bühner, 2005). Auf Grundlage der Ermittlung des Netto-Personalbedarfes in der ersten Phase, der Personalbedarfsplanung, beschäftigt sich die zweite Phase mit allen Aktivitäten zur ermittelten bedarfsgerechten Gewinnung von MitarbeiterInnen (Holtbrügge, 2010).

Zu dem Abschnitt der Personalbeschaffung gehört sowohl die Personalwerbung, die häufig auch mit dem Wort des Personalmarketings gleichgesetzt wird, und eng damit verbunden, die BewerberInnenauswahl. Steht bei der BewerberInnenauswahl die Identifikation der „right potentials“ im Vordergrund beschäftigt sich die Personalwerbung hingegen

damit, wie und wo diese KandidatInnen "beschafft" werden können (Holtbrügge, 2010). Dabei ist das Ziel, potenzielle BewerberInnen über das Unternehmen und die eigenen ausgeschriebenen Stellen zu informieren (Informationsfunktion), um daraus dann eine angemessene Anzahl an Bewerbungen zu erhalten (Aktionsfunktion), die über die erforderlichen Qualifikationen und Motivation zur Ausübung der zu besetzenden Stelle verfügen (Selektionsfunktion). Gerade die ersten beiden Funktionen spielen im Rahmen des Arbeitergeberimages und des Bekanntheitsgrades eines Unternehmens eine entscheidende Rolle. Zur Realisierung dieser Ziele stehen den Organisationen verschiedene Instrumente des Personalmarketings zur Verfügung, die im Abschnitt 2.6 eingehender beschrieben werden, da diese, bei der empirischen Untersuchung im Rahmen dieser Masterarbeit, einen der Untersuchungsgegenstände bilden (Holtbrügge, 2010). Zu der Phase der Personalbeschaffung gehört abschließend die Personaleinstellung, bei der es dann um den Abschluss von Arbeitsverträgen und die fachliche und soziale Eingliederung der neuen MitarbeiterInnen geht (Holtbrügge, 2010).

Gegenstand und Ziel der dritten Phase, der Personalentwicklung , sind auf der einen Seite alle Maßnahmen zur Ausund Weiterbildung der organisationszugehörigen MitarbeiterInnen und auf der anderen Seite das Karrieremanagement, das heißt die individuelle berufliche Entwicklung und Förderung, immer unter Berücksichtigung der persönlichen Interessen und Bedürfnisse des einzelnen Angestellten (Holtbrügge, 2010).

Die Personalfreisetzung bildet die letzte Phase des Personalmanagements und beschreibt sowohl die betriebsbedingte Personalfreisetzung (Überdeckung des Personalbestands) oder die mitarbeiterbedingte Personalfreisetzung. Im Rahmen der mitarbeiterbedingten Personalfreisetzung wird zwischen der leistungsbedingten Personalfreisetzung, welche nachlassende Arbeitsleistungen beinhaltet, der anforderungsbedingten Personalfreisetzung, das heißt auf Grund steigender qualitativer Arbeitsanforderungen oder der verhaltensbedingten Personalfreisetzung (z. B. Alkoholmissbrauch, unentschuldbares Fernbleiben, Straftatdelikte), unterschieden (Holtbrügge, 2010).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Personalmarketing nicht als eine Einzelmaßnahme zu sehen, sondern als umfassendes Personalmanagementkonzept zu betrachten ist (Fröhlich, 2004). Dabei dient die Einordnung des Personalmarketings in das Konstrukt des Personalmanagement zur Abgrenzung der Begrifflichkeiten und um zu veranschaulichen, in welchem Funktionsbereich die Instrumente des Personalmarketings einzuordnen sind.

2.2 Der Begriff und die Perspektiven des Personalmarketings

„Personalmarketing ist die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen gegenwärtiger (interner) und künftiger (externer) Mitarbeiter mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen“ (Simon Wiltinger et al., 1995).

Beginnend mit der Ansprache potenzieller BewerberInnen bis hin zu den Bemü- hungen um den Verbleib neuer MitarbeiterInnen in der Organisation, lässt sich das Personalmarketing als ein Prozess charakterisieren, in dessen Verlauf versucht wird, auf Entscheidungen der BewerberInnen einzuwirken. Dabei geht es darum zu potenziellen KandidatInnen schon frühzeitig eine Beziehung aufzubauen und diese immer mehr und vor allem langfristig an die Organisation zu binden (Marcus, 2011). Im Rahmen der Personalplanung begreift das Personalmarketing den Arbeitsplatz als Produkt, welches an potenzielle MitarbeiterInnen zu verkaufen ist. Zunächst hat das Personalmarketing die Aufgabe der konkreten Personalplanung, angepasst an die Personalstrategie. Im Anschluss daran schafft das Personalmarketing die Informationsbasis für die Personalarbeit. Abschließend versteht sich das Personalmarketing als Kommunikationsmittel um Organisationen als attraktiven Arbeitgeber darzustellen (Bühner, 2005). Dabei werden dem Personalmarketing zwei wesentliche Aufgaben zugesprochen. Auf der einen Seite die sog. BewerberInnenansprache, die man auch als Personal(an)werbung oder Recruiting bezeichnet, die externe BewerberInnenansprache und auf der anderen Seite die sog. Personalerhaltung, was auch als Personalpflege oder Personalbindung beschrieben wird und unter dem Begriff der internen BewerberInnenansprache subsummiert werden kann (Marcus, 2011).

Das Personalmarketing lässt sich aus zwei Perspektiven betrachten. Aus dem Blickwinkel der Organisation überwiegt zu Beginn die Aufgabe möglichst viele BewerberInnen zu generieren, indem sich das Unternehmen, durch gezielte Personalmarketingmaßnahmen als attraktiver Arbeitgeber darstellt (Marcus, 2011). Vor dem Hintergrund der jeweiligen Zielstellung, der strategischen Planung und der Personalplanung eines Unternehmens, werden dem Personalmarketing folgende Aufgaben zugeteilt. Nach der Identifikation geeigneter Arbeitskräfte, sollten diese auf vorhandene Arbeitsplätze aufmerksam gemacht und schließlich zu einer Bewerbung ermutigt werden. Im weiteren Prozess ist das Personalmarketing auch für die langfristige Bindung geeigneter, bereits eingestellter Personen zuständig und im Zuge dessen auch dafür, sich von nicht passenden MitarbeiterInnen in der Organisation zu trennen (Nerdinger, Blicke Schaper, 2011). Aus Sicht der

BewerberInnen besteht zuerst einmal eine freie Auswahl eines geeigneten Unternehmens, bei dem sie sich bewerben wollen und welches sie sich als potenziellen Arbeitgeber vorstellen können, die so genannte Organisationswahl oder Selektion (Marcus, 2011).

Zusammenfassend wird deutlich, dass man das Personalmarketing aus zwei Blickwinkeln, der Organisationen und der BewerberInnen, betrachten sollte. Dabei wird aufgezeigt, dass es seitens der Organisation vor allem darum geht sich mit Hilfe des Personalmarketings als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren und potenzielle KandidatInnen zu gewinnen. Seitens der BewerberInnen geht es darum eine Entscheidung zu treffen, die Organisation als potenziellen Arbeitgeber zu betrachte und sich dann bei dieser Organisation zu bewerben. Dieser Abschnitt veranschaulicht die Aufgaben des Personalmarketings und den dazugehörigen Instrumenten um potenzielle BewerberInnen zu gewinnen.

2.3 Personalmarketing als Prozess

Alle relevanten Fragestellungen und Methoden des Personalmarketings lassen sich anhand des Rekrutierungsprozesses in fünf Phasen gliedern, welche in Abbildung 2 dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Personalmarketing als Prozess (Moser Zempel, 2004)

In den ersten beiden Phasen spielt die so genannte Attraktion eine Rolle, bei der mit Hilfe von verschiedenen Rekrutierungswegen und Methoden der BewerberInnenansprache, aus potenziellen BewerberInnen (Phase 1) tatsächliche BewerberInnen (Phase 2) gemacht werden sollen. Bei diesem Prozess stellt die Arbeitgeberattraktivität eine zentrale Variable zur Erklärung und Vorhersage der Bewerbungsbereitschaft dar (Moser Zempel, 2004). Dies ist der nächste Schritt, bei dem sich der/die BewerberIn dem Unternehmen vorstellt und es anschließend zu einer Bewerbung bei der Organisation kommt. Der weitere Schritt wäre die Einladung seitens der Organisation zu unterschiedlichen Personalauswahlverfahren. Im besten Fall bietet das Unternehmen dem/r BewerberIn eine Stelle an, die dann von dem/r BewerberIn angenommen wird um anschließend in der Organisation zu bleiben. Dieser Rekrutierungsprozess und die damit verbundenen Entscheidungen lassen sich als wechselseitiger Austauschprozess zwischen Organisation und BewerberInnen charakterisieren (Moser Zempel, 2004).

Die Darstellung des Personalmarketings als Prozess veranschaulicht die unterschiedlichen Phasen des Rekrutierungsprozesses und soll deutlich machen auf welche Phasen sich die vorliegende Masterarbeit fokussiert. Diese legt das Augenmerk auf die ersten beiden Phasen des Rekrutierungsprozesses: potenzielle (Phase 1) und tatsächliche (Phase 2) BewerberInnen.

2.4 Employer Branding

Der Begriff des Employer Branding findet seinen Ursprung im Marketingbereich und setzt sich aus den Wörtern Employer (Arbeitgeber) und Branding (Markenbildung) zusammen und bezeichnet somit die Bildung der Arbeitgebermarke, der Employer Brand (Meffert, Burmann Koers, 2005). Dabei ist das klassische Verständnis von Marke ein psychisches Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels, bei dem der Verbraucher erfahren soll, wer der Hersteller des Produktes oder der Dienstleistung ist (Esch, 2006). Im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit dient die Markendefinition von Esch als Grundlage. Nach dieser sind Marken „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikationsund Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (Esch, 2006). Das Employer Branding eines Unternehmens spiegelt die Summeder internen Maßnahmen, gerichtet an bereits bestehende MitarbeiterInnen und die externen Maßnahmen, adressiert an zukünftige MitarbeiterInnen wider, um das Unternehmen als einen attraktiven Arbeitgeber in der Öffentlichkeit zu präsentieren (Oechsler, 2011). Dabei folgt die Employer Brand eines Unternehmens einer strategischen Ausrichtung welche jedoch das Ziel verfolgt das Image einer Organisation zu prägen (Trost, 2009). Für Unternehmen geht es darum, eine starke Arbeitgebermarke (Employer Brand) zu konstruieren, um in der Kommunikation unterschwellig Werte, Eigenschaften und Geisteshaltungen, bei den potenziellen KandidatInnen, zu manifestieren. Die Arbeitgeberattraktivität und somit das Employer Branding bilden einen wichtigen Baustein im Rahmen der Personalbeschaffung und Bindung von MitarbeiterInnen und sind in Folge dessen sehr bedeutsam für das Personalmanagement eines Unternehmens (Oechsler, 2011). Eine aussagekräftige und einzigartige Arbeitgebermarke verschafft den Unternehmen strategische Vorteile bei der Rekrutierung und Bindung von MitarbeiterInnen. Darüber hinaus verschafft sie eine stabilere Loyalität und ein größeres Engagement der eigenen MitarbeiterInnen (Oechsler, 2011). Zur Erreichung der Unternehmensziele leistet das Employer Branding einen immer größer werdenden Beitrag, was dazu führt, dass immer mehr Unternehmen in ihre Arbeitgebermarke und somit in das gesamte Thema Employer Branding investieren (Oechsler, 2011). In diesem Zusammenhang wird oftmals auch von der Corporate Brand (Unternehmensmarke) gesprochen, welches die Idee verfolgt, das Unternehmen zur Marke zu machen, um sich von anderen Unternehmen abzuheben und sich somit von Mitbewerbern zu unterscheiden. Dabei ist der Begriff Corporate Brand als übergeordnetes Konstrukt zu sehen, welches sich an eine Vielzahl von Anspruchsgruppen richtet. Dazu gehö- ren beispielsweise die Medien, die allgemeine Öffentlichkeit oder auch Verbände und Organisationen (Wiese, 2005). Die Bedeutsamkeit der Unternehmensmarke liegt darin begründet, dass die Arbeitgebermarke stark von der Unternehmensmarke profitieren kann, was im Umkehrschluss jedoch weniger der Fall ist (Trost, 2009).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Employer Branding eines Unternehmens einen wichtigen Bestandteil im Rahmen des Personalmarketingkonzeptes zur Gewinnung neuer MitarbeiterInnen und zur Darstellung des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber bildet. Dabei profitiert das Employer Branding von der Corporate Brand , welches das Unternehmen zur Marke macht und sich somit von anderen Unternehmen abhebt.

2.5 Arbeitgeberattraktivität undimage

Das im vorherigen Abschnitt beschriebene Employer Branding dient dazu eine starke Arbeitgebermarke zu schaffen und somit das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren. Dabei wird versucht, eine gezielte Wahrnehmung einer Organisation als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt zu generieren und somit die Bekanntheit als attraktiven Arbeitgeber zu steigern. Dabei geht es um die einheitliche Wahrnehmung einer Organisation als Arbeitgeber (Trost, 2009).

Aiman-Smith, Bauer Cable (2001) definieren die Arbeitgeberattraktivität als positiv-affektive Einstellung gegenüber einer Organisation, die mit der Motivation einhergeht mit dieser Organisation in eine Beziehung zu treten und ggfs. in diese einzutreten. Eine affektiv basierte Einstellung stützt sich auf die Bewertung von Gefühlen und Werten hinsichtlich der Einstellungsdimension, in diesem Fall gegenüber der Organisation. Bei dem Begriff der Arbeitgeberattraktivität stellt das Arbeitgeberimage eine wichtige Bedingung dar (Aiman-Smith, Bauer Cable, 2001). Das Image einer Organisation spiegelt die Meinung über eine Unternehmung als Arbeitgeber wieder, welches durch interne und externe Personen auf dem Arbeitsmarkt gebildet wird. Dabei entsteht ein Image aus ganz verschiedenen Aspekten, wie Medienberichten, Skandalen, Geschichten wichtiger Persönlichkeiten, Erfolgen und nicht zuletzt, aus eigenen Erfahrungen (Trost, 2009). Bewerber sind bei beruflichen Entscheidungen von Unsicherheit geprägt, da sie kaum Einblicke in die Arbeitswelt der Unternehmen haben. Die Wahrnehmung einer Organisation ist somit durch das Unternehmensimage geprägt, es dominieren stereotype Urteile (Trost, 2009). Sowohl bei dem Aufbau, als auch bei der kontinuierlichen Pflege eines Arbeitgeberimages sind verschiedene Kriterien von Bedeutung und beeinflussen dieses (Aiman-Smith, Bauer

Cable, 2001).

Holtbrügge und Rygl (2002) zeigen in Ihrer Studie zum Arbeitgeberimage deutscher Großunternehmen, die Bedeutung unterschiedlicher Faktoren auf. Insgesamt wurden in der Studie 127 Fragebögen von Studierenden im Hauptstudium an der Universität Erlangen-Nürnberg ausgewertet. Für die Wahl ihres zukünftigen Arbeitgebers ist der Markterfolg als wichtigstes Kriterium angegeben. Eine etwas geringere Bedeutung wird dem Standort, dem Entgeltniveau, den Sozialleistungen und der Unternehmenskultur zugeschrieben. Dicht dahinter sind die erwarteten Karrieremöglichkeiten. Als deutlich weniger wichtig wurden dabei die Internationalität, das Umweltverhalten und der Bekanntheitsgrad eingestuft. Mit abnehmendem Bekanntheitsgrad nimmt häufig auch das Arbeitgeberimage ab (Holtbrügge Rygl, 2002). Die Ergebnisse der Untersuchung weisen darauf hin, dass ein positives Arbeitgeberimage einen hohen Bekanntheitsgrad voraussetzt. Überträgt man dieses Ergebnis auf das komplette Feld des Personalmarketings bedeutet dies, dass nur diejenigen Unternehmungen qualifizierte MitarbeiterInnen für sich generieren können, die im Bewusstsein der Öffentlichkeit präsent sind (Holtbrügge Rygl, 2002).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Untersuchung darauf hindeutet, dass Arbeitgeberattraktivität und -image einen entscheidenden Faktor zur Wahrnehmung des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber darstellen. Dabei gibt es verschiedene Faktoren, die zu einem positiven Arbeitgeberimage führen und dieses führt wiederum dazu, dass eine einheitliche Wahrnehmung der Organisation am Arbeitsmarkt stattfindet. Im folgenden Abschnitt soll nun aufgezeigt werden welche Instrumente des Personalmarketings zum Einsatz kommen um potenzielle ArbeitnehmerInnen zu gewinnen.

2.6 Instrumente des Personalmarketings

Bei der Betrachtung der Instrumente des Personalmarketings lässt sich einleitend sagen, dass die Nutzung der jeweiligen Instrumente auch von den BewerberInnen abhängt, die das Unternehmen ansprechen möchte. Von Bedeutung ist dabei auch das Bildungsniveau der Personen die angesprochen werden sollen, genauso wie die Hierarchieebene der zu besetzenden Position (Moser Zempel, 2006). Hochschulabsolventen werden dabei über andere Kanäle angesprochen als beispielsweise Führungskräfte. Spiegelbildlich dazu gibt es auch seitens der BewerberInnen persönliche Relevanzen bei der Wahl der Personalmarketinginstrumente die im Rahmen der Jobsuche genutzt werden. Ebenfalls sollte dabei berücksichtigt werden, wie eine angemessene Zahl von BewerberInnen aussieht und welche Instrumente man zur Erreichung dieser Zahl nutzt. Die Instrumente des Personalmarketings lassen sich in die interne und externe Ansprache von BewerberInnen gruppieren (Moser Zempel, 2006).

2.6.1 Interne BewerberInnenansprache

Bei der Besetzung von offenen Stellen und den Überlegungen zum Personalmarketing einer Organisation denken viele Personen zunächst an die Ansprache externer BewerberInnen. Vor der Besetzung einer offenen Stelle durch externe KandidatInnen, nutzen Unternehmen oftmals aber die Möglichkeit der Besetzung durch bereits in der Organisation tätige MitarbeiterInnen. Zu den Instrumenten der internen BewerberInnenansprache gehören unter anderem die vertrauliche Befragung höherer Führungskräfte nach geeigneten MitarbeiterInnen in der Organisation oder auch das direkte persönliche Ansprechen von MitarbeiterInnen innerhalb dieser. Ebenfalls haben Unternehmen die Möglichkeit ehemalige MitarbeiterInnen anzusprechen, die in ein Beschäftigungsverhältnis zurückkehren wollen. Die Besetzung einer offenen Stelle durch interne BewerberInnen, hat den Vorteil eines geringeren Kostenaufwandes für das Unternehmen, da kein Geld für Stellenausschreibungen oder externe Personalagenturen ausgegeben werden muss. Die Ansprache und Besetzung einer Stelle durch interne KandidatInnen ist darüber hinaus zusätzlich schneller und die Organisationsmitglieder sind bereits mit der Kultur und den Regeln einer Organisation vertraut (Torrington, Hall Taylor, 2008). Oftmals bietet der Wechsel in eine andere Stelle für die MitarbeiterInnen auch eine neue Karrierechance und somit eine persönliche Verwirklichung und Weiterentwicklung, welches einen weiteren Vorteil der internen Stellensuche darstellt. Die interne BewerberInnenansprache bringt aber auch Nachteile mit sich, die sich in einem begrenzten Feld an KandidatInnen, die für eine Position in Frage kommen äußert (Torrington, Hall Taylor, 2008). Ein weiterer kritischer Faktor, bei der internen Stellenbesetzung, kann auch der Rückgriff auf interne Informationen über die MitarbeiterInnen/BewerberInnen, die in der Regel nur die Personalabteilung weiß, für die offene Stelle sein. Fairness spielt innerhalb der internen BewerberInnenansprache eine wichtige Rolle, um eine gute Atmosphäre im Unternehmen zu gewährleisten. Auch wenn die interne BewerberInnenansprache von vielen Unternehmen genutzt wird, ist die externe BewerberInnenansprache zur Gewinnung neuer MitarbeiterInnen und zur Besetzung offener Stellen eine Notwendigkeit (Torrington, Hall Taylor, 2008).

In der vorliegenden Masterarbeit wird sich, auf Grund der empirischen Analyse und der zu untersuchenden Zielgruppe auf die externen Instrumente des Personalmarketings fokussiert. Diese werden im nachfolgenden Abschnitt genauer erläutert.

2.6.2 Externe BewerberInnenansprache

Neben den oben aufgezeigten internen Instrumenten der BewerberInnenansprache, stehen den Unternehmen verschiedene externe Rekrutierungswege zur Verfügung. Das externe Personalmarketing fokussiert sich darauf, wie und wo sich geeignete BewerberInnen am besten gewinnen lassen und dient damit auch zur positiven Positionierung und Profilierung des Unternehmens in den relevanten Personalmärkten. Entscheidend dabei ist, dass potenzielle BewerberInnen auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden, das Interesse an einer Anstellung geweckt wird und eine Bewerbung und letztendlich auch die Einstellung eines/r BewerberIn erreicht werden (Hagen, 2011).

Strutz (1993) definiert für das externe Personalmarketing vier Kernaufgaben. Einerseits lassen sich die nach außen ausgerichtete und vor allem zielgruppenspezifische Darstellung der Attraktivität der Organisation ableiten, bei der es auch wichtig ist, die richtigen Personalbeschaffungswege und -instrumente auszuwählen und zu nutzen. Andererseits ist die bedarfsund zielgruppenspezifische Entwicklung und Formulierung konkreter Einstiegsziele und in einem nächsten Schritt die Analyse und Auswahl geeigneter BewerberInnen eine wichtige Aufgabe des Personalmarketings.

In der vorliegenden Masterarbeit besteht die Stichprobe aus StudentInnen, die sich am Ende Ihres Studiums befinden und daher liegt der Fokus auf den externen Personalbeschaffungsmethoden. Entsprechend der geplanten empirischen Untersuchung werden im weiteren Verlauf der Masterarbeit fünf Instrumente der externen BewerberInnenansprache ausführlicher betrachtet.

2.6.2.1 Stellenanzeigen in Printmedien

Die Stellenanzeige in Printmedien ist immer noch ein klassisches Instrument und eine weit verbreitete Methode bei der Suche nach qualifizierten potenziellen BewerberInnen und zudem noch immer der erkennbar häufigste Weg der Personalbeschaffung (Moser

Zempel, 2006). Das Inserat in einer Zeitung oder einer Zeitschrift hat eine Informations- (Information über freie Arbeitsplätze), eine Aktivierungs- (Arbeitnehmer zur Bewerbung aktivieren) und eine Selektionsfunktion (Auswahl geeigneter BewerberInnen). Die Stellenanzeige in Printmedien kann sowohl international (Bsp.: Financial Times) national (Bsp.: FAZ oder Die Welt) überregional (Bsp. Westdeutsche Allgemeine oder Süddeutsche Zeitung) oder regional (Bsp.: Badische Zeitung oder Offenburger Tagesblatt) geschaltet werden (Weuster, 2004). Dabei kann eine Organisation unter eigenem Namen eine Stellenanzeige in Zeitungen oder Zeitschriften inserieren oder aber auch in verschiedenem Ausmaß eine Beratungsfirma für die Inseration selbst beauftragen (Moser Zempel, 2006). Grundlegend kann man festhalten, dass je höher die Hierarchieebene der zu besetzenden Position ist, umso größer wird das geographische Suchgebiet gewählt um eine Stellenanzeige zu schalten. Stellenanzeigen in Printmedien und auch weitere Personalmarketinginstrumente beeinflussen positiv Umfang und Qualität des BewerberInnenpools. Bezogen auf die Stellenanzeige gilt dies sowohl für generelle Maßnahmen, das heißt allgemeine Anzeigen ohne konkrete Stellenangebote, als auch für spezielle Maß- nahmen wie Anzeigen mit detaillierten Stelleninformationen (Weuster, 2004). Das Unternehmensimage kann durch ein von der Werbung erzeugtes Werbeimage positiv beeinflusst werden. Unternehmen, die eher einen geringen Bekanntheitsgrad haben, können ihr Image durch gut gestaltete Stellenanzeigen verbessern (Weuster, 2004). Die Wirkung einer Stellenanzeige in Printmedien ist abhängig von der inhaltlichen Qualität, der formalen Gestaltung, der zielgruppenorientierten Medienauswahl und des Zeitpunktes der Schaltung (Weuster, 2004)

2.6.2.2 Elektronische Rekrutierung – organisationseigene Homepages

Die oben beschriebene Stellenanzeige in Printmedien zur Personalrekrutierung wird immer mehr durch das Internet und die damit verbundene Elektronische Rekrutierung (Electronic Recruiting) abgelöst (Moser Zempel 2006). Dabei gehört zu der elektronischen Rekrutierung der vollständige elektronische Personalrekrutierungsprozess, der bei der erstmaligen Stellenausschreibung beginnt, über die Abwicklung der Online- Bewerbung, der KandidatInnensuche und -selektion, bis hin zu der Einstellung neuer MitarbeiterInnen, geht (Hermann Pifko, 2009). Die Personalbeschaffung über das Internet hat in den letzten Jahren und vor allem seit Mitte der neunziger Jahre stark zugenommen und eine immer größere Bedeutung erlangt. Heutzutage nutzen über 90 % der größten europäischen Unternehmen das Internet zur Personalbeschaffung (Moser Zempel 2006). Eine Studie in den USA zeigte ebenfalls auf, dass das Internet nicht nur bei den Organisationen an Bedeutung gewonnen hat, sondern vor allem Hochschulabsolventen die Jobsuche über das Internet als effektiver bewerten (Feldmann Klaas, 2002). Die Ziele der elektronischen Rekrutierung sind unter anderem die Optimierung des gesamten Prozesses zu dem die Stellenausschreibung, die Abwicklung der Online Bewerbung, KandidatInnensuche und Einstellung neuer MitarbeiterInnen gehört. Dazu gehören auch die Einsparung von Kosten und ein optimaler Informationsfluss auf allen Ebenen der Personalbeschaffung (Hermann Pifko, 2009). Es gibt verschiedene Methoden der elektronischen Rekrutierung zu denen Stellenportale, die sich auf die Inseratschaltung von Unternehmen und die Abwicklung von elektronischen Bewerbungen im Internet spezialisiert haben, die Online Bewerbung, bei der sich externe und interne Bewerber auf ein offenes Stellenangebot bewerben und die organisationseigene Homepage, auf der Unternehmen Stelleninserate platzieren können, gehören (Hermann Pifko, 2009). Unter den aufgeführten Methoden der elektronischen Rekrutierung kann der organisationseigenen Homepage, u. a. auf Grund der guten Interaktionsmöglichkeit und der umfassenden Darstellung der unternehmenseigenen Kultur und Identität (Corporate Identity), die größte Bedeutung zugesprochen werden (Moser Zempel, 2004). Vergleicht man die elektronische Rekrutierung mit den klassischen Methoden (Bsp. Stellenanzeige in Printmedien) hat diese den Vorteil der hohen Aktualität, der geringen Kosten und der zielgruppenspezifischen Ansprache (Moser Zempel 2006). Vor allem die Nutzung der organisationseigenen Homepage als Form der elektronischen Rekrutierung bietet den Unternehmen den Vorteil einer umfassenden Darstellung Ihrer Corporate Identity (Employer Branding) und sind oftmals auch eine Alternative für Imagebroschüren und Personalmarketinganzeigen. Aber auch für die BewerberInnen bietet die Nutzung des Internets den Vorteil der schnelleren Bewerbungsmöglichkeit per E-Mail oder über ein standardisiertes Bewerbungsformular, welches die Ergebnisse der Studie von Feldmann Klaas 2002 noch einmal wiederspiegelt. Neben vielen Vorteilen der Nutzung des Internets gibt es auch hier Nachteile. Die Möglichkeit über das Internet innerhalb von kürzester Zeit fast kostenfreie vorformulierte Bewerbungen zu versenden führt zu einer Flut an Bewerbungen bei den Unternehmen, die sich nur schwer alle bearbeiten lassen. Dies hat wiederum zur Folge, dass sich BewerberInnen über die mangelnde oder stark verzögerte Rückmeldung seitens der Unternehmen beklagen (Moser Zempel, 2006). Travagline (2002) stellte fest, dass mit dem Einsatz der Online Rekrutierung und der damit verbundenen realistischen Tätigkeitsvorschau und Information über die ausgeschriebene Stelle, eine Reduzierung der BewerberInnenerwartungen erfolgt und es zu einer Erhöhung der Wahrnehmung der Vertrauenswürdigkeit kommt.

2.6.2.3 Präsenz auf Messen

Um mit potenziellen BewerberInnen in Kontakt zu treten und sich als Unternehmen vorzustellen, gibt es im Rahmen des Personalmarketings so genannte Rekrutierungsoder Hochschulmessen (Lippold, 2011). Diese bieten sowohl für die Organisationen, als auch für die BewerberInnen die Möglichkeit des persönlichen Kontaktes. Rekrutierungsmessen bieten den Unternehmen aber auch die Chance der Vorstellung, Präsentation und vor allem der positiven Imagewirkung, indem sie sich bei der Zielgruppe ins Bewusstsein rufen. Demzufolge hat der Messeauftritt eines Unternehmens eine Imageund eine Rekrutierungsfunktion (Lippold, 2011). Daneben bieten viele Unternehmen auch einzelne Gesprächsrunden für interessierte BesucherInnen an und nutzen diese ggf. auch für direkte Vorstellungsgespräche. Dies bietet HochschulabsolventInnen die einfache, schnelle und direkte Möglichkeit sich bei den Unternehmen vorzustellen und in den Köpfen der Personalarbeiter einer Organisation präsent zu bleiben. Hochschulmessen bieten darüber hinaus themenbezogene Gastvorträge und Firmenpräsentationen an, die sowohl den Unternehmen, als auch den BewerberInnen zugutekommen, weil hierbei Praxis und Lehre miteinander verbunden werden kann (Lippold, 2011).

2.6.2.4 Hochschulmarketing

Das Hochschulmarketing hat sich in Deutschland erst in den letzten Jahren stärker etabliert, da viele Unternehmen zuvor nicht die Erforderlichkeit gesehen haben den Kontakt zu Schulen und Hochschulen zu pflegen und auf diesem Wege HochschulabsolventInnen zu rekrutieren. Mit Personalmarketingmaßnahmen an Hochschulen wird vor allem das Ziel verfolgt, StudentInnen über das Unternehmen zu informieren, sich als potenzieller Arbeitgeber zu präsentieren und positionieren und die Kontakte sowohl von StudentInnenseite als auch Unternehmensseite zu entwickeln und aufrecht zu erhalten (Moser Zempel, 2006). Dabei haben Unternehmen die entscheidende Möglichkeit, geeignete KandidatInnen sehr frühzeitig kennen zu lernen und diese an das Unternehmen zu binden. Doch auch potenzielle BewerberInnen können daraus den Vorteil ziehen, ihren zukünftigen Arbeitgeber und deren Organisationskultur bereits im Vorfeld kennen zu lernen und sich als zukünftige MitarbeiterIn zu positionieren (Moser Zempel, 2006). Die Nutzung des Hochschulmarketings im Rahmen des Personalmarketings bedeutet für die Unternehmen einen relativ hohen finanziellen und personellen Aufwand. Dies ist auch der Grund warum nicht alle Organisationen diesen Personalmarketingkanal nutzen. Konkrete Maßnahmen im Rahmen des Hochschulmarketings können Fachvorträge in Seminaren und Vorlesungen sein, die Unterstützung von Seminarund Diplomarbeiten sowie Dissertationen um die Studenten schon zum Ende Ihres Studiums an das Unternehmen zu binden. Auch Unternehmensbesichtigungen und das Anbieten von Praktikantenstellen gehören zusätzlich zum Hochschulmarketing (Moser Zempel, 2006).

2.6.2.5 Unternehmensplanspiele

Zur Gewinnung von HochschulabsolventInnen ist das Veranstalten von Unternehmensplanspielen eine sehr attraktive Methode. Planspiele dienen dazu, spezifische Managementfähigkeiten und Verhaltensweisen zu testen und zu trainieren (Sonntag Stegmair, 2006). Die TeilnehmerInnen werden dabei mit der Simulation eines Wirtschaftsbetriebs konfrontiert, in dem sie verschiedene Funktionen ausüben müssen. Die KandidatInnen erhalten Informationen über das Unternehmen und haben anschließend die Aufgabe, über einen bestimmten Planungszeitraum eine Vielzahl an Entscheidungen zu treffen. Um einen besseren Eindruck der KandidatInnen zu erhalten, werden Unternehmensplanspiele oftmals auch in Kombination mit Verhaltensanalysen und gruppendynamischen Übungen durchgeführt (Sonntag Stegmair, 2006). Unternehmensplanspiele werden ebenfalls in der Personalentwicklung und im Rahmen von Assessmentcentern eingesetzt. Das Assessmentcenter gehört zu den Personalauswahlverfahren, welches vor allem bei HochschulabsolventInnenen, Nachwuchskräften und Führungspersonal genutzt wird. Das Ziel eines Assessmentcenters ist es, die BewerberInnen nach Qualifikation und Persönlichkeit und nicht nach derer Herkunft zu rekrutieren (Hagmann Hagmann, 2011). Wesentlicher Vorteil bei der Veranstaltung von Planspielen ist die direkte Rückmeldemöglichkeit und die Dynamik, die während der Methode aufkommt. Werden Unternehmensplanspiele im Team mit anderen BewerberInnen durchgeführt können Personalverantwortliche ebenfalls die Teamfähigkeit potenzieller KandidatInnen beobachten und beurteilen. Außerdem erhalten die Personalverantwortlichen einen umfassenden Einblick in die Persönlichkeit potenzieller KandidatInnen, ihr Fachwissen, ihre Auffassungsgabe, ihre Organisations-, Planungsund Analysefähigkeit (Beitz Loch, 2004). Unternehmensplanspiele erfordern oftmals den Einsatz anspruchsvoller Software, da diese häufig mit einer computergestützten Simulation stattfinden. Die Anwendung von Planspielen ist mit einem enormen Aufwand verbunden, bedarf einer umfangreichen Vorbereitung, Begleitung und auch Nachbearbeitung und findet deshalb im Rahmen der Ansprache von potenziellen KandidatInnen noch einen eher geringen Einsatz (Sonntag Stegmair, 2006).

Dieser Abschnitt hat zusammenfassend aufgezeigt, dass es interne und externe Wege der Personalansprache gibt. Die interne BewerberInnenansprache wird vor allem genutzt, da diese einen geringeren Kostenaufwand für das Unternehmen bedeutet und die MitarbeiterInnen bereits mit der Organisation vertraut sind. Die externe Personalansprache dient neben der Gewinnung neuer ArbeitnehmerInnen auch der positiven Positionierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt. Ausschlaggebend ist, dass potenzielle BewerberInnen auf die Organisation aufmerksam gemacht werden und daraus eine Bewerbung und letztendlich auch eine Einstellung erfolgt. Dabei stehen den Unternehmen eine Vielzahl an externen Personalmarketinginstrumenten zur Verfügung, von denen fünf genauer betrachtet wurden.

2.7 Prozessmodelle und Passung von Person und Organisation

Der nachfolgende Abschnitt gibt einen Überblick über die theoretischen Modelle, die im Rahmen dieser Masterarbeit herangezogen werden. Dabei wird einleitend das Atraction Selection Attrition Modell (Schneider 1987; Schneider, Goldstein Smith, 1995) erläutert und anschließend das Modell des Person-Organisation fit (Kristof, 1996) beschrieben. Den Absatz abschließen wird das Konzept des Markenwertes (Aaker, 2001).

2.7.1 Attraction Selection Attrition Modell

Das Attraction Selection Attrition Modell (ASA) von Schneider (Schneider 1987; Schneider, Goldstein Smith, 1995) zur Darstellung der Beziehung zwischen BewerberInnen und Organisationen, beschreibt einen dreistufigen Zyklus, bei dem sich die zentrale These wie folgt formulieren lässt: „Die Menschen bestimmen das Verhalten in Organisationen, nicht Umwelt, Technologie oder Struktur. Danach sind Personen nicht durch Zufall in bestimmten Organisationen beschäftigt, sondern sie haben sich selbst und aktiv dafüroder dagegen entschieden. Die Organisation ist also eine Funktion der Persönlichkeiten, die dort tätig sind“ (Weinert 2004). Dabei werden ArbeitnehmerInnen einer Organisation im Zeitverlauf immer homogener. Dies liegt jedoch nicht daran, dass sich die Personen in einer Organisation angleichen, sondern sich ArbeitnehmerInnen Umfelder suchen, die ihren persönlichen Werten, Zielen und Einstellungen ähneln (Schneider, 1987). Das ASA - Modell beschreibt den Prozess der beidseitigen Entscheidung über die Mitgliedschaft in Organisationen und lässt sich dabei in drei Phasen gliedern, die einen, sich zyklisch wiederholenden Prozess bilden. Die Prozesskraft ist dabei die beidseitige Suche nach Ähnlichkeit und Passung. In Bezug auf die BewerberInnen gehen Schneider und Kollegen davon aus, dass sich diese Organisationen aussuchen, die mit Ihren Persönlichkeitsmerkmalen und Wertorientierungen übereinstimmen. Auf der anderen Seite entscheiden sich Organisationen vor allem für Personen, deren Passung zu Ihrer Kultur vielversprechend scheint (Marcus, 2011). Im ASA -Modell steht Attraction (A) für die Anziehungskraft der Organisation für die BewerberInnen. Schneider et al. 1995 beschreiben damit, dass BewerberInnen Organisationen bevorzugen, die Ihren eigenen Werten und Vorstellungen am meisten entsprechen. Dabei steht die Beurteilung der Attraktivität der Organisation bzw. Selbstselektion durch potenzielle BewerberInnen, im Vordergrund. In Abhängigkeit der wahrgenommenen Kongruenz zwischen eigener Persönlichkeit und Organisationszielen, entsteht die Beurteilung der Attraktivität eines Unternehmens für potenzielle KandidatInnen. Mit Selection (S) werden formale und informale Auswahlprozesse im Rekrutierungsablauf beschrieben, nach denen Organisationen BewerberInnen auswählen, die am besten zu ihnen passen. Die letzte Komponente des ASA -Modells Attrition (A) beschreibt die Rekrutierung und Einstellung der am besten passenden BewerberInnen (Schneider et al., 1995). Dabei geht es ebenfalls um das Bleiben oder Verlassen einer Organisation. Die Wechselseitigkeit, die auf der wahrgenommenen Passung beruht, wird allgemein auch als (organisationale) Gravitation bezeichnet. Das Bedürfnis nach Passung bei neu eingestellten MitarbeiterInnen sorgt dafür, dass bei unzureichender Passung diese MitarbeiterInnen entweder durch Sozialisation die Werte des Unternehmens übernehmen, durch eigene Gestaltung die Organisation ihren Vorstellungen anpassen oder aber die Organisation verlassen (Marcus, 2011).

Kritisch betrachtet bietet das ASA -Modell einen guten theoretischen Rahmen für die empirische Untersuchung, jedoch ist es in vielen Aussagen sehr vage. Das ASA -Modell betrachtet zwar die beiderseitige Entscheidung über die Mitgliedschaft in Organisationen und das Personen, auf Basis gemeinsamer Charakteristika zwischen Person und Organisa-

tion, unterschiedlich von diesen angezogen werden. Dabei vernachlässigt das Modell aber sowohl die entscheidenden Persönlichkeitsmerkmale und definiert nicht spezifisch die Passung zwischen Personen und Organisation. Zur ergänzenden Darstellung des theoretischen Konstrukts wird im folgenden Abschnitt das Konzept des Person-Organisation fit erläutert.

2.7.2 Person-Organisation fit

In der wissenschaftlichen Literatur wird der Person-Organisation fit allgemein definiert als Kompatibilität (bzw. Inkompatibilität) zwischen Personen und einer Organisation. Dabei spielen verschiedene Faktoren, sowohl seitens der Organisation, als auch der Personen eine Rolle, die zu einer Kompatibilität führen. Auf Seiten der Organisation beziehen sich diese Faktoren u. a. auf konkrete Tätigkeiten, auf Berufsinhalte, übliche Normen und Regeln, auf Anforderungen (an Fertigkeiten, Fähigkeiten und Talente) und auf das Umfeld, zu dem die Arbeitsumgebung, Kontext und das personale Umfeld gehören (Kristof, 1996). Die Persönlichkeit, Interessen, Werte, Ziele und Einstellungen gehören zu den Faktoren seitens der Personen.

Es lassen sich grundlegend zwei Arten des fits ( Passung ) unterscheiden. Kristof (1996) unterscheidet zwischen supplementärem und komplementärem fit . Der supplementäre fit beschreibt die Kompatibilität von charakteristischen Attributen einer Organisation und einer Person. Auf Organisationsseite fasst man unter diesen Attributen die Organisationskultur und -klima, Werte, Ziele und Normen zusammen. Seitens der Personen zählen zu den charakteristischen Attributen die individuelle Persönlichkeit, Werte, Ziele und Einstellungen. Dabei geht es um die Suche nach Ähnlichkeit zwischen Person und Organisation, die auch Kernpunkte im oben beschriebenen ASA -Modell von Schneider sind (Kristof, 1996). Cable und Judge (1996, S. 294) bestätigen ebenfalls in Ihrer Studie die Theorie zum P-O fit: „ Job seekers prefer organizations where their personal characteristics are aligned with organizational attributes “. Unter dem Begriff des komplementären fit versteht man die Bereitstellung eines Angebotes der einen Seite (Person oder Organisation), was zu einer Befriedigung der Nachfrage oder eines Bedürfnisses der anderen Seite führt. Dabei können organisationale Anreizstrukturen bspw. materielle Anreize, angenehme Arbeitsbedingungen oder Aufstiegsmöglichkeiten sein und personelle Anreize finden sich in bestimmten Verhaltensweisen und Fertigkeiten wie bspw. Zeit, Wissen, Erfahrungen oder Anstrengungen wieder (Kristof, 1996). Der komplementäre fit tritt zum Beispiel auf, wenn Organisationen bewusst nach MitarbeiterInnen suchen die noch fehlendes Fachwissen oder neue Sichtweisen in das Unternehmen einbringen können. Obwohl beide Ansätze, supplementärer und komplementärer fit , die Beziehung von Organisationen und Personen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, sind sie doch nicht ganz unabhängig voneinander. Im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit bildet der supplementäre fit einen Teil der Basis der späteren Analyse. Die nachfolgende Abbildung gibt einen guten zusammenfassenden Überblick über die unterschiedlichen Aspekte des Person-Organisation fit .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dimensionen des Person-Organization fit (Kristof, 1996)

Die oben aufgeführte Abbildung erweitert die einleitend erwähnte Definition des Person-Organisation fit und verifiziert diese wie folgt: Ein P-O fit entsteht dann, wenn (a) entweder eine der beiden beteiligen Einheiten (Person oder Organisation) die Bedürfnisse des jeweils anderen zufriedenstellt oder (b) beide Akteure fundamentale Charakteristika teilen oder aber (c) beides vorhanden ist. Nachdem bisher nur über einen fit gesprochen wurde, lässt sich an dieser Stelle sagen, dass es natürlich auch zu einer Inkompatibilität (misfit) kommen kann oder aber eine Kompatibilität gar nicht erst entsteht (Kristof, 1996). Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass das ASA -Modell (Schneider, 1987; Schneider et al. 1995) besonders relevant im Hinblick auf den Prozess der beidseitigen Entscheidung über die Mitgliedschaft in einer Organisation ist. Dabei vernachlässigt das Modell aber die Persönlichkeitsmerkmale zwischen Person und Organisation (P-O fit). Diese Lücke schließt der Person-Organisation fit Ansatz von Kristof (1996) bei dem es grundlegend um die Passung zwischen Person und Organisation geht, in dem beide Akteure grundlegende Charakteristika teilen und/oder die Bedürfnisse des jeweils anderen zufriedenstellen. Ergänzend zu den bereits genannten Modellen und Theorien und um einen kompletten theoretischen Rahmen zur empirischen Untersuchung in dieser Masterarbeit zubilden, wird im letzten Abschnitt dieses Kapitels die Markenwerttheorie angeführt.

2.7.3 Markenwerttheorie

Bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität und der Entscheidung eines/r potenziellen BewerberIn, sich bei einer Organisation zu bewerben, spielen verschiedene Faktoren und Überzeugungen eine Rolle. Im Rahmen der Markenwerttheorie, die traditionell eher auf die Verbindung von Produzent und Konsument bezogen wird, lassen sich verschiedene Ansätze auf den Prozess der Personalbeschaffung und der BewerberInnenentscheidung übertragen und wird aus diesem Grund in der vorliegenden Masterarbeit als weitere theoretische Grundlage herangezogen. Der Begriff der Marke kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden, weswegen in der Literatur eine Vielzahl an Definitionen existieren. Im Kontext dieser Masterarbeit wird die Definition von Aaker und Joachimsthaler (2001) herangezogen, in der Marken als Mittler bzw. Botschafter spezifischer Eigenschaften einer Organisation in Bezug auf seine Zielbzw. Anspruchsgruppen gesehen werden. Durch vermittelte Werte, Persönlichkeit und Identität, funktionale und emotionale Leistungsbzw. Nutzenbündel ermöglicht dies den Unternehmen eine Beziehung mit den Zielgruppen aufzubauen. Bei Esch et al. (2006) wird das Konstrukt der Marke zudem aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht betrachtet, bei der die Wirkung einer Marke auf die relevante Zielgruppe besonders herausgestellt wird. Dabei manifestiert sich eine Marke als fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild in den Köpfen der

Zielgruppe. Das gefestigte Image führt somit zu Präferenzen gegenüber einer Marke und übertragen auf den Untersuchungsgegenstand zu Präferenzen gegenüber einer Organisation. Das Konzept des Markenwertes nach Aaker (2001) definiert den Markenwert als das Markenvermögen, das mit einem Markennamen und dem dazugehörigen Markensymbol verbunden ist. Die folgende Abbildung zeigt grafisch, welche Dimensionen Aaker dem Begriff des Markenvermögens zuordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dimensionen des Markenwertes (Aaker 2001)

Der Grad der Bekanntheit einer Marke hat Einfluss auf die Wahrnehmung der Marke und oftmals bevorzugen Personen Marken, die Ihnen besonders vertraut sind. Die Qualitätsaussage einer Marke ist eine spezielle Art der Assoziation, welche die mit der Marke verbundenen Assoziationen bei den KonsumentInnen in unterschiedlichen Bereichen beeinflussen. Als Beispiel führt Aaker (2001) an, dass die Qualitätsaussage einer Marke die Rentabilität beeinflusst. Daneben gibt es noch die mit einer Marke verbundenen Assoziationen, die KonsumentInnen mit einer Marke verbinden. Dazu gehören u. a. Produkteigenschaften, Assoziationen mit dem Unternehmen, Markenpersönlichkeit oder die mit einer Marke verbundenen Symbole. Die wichtigste Dimension des Markenwertes ist die Markentreue, bei dem das Ziel sein sollte die Anzahl an treuen KonsumentInnen möglichst stetig zu erhöhen oder hoch zu halten (Aaker, 2001). Überträgt man das Konzept des Markenwertes auf den Kontext dieser Masterarbeit und insbesondere auf den Rekrutierungsprozess so lassen sich einige Parallelen aufweisen. Auch bei potenziellen BewerberInnen bilden sich Urteile zu einem möglichen Arbeitgeber. Diese Bewertungen bilden dann die Grundlage für die Entscheidung sich bei einem potenziellen Arbeitgeber zu bewerben oder nicht.

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