Dysfunktionale Konfliktkosten in Unternehmen der Wohnungseigentumsverwaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung

2. Konfliktkosten
2.1 Entstehung, Entwicklung und Definition des Begriffs Konfliktkosten
2.2 Klassifizierung und Berechnung von Konfliktkosten
2.3 Dysfunktionale Konfliktkosten in der Dimension Person

3. Führung
3.1 Definition des Begriffs Führung, Darstellung von Führungsfunktionen und Führungsstilen
3.2 Führung in Unternehmen der Wohnungseigentumsverwaltung
3.3 Führungsfehler und deren Konsequenzen in Unternehmen der Wohnungseigentumsverwaltung

4. Notwendigkeit und Ansätze neuer Führungswege
4.1 Notwendigkeit neuer Führungswege im Allgemeinen
4.2 Notwendigkeit neuer Führungswege in Unternehmen der Wohnungseigentumsverwaltung
4.3 Alternative Führungswege zur Reduzierung von dysfunktionalen Konfliktkosten

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Cirle of Conflikt -Three Dimensions

Abb. 2 Rolle als Führungsperson im Unternehmen

Abb. 3 Mögliche Führungsstile zwischen autoritärer und kooperativer Führung

Abb. 4 Führungsverhalten im Verhaltensgitter

Abb. 5 Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Management vs. Führung

Tab. 2: Charakteristika transaktionale und transformationale Führung

Tab. 3: Vergleich transaktionale und tranformationale Führung

Tab. 4: Transformationale Führung und dadurch angestrebte Wirkung auf Seiten der Geführten

Tab. 5: Relationale und transaktionale Vertragsinhalte

Tab. 6: Übersicht über Kontextfaktoren und Folgen

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Fakt 1: Laut der im Jahr 2012 erschienenen Studie des GfK Vereins und der Financial Times Deutschland `Leben und Arbeiten in Deutschland´, klagen 57% der Berufstätigen über berufliche Belastungen, davon nennen 12% mehr als vier der folgenden belastenden Aspekte: viel Stress (43%), starker Zeitdruck (43%), gesundheitliche Beeinträchtigungen und Beschwerden (58%), wenig Zeit für Freunde (28%), Hobby kommt zu kurz (33%).<sup>[1]</sup> Fakt 2: D er für Deutschland repräsentative `Engagement Index Deutschland 2011´ des Beratungsunternehmen Gallup weist nach, dass 23% der Arbeitnehmer keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen (2010 waren es 21% und 2009 23%). Sie verhalten sich am Arbeitsplatz destruktiv und demotiviert und schwächen somit die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Firma. Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von inneren Kündigungen belaufen sich nach Schätzung von Gallup auf 122,30 bis 124,00 Milliarden Euro jährlich.^[2] Fakt 3: Dass berufliche Belastungen Krankheiten hervorrufen können ist den Unternehmen bekannt, trotzdem ist derzeit kein Wandel erkennbar. Dies bestätigt die im Januar 2013 erschienene Repräsentativumfrage des DGB: “ Psychischer Stress am Arbeitsplatz nimmt weiter zu. Trotzdem wird in den Betrieben insgesamt viel zu wenig dagegen unternommen [ ... ] “ ^[3] . Auch aus dem jüngst vorgelegten `DAK-Gesundheitsreport 2013´ mit dem Schwerpunktthema psychische Erkrankungen geht hervor, dass 2012 mehr Beschäftigte als je zuvor wegen psychischer Leiden arbeitsunfähig geschrieben wurden. Psychische Erkrankungen sind erstmals auf Platz zwei aller Ausfalltage vorgerückt. Es wurde festgestellt, dass Ausfälle, die durch psychische Erkrankungen verursacht werden, im Durchschnitt 33,2 AU-Tage andauern.<sup>[4]</sup> Fakt 4: Fehltage kosten die Unternehmen Geld. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG hat im Jahr 2009 zusammen mit dem Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern die Studie `Konfliktkostenstudie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen´, durchgeführt. Seit Vorliegen dieser Studie ist es möglich, eine Klassifizierung aller Konflikte im Unternehmen vorzunehmen und Konfliktkosten zu berechnen. Beziehungsweise mit der von KPMG entwickelten Konfliktkostenformel können Unternehmen die Reduzierung der Konfliktkosten feststellen soweit die Höhe der Konfliktkosten bekannt sind.^[5] In der ’Konfliktkostenstudie II – Best Practice Konflikt(kosten)-Management 2012 – der wahre Wert der Mediation’, die die KPMG AG gemeinsam mit der Unternehmerschaft Düsseldorf und Umgebung e.V. erstellte, wird anhand von sechs realen Beispielen aus der Praxis unter anderem veranschaulicht, in welcher Höhe in Unternehmen Konfliktkosten anfallen können.^[6] Oben genannte Fakten sollten Unternehmen aufrütteln und dazu bewegen ihre `Führung´ zu hinterfragen, diese bei Bedarf ändern und gegebenenfalls geeigneteren Führungspersonen die Führung anzuvertrauen. F ührungspersonen verkörpern Werte, Ideen und Ziele, denen sie immer wieder und bei vielen Gelegenheiten Glaubwürdigkeit verleihen müssen. Den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit zu vermitteln; sie durch notwendige Veränderungen und durch manche Krise zu führen, ist eine weitere Aufgabe von Führungspersonen. `Wegweiser´ für Mitarbeiter zu sein ist möglich, wenn diese wissen, wie die Führungsperson denkt, funktioniert und entscheidet und dieses Denken, Funktionieren, Entscheiden von den Mitarbeitern angenommen und akzeptiert wird. Entgelt- und Karrieresysteme wurden in der Vergangenheit entwickelt, in der Hoffnung, dass so Mitarbeiter in Führungspositionen gelangen, die notwendige Veränderungen und Krisen sicher bewältigen. Verschiedene Studien zeigen auf, dass das Gegenteil eingetreten ist: Führungsfehler und mangelnde Führung - oder wie auch immer schlechte Führung betitelt wird - herrschen vielfach in Unternehmen vor und können zu dysfunktionalen Konfliktkosten führen. Dysfunktionale Konfliktkosten sind für ein Unternehmen schädlich und sollten vermieden, zumindest aber reduziert werden. Diese Bachelor Thesis erarbeitet Ansätze, wie in Unternehmen der Wohnungseigentumsverwaltung durch Führung dysfunktionale Konfliktkosten in der Dimension Person reduziert oder sogar vermieden werden können. Im Kapitel 2 dieser Arbeit wird zunächst dargelegt, wie der Begriff Konfliktkosten `geboren´ wurde, wie es dazu kam, dass die Bereitschaft der Unternehmen wuchs, sich mit dem Thema Konflikt und dessen Kosten auseinander zu setzen bis hin zur Definition des Begriffs Konfliktkosten. Ergebnisse der `Konfliktkostenstudie - Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen´ der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG werden mit Ideen und Ergänzungen der Autorin dargestellt. Im Kapitel 2.2 wird noch einmal ausführlicher auf die dysfunktionalen Konfliktkosten in der Dimension Person, speziell auch aus der Sicht von Unternehmen der Wohnungseigentumsverwaltung (UWV), eingegangen. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Führung von Unternehmen. Der Begriff Führung wird erläutert, definiert und dem Begriff Management gegenübergestellt. Im Anschluss daran zeigt das Ergebnis des Hernstein Management Reports (1/2012), wie sich Führungspersonen von heute sehen. Die zwei Führungsfunktionen Lokomotionsfunktion und Kohäsionsfunktion werden erklärt und deren Aufgabe erläutert. Vorgestellt werden ausgesuchte Führungsstile und Führungsverhalten, die bis heute das Führungsverhalten von Führungspersonen prägen, durch Weiterentwicklung ihre Aktualität begründen oder neue Ansätze darstellen. Im letzten Abschnitt des Kapitels 3.1 wird auf die bis heute vorwiegend gängige Führung in Deutschland kurz eingegangen. Die Besonderheiten der Arbeit eines/r Wohnungseigentumsverwalters/in (WEVerw), deren Wissensarbeit und die sich daraus ergebenden, erforderlichen Kenntnisse der Führungsperson im UWV werden im Unterkapitel 3.2 aufgezeigt. Führungsfehler, deren möglichen Ursachen und eine vereinfachte Konfliktkostenberechnung auf einer von der Autorin eingebrachten Maßeinheit `Verwaltervergütung´, demonstrieren im Kapitel 3.3 mögliche Konfliktursachen sowie Konfliktkosten in UWV. In Kapitel 4.1 werden Notwendigkeiten neuer Führungswege zum einen im Hinblick auf Demographie und Wertewandel betrachtet, zum anderem auf Erkrankungen durch psychische Belastungen. Unter 4.2 wird dem Leser die Notwendigkeit neuer Führungswege in der Wohnungseigentumsverwaltung (WEV) aufgrund der Besonderheiten in der Verwaltung fremden Eigentums und der Wissensarbeit von WEVerwn erläutert. Abschließend werden in Kapitel 4.3 Ansätze neuer Führungswege vorgestellt, die dazu beitragen können, dysfunktionale Konfliktkosten in UWV zu reduzieren: faire und tragfähige psychologische Verträge, Konfliktkompetenz, Visionen und Werte. Durch eine einfache Beispielberechnung wird aufgezeigt, dass durch die Konfliktkompetenz einer Führungsperson, Konfliktkosten reduziert und vermieden werden können. In der Schlussbetrachtung kommt die Autorin dieser Arbeit zu dem Ergebnis, dass der Trend in Deutschland hin zur `systemischen Führung´ für UWV nicht geeignet ist. Heute und in der Z ukunft ist es für UWV wichtig WEVerw zu binden und neue WEVerw sowie Auszubildende zu gewinnen. Visionen, Werte, faire und für beide Seiten tragfähige psychologische Verträge sowie Führungspersonen mit Konfliktkompetenz, lassen WEVerw gesund, leistungsbereit und arbeitsfähig bleiben. So ausgerüstet wird ein UWV dysfunktionale Konfliktkosten reduzieren und sogar vermeiden können.

Die Autorin verwendet in dieser Arbeit die Bezeichnung `Führungsperson´ anstatt `Führungskraft´. Dies beruht zum einen auf das subjektive Empfinden der Autorin, zum anderen auf die Sicht einer philosophischen Strömung, die dem Mensch als Person eine gewisse Freiheit der Entscheidung und Verantwortlichkeit suggeriert.

Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann

(Francis Picabia)

Aus Gründen der Lesefreundlichkeit wird in dieser Bachelor Thesis häufig die männliche Form gewählt, aber selbstverständlich sind gleichermaßen Frauen und Männer gemeint.

Vorderweidenthal, 30.04.2013

Bettina Hamm

2. Konfliktkosten

2.1 Entstehung, Entwicklung und Definition des Begriffs Konfliktkosten

Im Jahr 2002 stellte der Mobbing-Report aus der Schriftenreihe der Bundesan-stalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin die Ergebnisse einer repräsentativen Studie zum Phänomen Mobbing am Arbeitsplatz dar. Aus dieser Studie geht her-vor, dass mehr als zwei Drittel der Befragten durch Mobbing bei der Arbeit demo-tiviert wird. Nervosität und zunehmende Verunsicherung gaben 60% an. Bei über 50% führt das Mobbing am Arbeitsplatz zu Konzentrationsmängeln, sowie zu Leistungs- und Denkblockaden. Die Ergebnisse dieser Studie belegen, dass bei Mobbing die Arbeitsfähigkeit der Betroffenen sinkt und sich die Leistungsfähigkeit reduziert. Viele der in der Studie beschriebenen Symptome treten bereits in der Anfangsphase des Mobbings auf und ziehen sich wie ein roter Faden durch den Prozess. Jedes dritte Mobbingopfer gab an, dass es zu einer unfreiwilligen Versetzung innerhalb des Unternehmens kam. Für 22,5% war die Belastung so unerträglich, dass sie ihrerseits das Arbeitsverhältnis kündigten. Gegen einen er-heblichen Teil der Mobbingbetroffenen ging der Arbeitgeber mit arbeitsrechtli-chen Sanktionen aktiv vor: 14,8% wurden gekündigt, 25,2% erhielten eine oder mehrere Abmahnungen, 21,9% wurde die Kündigung angedroht, 8,7% erhielten die Auflösung des Arbeitsvertrages durch Auflösungsvertrag und 6,7% wurden genötigt einen Auflösungsvertrag zu unterschreiben. Ein weiterer Effekt des Mob-bings ist die anschließende Arbeitslosigkeit der Gemobbten: 53,5% bis zu einem Jahr, 13% ein- bis zwei Jahre, 33,1% länger als zwei Jahre. Die Studie zeigt au-ßerdem deutlich, dass Mobbing als unfaire Karrierestrategie benutzt wird und für Mobber, insbesondere in der Gruppe der Vorgesetzten, ohne Konsequenzen bleibt. Bestimmte Risikofaktoren zur betrieblichen Situation zum Zeitpunkt des Mobbings wurden aufgeführt, denen die Befragten zustimmen oder nicht zustim-men konnten. Die Auswertung ergab, dass Defizite im Führungsverhalten, beson-ders in zwei Items, deutlich sind. 60,9% gaben an, dass eine Gesprächsbereit-schaft von Seiten des Vorgesetzten nicht da gewesen ist und 42,2% bezeichne-ten ihren Vorgesetzten als konfliktscheu. Dass es sich bei Mobbing nicht um be-triebliche Einzelfälle handelt belegt diese Studie ebenfalls. Weiterhin zeigt die Studie Auswirkungen von Mobbing für die Individuen, die Unternehmen und für die Sozialversicherungsträger.^[7] „Für Betriebe ist – neben den wirtschaftlichen Verlusten – die Verantwortung des Arbeitgebers im Rahmen seiner gesetzlich vorgeschriebenen Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeiter/innen […]“^[8] maß-geblich, mahnt die Studie. Außerdem wird darauf aufmerksam gemacht, dass Mobbing zu Auswirkungen und wirtschaftlichen Verlusten führt.

Im Jahr 2005 wurde von der österreichischen Unternehmensberatung Wietasch & Partner, die erste repräsentative Studie zu Konfliktkultur und Wirtschaftsmedia-tion im deutschsprachigen Raum, durchgeführt. Diese Studie zeigt, dass unge-löste Konflikte zu Reibungsverlusten, schlechtem Arbeitsklima und stillen Kosten, die in keiner Bilanz erscheinen, führen. Als Perspektiven nannten Wietasch & Partner unter anderem die Etablierung von Messkriterien, Controlling und stärke-res Kostenbewusstsein.^[9] In der Studie `Wirtschaftsmediation im Europäischen Vergleich’ des Europäischen Instituts für Wirtschaftsmediation aus dem Jahr 2005 wurden die gewonnenen Erfahrungen mit der Mediation in Konflikten unter-sucht und folgende Begriffe genannt: Vergeudung wertvoller Ressourcen, brach-liegendes Produktivitätspotential, Prozesskosten, Kosten, Kostengünstigkeit, Kostenersparnis, Kostendruck, kostenintensiv, Kostenfaktor und nicht zuletzt Konfliktkosten : ^[10] „Der Kostenvorteil wird nicht mit der Kostengünstigkeit der Dienstleistung Mediation an sich begründet, sondern mit der Bilanzierung von Konfliktkosten, die in Form von Zeit- und Motivationsverlust, sowie für die her-kömmlichen Interventionsmethoden (z.B. Gerichtsverfahren) anfallen“^[11]. Die Definition von Konfliktkosten dieser Studie lautet demnach:

§ Konfliktkosten fallen in Form von Zeit- und Motivationsverlust und der herkömmlichen Interventionsmethoden (z.B. Gerichtsverfahren) an.

Seit dem Erscheinen der Studie ` Neue Wege der Ergebnisverbesserung–Qualita-tive Studie zur Erfassung betriebswirtschaftlichen Erfassung von Konfliktkosten ´ im Jahre 2006, ist der Begriff Konfliktkosten ein fester Bestandteil im deutsch-sprachigen Raum. Aus der Studie geht hervor, dass die Kostenrechnungs- und Controllingsysteme der meisten Unternehmen die Kategorie `Konfliktkosten´ nicht kennen und damit die schlecht gelösten Konflikte als eigener Kostentreiber nicht erkennbar sind.^[12] Eine Definition des Begriffs Konfliktkosten nennt die Studie nicht.

Mit dem Urteil vom 25.10.2007 AZ 8 AZR 593/06 `verhalf´ das Bundesarbeitsge-richt den Unternehmen zur Einhaltung ihrer Verantwortung gegenüber den Mitar-beitern. Nach diesem Urteil steht fest, dass in Mobbingfällen neben der Haftung des Arbeitgebers für eigenes Tun auch eine Haftung für das Verhalten von Erfül-lungsgehilfen nach § 278 BGB in Betracht kommt. Weiterhin hat das Bundesar-beitsgericht seit dem Jahr 2007 eine Reihe `misslungener´ Urteile der Landesar-beitsgerichte aufgehoben. Denn Arbeitsgerichte und Landesgerichte hatten Mob-bingfälle oftmals ` abgewimmelt ´. Unter anderem durch dieses Urteil, der darauf folgenden aufgehobenen Urteile und deren Konsequenzen für die Unternehmen (z.B. finanzielle Entschädigung an die Mobbingopfer), wuchs deren Bereitschaft sich mit dem Thema Konflikt und dessen Kosten auseinander zu setzen.

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG legte im Jahr 2009 die Ergebnis-se einer von ihr durchgeführten Konfliktkostenstudie vor, in der sie eine sehr aus-führliche Begriffsdefinition der Konfliktkosten formuliert: „Als Konfliktkosten wer-den alle Kosten bezeichnet, die einem Unternehmen durch Konflikte entstehen. Dabei ist nicht entscheidend, ob der Konflikt allein ursächlich für die Kosten ist. Die Mitverursachung genügt für die Kausalität, da ohne den Konflikt geringere Kosten entstehen würden. Darüber hinaus muss es kein aktuell schwelender Konflikt sein. […] Konfliktkosten sind demnach ein bewerteter, den planmäßigen Ablauf störender Ressourcenverzehr mit der Folge von Kostensteigerungen. Dies bedeutet: Bei gleichbleibendem Output sinkt durch die Konfliktkosten die Wirt-schaftlichkeit. Darüber hinaus können Konflikte auch zu einem geringeren Output führen. Zu den Konfliktkosten zählen alle direkt ermittelbaren Kosten, beispiels-weise für die Auflösung eines Arbeitsverhältnisses oder die Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters. Hinzu kommen alle schätzbaren Aufwendungen, etwa für entgangene Geschäftsgelegenheiten oder Kundenfluktuation, beispielsweise weil die zuständigen Mitarbeiter durch das Konfliktgeschehen gebunden waren“^[13].

Seit Vorliegen der Konfliktkostenstudie der KPMG AG ist es möglich, eine Klassifizierung und Berechnung aller Konflikte im Unternehmen vorzunehmen.

2.2 Klassifizierung und Berechnung von Konfliktkosten

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG hat im Jahr 2009 zusammen mit dem Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzen-trum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern die Studie ` Konfliktkosten-studie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen ´, durchge-führt. Ein Ziel dieser Studie war es, Konfliktkosten transparent und nachvollzieh-bar zu machen. Die Klassifizierung festgestellter und relevanter Konflikte kann laut der Studie in folgenden Schritten vorgenommen werden:

1. Berechnung der Summe aller Konfliktkosten die im Unternehmen anfallen.
2. Differenzierung der Konflikte in die Kategorien:
- Funktionale Konflikte - dem Unternehmen zuträglich und unvermeidbar.
- Dysfunktionale Konflikte - dem Unternehmen abträglich und vermeidbar.
3. Zuordnung der Konflikte in drei Dimensionen:
- Dimension Person,
- Dimension Team,
- Dimension Organisation.
4. Zuordnung der neun Konfliktkostenkategorien:
- Mitarbeiterfluktuation,
- Krankheit,
- kontraproduktives/betriebsschädigendes Verhalten,
- Kundenfluktuation,
- Mängel in der Projektarbeit,
- entgangene Aufträge,
- Über- und Unterregulierung,
- verbesserungsbedürftige Anreizsysteme,
- arbeitsrechtliche Sanktionen;

in die einzelnen Dimension (drei Kategorien pro Dimension):^[14]

1. Dimension Person: Mitarbeiterfluktuation, Krankheit, kontraproduktives Verhal-ten.
2. Dimension Team: Kundenfluktuation, Mängel in der Projektarbeit, entgangene Aufträge.
3. Dimension Organisation: Über- und Unterregulierung, verbesserungsbedürftige Anreizsysteme, arbeitsrechtliche Sanktionen.

Die Abbildung eins stellt den ‘Circle of Conflict – Three Dimensions’ dar. Dieser visualisiert zum einen die Wechselwirkungen der drei Dimensionen und zum an-deren konkretisiert er die Messpunkte durch die Festlegung von insgesamt neun Konfliktkostenkategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Konfliktkostenstudie KPMG (2009), S. 7.

Abb. 1: Cirle of Conflict – Three Dimensions

Erläuterung zu den einzelnen Dimensionen:

1. Dimension Person

Durch den einzelnen Mitarbeiter verursachte Konfliktkosten sind Konfliktkosten durch Mitarbeiterfluktuation, Krankheit und kontraproduktives/betriebsschädigen-des Verhalten. Konkrete Aussagen über die Höhe der Konfliktkosten können durch Personalwechsel bzw. Mitarbeiterfluktuation gemacht werden.^[15]
Kontraproduktives/betriebsschädigendes Verhalten von Mitarbeitern ist bisher schwer zu beziffern.

2. Dimension Team

Durch das Team verursachte Konfliktkosten entstehen durch Kundenfluktuation, Mängel in der Projektarbeit oder entgangene Aufträge. Über die erhöhten Auf-wendungen für Maßnahmen zur Kundenbindung, sowie über die Schadenser-satzzahlungen für nicht erbrachte oder unzureichende Leistungen, also über die direkten Kosten, können konkrete Aussagen gemacht werden. Indirekte Kosten, zum Beispiel Imageverluste des Unternehmens sind schleichend und schwerer festzustellen. Konfliktkosten durch mangelhafte Projektarbeiten werden durch den Abzug des Projektbudgets von den tatsächlichen Projektkosten ermittelt. Entgan-gene Aufträge entstehen durch nicht realisierte Zielaufträge und beziehen sich auf entgangene Umsätze, Gewinne, Deckungsbeiträge oder Zinsen.

3. Dimension Organisation

Konfliktkosten entstehen hier durch Über- und Unterregulierung, durch arbeits-rechtliche Sanktionen und durch ein nicht optimal funktionierendes Anreizsystem. Konfliktkosten durch Über- und Unterregulierung können durch Diskussionen über bestehende Regeln entstehen. Durch entgangene Arbeitszeiten der beteilig-ten Mitarbeiter können diese Konfliktkosten quantifiziert werden. Hinzu kommen Beratungskosten durch Externe, sowie Kosten durch ungeplante und verzögerte Meetings. Konfliktkosten durch verbesserungsbedürftige Anreizsysteme können Arbeitszeiten beinhalten, die durch den Aufwand für verschiedene Entschei-dungsfindungen und gegebenenfalls durch anschließende Diskussionen darüber entstehen. Die Konfliktkosten arbeitsrechtlicher Sanktionen setzen sich zusam-men aus Gesprächen zwischen Führungsperson und Mitarbeiter, der Mitarbeiter untereinander, sowie mit dem Betriebsrat. Weiterhin können Konfliktkosten in der Personalabteilung bei der Erteilung von Abmahnungen und Kündigungen entste-hen. Auch können Arbeitsgerichtskosten, Rechtsanwaltskosten, bezahlte Frei-stellungen, Abfindungen oder Kosten einer außergerichtlichen Einigung anfallen. Indirekte Kosten sind hier Imageverlust des Unternehmens und eingeschränkte Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der übrigen, häufig demotivierten Mitarbei-ter. Zur Berechnung der Konfliktkosten gibt es zwei Möglichkeiten:^[16]

Formel I: Arbeitszeit x Entgelt pro Zeiteinheit x Mitarbeiter

Formel II: Arbeitszeit x erwarteter Umsatz pro Zeiteinheit x Mitarbeiter

KPMG führte im Rahmen der Studie eine Vorabbefragung in Form von Bench-mark-Interviews durch und stellte fest, dass die meisten Unternehmen die erste Formel verwenden, also die entgangene Arbeitszeit pro Mitarbeiter quantifizieren um Konfliktkosten zu berechnen. Bei Anwendung der zweiten Formel würde die Bedeutung der Konfliktkosten steigen, da diese Formel die weit höheren Oppor-tunitätskosten berechnet. Die erste Formel hingegen berechnet die Mindestkost-en die für Konflikte anfallen. Dysfunktionale Konfliktkosten (dKK) sollten reduziert werden, da diese die Unternehmensleistung negativ beeinflussen. Funktionale Konfliktkosten (fKK) sollten nicht reduziert werden, da diese für das Unternehmen lohnend sind und durch die Reduzierung die Gefahr besteht, dass die Unterneh-mensleistung sinkt. Nachfolgend wird die Vorgehensweise zur Berechnung von Konfliktkosten anhand der Formel eins erläutert.

- Im ersten Schritt wird die Summe aller Konfliktkosten (KK0) gebildet.
- Im Anschluss daran werden die Konflikte und deren Kosten in dysfunktionale und funktionale Konflikte unterschieden. Die Differenzierung, welche Konflikte dysfunktionale und welche funktionale Auswirkungen haben, entscheiden die jeweiligen Unternehmen selbst. Beispiel: KK0 = 7 Mio €, davon dKK 3,5 Mio € und fKK 3,5 Mio €.
- Im dritten Schritt wird überprüft, ob sich eine Intervention lohnen würde. Dazu wird geprüft, ob mit weniger ersten Interventionskosten (Ik0) als den ermittel-ten ersten dysfunktionalen Konfliktkosten (dKK0), bei gleichbleibenden funk-tionalen Konfliktkosten (fKK) und mindestens gleichbleibender Unterneh-mensleistung, die Konfliktkosten (KK0 ) reduziert werden können.
- Kommt das Unternehmen zu diesem Entschluss, werden Interventionsmaß-nahmen vorgenommen, denn dadurch ergeben sich geringere neue dysfunk-tionale Konfliktkosten (dKKn) und damit auch geringere neue Konfliktkosten (KKn). Beispiel: KK0 7 Mio € (fKK 3,5 Mio + dKK0 3,5 Mio). Beabsichtigte Einsparung 50 % der dKK0 = 1,75 Mio, vorgesehene Investition 700.000,00 € über 1 Jahr.^[17]
- Nach einem Jahr erfolgt die Überprüfung der Intervention und die Feststellung der tatsächlich reduzierten Konfliktkosten (rK) und damit gegebenenfalls ein Erfolgsnachweis der Intervention. Beispiel: KKn 5,25 Mio = dKKn 1,75 Mio + fKK 3,5 Mio bei gleichbleibender Unternehmensleistung. Die tatsächlich reduzierten Konfliktkosten (rK) sind dann rK 1,05 Mio = (dKKn 1,75 Mio + IK0 0,7 Mio + fKK 3,5 Mio) – KK0 7 Mio. Die vollständige Konfliktkostenformel von KPMG lautet folglich:^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Für die weitere Reduktion der dKKn 1,75 Mio Euro, müssen die reduzierbaren dKKn+1 den erforderlichen Aufwand IKn+1 (dieser nimmt prozentual zu) so weit übersteigen, dass das Unternehmen bis zur Erreichung des Nutzenoptimum, einen Anreiz zur Intervention hat.^[19]

Mit der Konfliktkostenformel können Unternehmen die Reduzierung der Konflikt-kosten messen soweit die Höhe der Konfliktkosten bekannt sind. Konfliktkosten, die zum Beispiel durch Personalwechsel und Krankheitstage verursacht sind, können Unternehmen beziffern. Anders sieht es dagegen mit Kosten durch kontraproduktives bzw. betriebsschädigendes Verhalten der Mitarbeiter aus.

2.3 Dysfunktionale Konfliktkosten in der Dimension Person

Laut der Konfliktkostenstudie der KPMG AG werden Konfliktkosten der Dimension Person durch den einzelnen Mitarbeiter verursacht und treten auf in Form von:

- Mitarbeiterfluktuation,
- Krankheit,
- kontraproduktives bzw. betriebsschädigendes Verhalten.^[20]
Die bekannten, nachweislich direkt errechenbaren Konfliktkosten (direkte Kosten) durch Mitarbeiterfluktuation setzen sich zusammen aus:
- Anzeigenschaltungen,
- beauftragte Personalberater,
- Aktivitäten der Personalabteilung,^[21]
- Einarbeitung neuer Mitarbeiter,
- Kosten durch unbesetzte Stellen.

Vermutete, nicht nachweislich direkt berechenbare Kosten (indirekte Kosten) der Konfliktkostenkategorie Mitarbeiterfluktuation setzen sich zusammen aus:

- Minderleistung durch den Mitarbeiter der das Unternehmen verlassen will zum Beispiel durch innere Kündigung (oder verlassen muss aufgrund einer Kündigung durch den Arbeitgeber; Anmerkung der Autorin).
- Minderleistung der durch diese Kündigung eventuell demotivierten Kollegen.

Durch Krankheit und Fehlzeit bekannte und nachweislich direkt berechenbare Konfliktkosten (direkte Kosten) setzen sich zusammen aus:

- Arztbesuchen,
- Arbeitsunfähigkeit,
- Rehabilitationsmaßnahmen,
- Wiedereingliederung,
- Entgeltfortzahlungen.

Die Autorin ist der Auffassung, dass auch in der Konfliktkostenkategorie Krankheit und Fehlzeit, vermutete, nicht nachweislich direkt berechenbare Kosten (indirekte Kosten) anfallen, die sich zusammensetzen aus:

- Minderleistung durch Mitarbeiter die trotz Krankheit und/oder noch nicht auskurierter Krankheit am Arbeitsplatz sind.
- Minderleistung durch die Kollegen, die die Minderleistung des Mitarbeiters wahrnehmen und dem gleichtun.
Durch kontraproduktives bzw. betriebsschädigendes Verhalten von Mitarbeitern entstehen vermutete und nicht nachweislich direkt errechenbare Konfliktkosten (indirekte Kosten) zum Beispiel durch:
- Minderleistung (Anmerkung der Autorin: vorsätzliche).
- Schädigung (Anmerkung der Autorin: vorsätzliche).^[22]

Die Autorin ist der Auffassung, dass in Unternehmen der Wohnungseigentumsverwaltung (UWV) außerdem folgende bekannte, nachweislich direkt errechenbare Konfliktkosten (direkte Kosten) durch kontraproduktives/betriebsschädigendes Verhalten von Wohnungseigentumsverwaltern anfallen können:

- Kundenfluktuation
- Abberufung des Verwalters (UWV) aus wichtigem Grund.- Das UWV wird bei anstehender Wiederwahl nicht wiedergewählt.
- Mängel bei der Betreuung von Wohnungseigentümergemeinschaften - Schadenersatzforderung wegen Verletzung der Grundsätze ordnungs-
gemäßer Verwaltung.
- Entgangene Aufträge - Keine Neuabschlüsse von Verwalterverträgen. - Falls im UWV Architekten und/oder Ingenieure beschäftigt sind, gege-
benenfalls entgangene Erträge aus Honoraren.- Falls das UWV auch Bauträger ist, gegebenenfalls entgangene Erträge.
In Kapitel 3.2 und 3.3 wird in Bezug auf die Führung näher darauf eingegangen, warum durch:
- kontraproduktives/betriebsschädigendes Verhalten von Wohnungeigentumsverwaltern,
- Kundenfluktuation,
- Mängel bei der Bertreuung von Wohnungseigentümergemeinschaften
- und entgangene Aufträge,

Konfliktkosten entstehen können.

Im Unternehmen ist es Aufgabe der Führung, schädigende Konflikte zu vermeiden, rechtzeitig zu erkennen und zu lösen, um so dysfunktionale Konfliktkosten zu reduzieren.

3. Führung

3.1 Definition des Begriffs Führung, Darstellung von Führungsfunktionen und Führungsstilen

Begriff Führung

In der Literatur existiert bis heute keine einheitliche Definition des Führungsbegriffs. Betriebswirtschaft, Soziologie, Psychologie, Philosophie und die Politologie definieren Führung unterschiedlich, bzw. haben verschiedene Vorstellungen von Führung. Brandstätter und Otto verstehen unter Führung, dass die obere Führungsebene Zielvorgaben an die untere Führungsebene verteilt und die Ausführung kontrolliert. Die untere Führungsebene verteilt weiter nach unten und kontrolliert wiederum die Ausführung: „Gemäß der klassischen Vorstellung aufgabenorientierter Führung werden Zielvorgaben von den oberen an die unteren Führungsebenen übermittelt, wobei die Führungsaufgabe vor allem darin besteht, Arbeitsaufgaben zu verteilen und deren Ausführung zu kontrollieren“^[23]. Wellhöfer sieht die Menschen- ` Führung ´ als einen Teilbereich der Kommunikation: “Führungsverhalten ist ein gruppendynamisches Phänomen, das entsteht, wenn eine Person die Aktivitäten der Gruppenmitglieder auf ein Ziel hin koordiniert. Führungsverhalten ist demnach zielorientierte Kommunikation“^[24]. In der Soziologie bezeichnet Führung eine soziale Beziehung, bei der es eine Über- und eine Unterordnung derart gibt, dass eine Person gegenüber einer oder mehrerer anderen verhaltensbestimmend wird.^[25] Aktuellen Definitionen ist gemeinsam, dass Führung:

- Ein Prozess ist, der die Beeinflussung anderer beinhaltet.
- Im Kontext einer Gruppe passiert.
- Die Erreichung von Zielen beinhaltet.
- Diese Ziele von Führenden und Geführten geteilt werden.^[26]

Oft werden die Begriffe Führung und Management synonym gebraucht. Bei Freimuth/Gebhard/Trebesch trifft das obere Management bzw. die obere Führungsebene Entscheidungen und das mittlere Management bzw. die mittlere Führungsebene vermittelt diese Entscheidungen den Mitarbeitern der unteren Hierarchie. Außerdem transformiert das mittlere Management bzw. die mittlere Führungsebene von der unteren Hierarchie in die obere Hierarchie und umgekehrt: „Im Konfliktfeld zwischen der oberen Führungsebene und den Mitarbeitern wird eine spezifische Führungsleistung erbracht […].Wir möchten daher in diesem Beitrag zunächst einmal die Rolle der mittleren Führungskräfte würdigen […]. Das obere Management trifft unternehmenspolitische und strategische Entscheidungen. Am unteren Ende der Hierarchie sind die unmittelbar wertschöpfenden Rollen angesiedelt, Fertigung, Entwicklung, Vertrieb oder Service, wo diese Ziele letztlich umgesetzt werden. Zwischen diesen beiden Ebenen entfalten sich unterschiedliche Formen mittlerer Führungsrollen, die transferierende Funktionen in beide Richtungen wahrnehmen. Sie vermitteln die strategischen und politischen Ziele des Unternehmens nach unten[…]“^[27]. Andere Wissenschaftler differenzieren sehr eindeutig die Rollen und Kompetenzen von Führung und Management. Dort basiert Führung:

- Auf Menschen und Kultur.
- Ist stärker informell und emotional.
- Korreliert mit dem Wert der Effektivität.
Management dagegen:
- Ruht auf Hierarchien und Systemen.
- Plant, budgetiert und verwaltet.
- Organisiert und kontrolliert.
- Korreliert mit dem Wert Effizient.

Das klassische Zitat von Bennis und Nanus „Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing“^[28], unterstreicht diese Differenzierung zwischen Führung und Management. Bestimmte Elemente wie Planung, Finanzierung und Kontrolle werden in der Literatur oftmals dem Begriff Management zugeordnet, während die interpersonale, emotional-sinnstiftende Einflussnahme dem Begriff Führung zuerkannt werden. Dem schließt sich die Verfasserin dieser Bachelor Thesis nicht an. Ihrer Auffassung nach handelt es sich immer um Führung, sobald Personen (Geführte) Ziele und Entscheidungen von weisungsberechtigten Personen (Führende) mitgeteilt werden. Der Begriff Management könnte wie folgt erklärt werden: Management erfüllt Aufgaben und erreicht Ziele mit den Geführten. Management bedeutet Führung, nämlich: strukturierte und institutionelle Führung. Bei dieser (Management-) Führung, in aktueller Literatur benannt als die alte oder auch traditionelle Führung, geht es vor allem um das marionettenhafte Abarbeiten von Vorgaben nach Standards, Normen und Plan - gepaart mit Kontrolle, Drohmechanismen und einer aufwändigen Absicherungsdokumentation nach Oben.^[29] Nachfolgende Tabelle eins stellt die Unterschiede zwischen Führung und Management dar, bzgl. Fokus der Arbeit, Verhältnis zu Zielen, Beziehung zu Mitarbeitern und dem Selbstbild.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kasper/Mayrhofer (2009) S. 32.

Tab. 1: Management vs. Führung

Bis zur Mitte des 20.Jahrhunderts wurden die ` alten ´ Führungstheorien an berühmten Führungspersonen der Geschichte, der Politik, dem Militär oder dem Sozialbereich ausgerichtet. Führung wurde dort stets als einseitige Einflussnahme von Seiten des Führenden in Richtung der Geführten, die als Kollektiv angesehen wurden, verstanden. In der im frühen 20.Jahrhundert bekannt gewordenen Eigenschaftstheorie, sollte Führung:

- effektiv,
- klar feststellbar
- und messbar sein.
Auch bedeutete Führung bis Ende des 20.Jahrhunderts:
- Intelligenz,
- Maskulinität,
- Dominanz,
- Extraversion.^[30]
Heutzutage herrscht in der Führungsforschung Übereinkunft, dass Führung:
- Intelligenz,
- Ausdauer
- und Extraversion

beinhaltet.^[31] Der Begriff Führung könnte wie folgt definiert werden: Führung erfüllt Aufgaben und erreicht Ziele zusammen mit den Geführten. Führung bedeutet:

- Die Fähigkeit Visionen zu haben.
- Wege und Strategien zur Durchsetzung der Visionen zu finden.
- Veränderungen und Innovationen zu initiieren.
- Geeignete Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele finden,
- diese zu motivieren, zu inspirieren und zu halten.

Diese Definition steht dem Ergebnis des aktuellen `Hernstein Management Report´ entgegen. Demnach sehen sich deutsche Führungspersonen nicht an erster Stelle als Visionär. Nachfolgende Abbildung zwei zeigt, dass sich deutsche Führungspersonen an erster Stelle in der Rolle als Kommunikator (53%) sehen, gefolgt von der Vorbildrolle (45%), danach die Rollen des Machers und Entscheiders (34%), des obersten Förderers (20%) und des Change Managers (19%). Die Rolle des Visionärs findet sich mit 10% auf dem letzten Rang.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hernstein Management Report (1/2012).

Abb. 2: Rolle als Führungsperson im Unternehmen

Das wirft die Frage auf, ob die Fähigkeit Visionen zu haben für deutsche Führungspersonen tatsächlich kein wichtiges und notwendiges Führungsmerkmal ist, oder ob denen zur Zeit tätigen Führungspersonen in Deutschland die Fähigkeit Visionen zu haben ` verloren gegangen ´ ist. Nicht in Frage steht, dass Führung die Gestaltung des Zusammenwirkens von Führungspersonen und Mitarbeitern ist, um Ziele in gemeinsamer Arbeit zu erreichen und Aufgaben zu bewältigen. Und, dass Führung in Organisationen darauf ausgerichtet ist, die Ziele der Organisation zu erreichen. O b nun Manager oder Führungsperson benannt, beiden ist gemein, dass sie Führungsfunktionen zu erfüllen haben.

Führungsfunktionen

Die Führung eines Unternehmens hat im Wesentlichen zwei Führungsfunktionen zu erfüllen, die Lokomotionsfunktion und die Kohäsionsfunktion. Lokomotionsfunktion wird auch Zielerreichungsfunktion genannt. Sie bedeutet die Gruppe dazu zu veranlassen das Gruppenziel zu erreichen. Die Führung unterstützt dies zum Beispiel dadurch, dass:

- Informationen zur rechten Zeit am rechten Platz bereitstehen.
- Die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen.
- Die richtigen/geeigneten Mitarbeiter am richtigen Platz beschäftigt werden.
- Die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit gefällt werden.

Im Lexikon Stangl wird Lokomotion wie folgt definiert: „Lokomotion bezeichnet ur-sprünglich die Fortbewegung frei beweglicher Organismen aus eigener Kraft. In der topologischen Psychologie nach Kurt Lewin bezeichnet Lokomotion eine vom Individuum in einer bestimmten Situation tatsächlich gewählte Verhaltensalterna-tive“^[33]. Demnach werden Entscheidungen, die zum Ziel führen sollen nicht wahllos getroffen, sondern nach folgendem Muster:

- Richtung des Verhaltens (VH) → je nach Valenz (s.u.) des Zieles: zu anderer Region hin oder davon weg.
- Lokomotion (VH=Bewegung im Lebensraum )→ VH-Beschreibung mit Hilfe der o.a. Richtungsangaben; auf Realitäts- oder Irrealitätsebene (=Vorstellung) möglich; beeinflusst durch:

- Kraft bzw. Vektor: ist Antrieb für Lokomotion; ermöglicht Darstellung von Richtung, Stärke und Zeitpunkt des VH.
- Valenz: Wert des Zieles, ist positiv (man strebt dort hin) oder negativ (man will davon weg).^[34]

Unter der Kohäsionsfunktion auch Gruppenerhaltungsfunktion genannt, versteht man einen Teamgeist bzw. die Bindung zwischen Gruppenmitgliedern. Eine hohe

Kohäsion führt dazu, dass die Mitglieder in der Gruppe verbleiben und sich der Gruppe mit ihren Normen und Aufgaben verpflichtet fühlen. Zur Sicherstellung der Kohäsion einer Gruppe gehört zum Beispiel:

- Ein positives Kommunikationsklima.
- Eine offene Kommunikation.
- Ein konstruktiver und angstfreier Umgang mit Konflikten.
- Gegenseitige Sympathie und Zusammenhalt.

Festgestellt werden kann, dass durch die Führungsfunktion Lokomotion Ergeb-nisse gesichert werden und die Führungsfunktion Kohäsion den Zusammenhalt festigt. Führungsfunktionen werden weiterhin unterschieden zwischen sachbezo-genen Aufgaben, wie :

- Planung,
- Organisation,
- Zielsetzung und Zielvorgabe,
- Entscheidung,
- Kontrolle

und personenbezogenen Aufgaben, wie:

- Effizienter Arbeitseinsatz der Mitarbeiter.
- Humane Arbeitsplatzgestaltung.
- Zumutbare Arbeitszuweisung entsprechend der Fähigkeiten der Mitarbeiter.
- Personalförderung - und Personalbeförderung.
- Entlohnung und Belohnung.
- Bewertung und Beurteilung.

Die Erfüllung von sach- und personenbezogenen Aufgaben soll zum Ziel aller unternehmerischen Handlungen führen: dem Erwirtschaften von Gewinn. Damit dieses bestmöglich gelingt, müssen Personen- und Sachmittel aufeinander abgestimmt werden. Dazu bedarf es der Lokomotion und der Kohäsion. Um ihre Führungsfunktionen im Unternehmen zu erfüllen, verhalten sich Führungspersonen unterschiedlich gegenüber ihren Geführten. Regeln und Hinweise über unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten des Führens können Führungsstile oder Führungsverhalten geben.

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^[1] Vgl. http://www.ftd.de/karriere/karriere/:work-life-balance-(Stand 09.02.2013).

^[2] Vgl. Gallup (2012), S.1 f.

^[3] http://www.dgb-index-gute-arbeit.de/downloads/publikationen/(03.03.2013).

^[4] Vgl. DAK-Forschung (2013), S.40 f.

^[5] Vgl. KPMG AG (2009), S.1 f.

^[6] Vgl. Insam/Lichtenauer/Poirier/Sochart (2012), S.1 f.

^[7] Vgl. Meschkutat/Stackelbeck/Langenhoff/Messal (2002), S.77 f.

^[8] Ebenda (2002), S.133.

^[9] Vgl. Depner-Berger/Wietasch (2005), S. 2 , S.18.

^[10] Vgl. Filler (2005), S.6.

^[11] Ebenda (2005), S.150.

^[12] Vgl. Exenberger/Grabler/Hauska/Peltz (2006), S.1.

^[13] KPMG AG (2009), S.11.

^[14] Vgl. KPMG AG (2009), S.1 f.

^[15] Vgl. KPMG AG (2009), S.1 f.

^[16] Vgl. KPMG AG (2009), S.1 f.

^[17] Vgl. KPMG AG (2009), S.1 f.

^[18] Vgl. KPMG AG (2009), S.1 f.

^[19] Ebenda (2009), S.17.

^[20] Vgl. ebenda (2009), S.1 f.

^[21] Vgl. KPMG AG (2009), S.1 f.

^[22] Vgl. KPMG AG (2009), S.1 f.

^[23] Brandstätter/Otto (2009), S.756.

^[24] Wellhöfer (2004), S.168.

^[25] Vgl. Reinhold (2000), S.192.

^[26] Vgl. Heimerl/Sichler (2012), S.496.

^[27] Vgl. Freimuth/Hauck/Trebesch (2012), S.120.

^[28] Bennis/Nanus (2005), S.20.

^[29] Vgl. www.anneschueller.de Schüller (16.02.2013), S.3.

^[30] Vgl. Stippler/Moore/Rosenthal/Dörfer (2010), S.1.

^[31] Vgl. ebenda (2010), S.3.

^[32] http://www.hernstein.at/Wissenswert/Hernstein-Management-Report(Stand 13.02.2013).

^[33] http://lexikon.stangl.eu/7022/lokomotion/(14.02.2013).

^[34] Vgl. http://www.uni-koeln.de/phil-fak/fs-psych/serv_pro/skripte/diff/fisseni.pdf(14.02.2013).