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Modelle der Führungsstruktur im Krankenhaus

Hausarbeit 2013 16 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Begriffsbestimmungen
2.1. Gesundheitseinrichtung
2.2. Management
2.3. Organisation

3. Internationale Modelle der Führungsstruktur
3.1. Kollegiale Führung (Triumvirat)
3.1.1. Vorteile und Nachteile der klassischen Lösung
3.2. Die Vorstandslösung
3.2.1. Vorteile und Nachteile der Vorstandslösung
3.3. Die Tandemlösung
3.3.1. Vorteile und Nachteile der Tandemlösung
3.4. Singuläre Führungsspitze
3.4.1. Vorteile und Nachteile der singulären Führungsspitze

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Die rasante Veränderung der Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen, gekennzeichnet durch einen starken Wettbewerbsdruck und Überwindungsversuche professioneller und sektoraler Grenze, machen eine Diskussion über die Organisationsformen für Unternehmen in der Gesundheitsbranche erforderlich. „Vor allem durch den Gesetzgeber regulierte Rahmenbedingungen, die einer kontinuierlichen Veränderung unterworfen sind, zwingen die Akteure des Gesundheitswesens zu grundlegenden Anpassungen, die unter anderem auch die Organisationsformen betreffen können.“ (Quelle: Greiner, v. d. Schulenburg, Vauth 2008, S. 415) Der Ruf nach mehr Steuerung, Management und die Ansprüche daran haben in den letzten Jahren auf allen Ebenen des Gesundheitssystems und insbesondere in Krankenhäusern stark zugenommen. Prozesse werden optimiert und im Rahmen von Disease- oder Case-Management und evidenzbasierter Medizin vermehrt auf wissenschaftliche Basis gestellt. Die Professionellen werden auf zunehmend explizite Qualitätsstandards verpflichtet, so etwa im Rahmen von Outcome-Messungen und ähnlichem. Somit ist die Patientenbehandlung immer mehr eine komplexe interdisziplinäre Kooperationsaufgabe zwischen verschiedenen Fachspezialisten und Professionen. Neue Organisationsformen und Führungsarchitekturen überlagern traditionelle Klinikstrukturen. Das betrifft beispielsweise organspezifische Departemente an Universitätskrankenhäusern und Spitalleitungen mit Geschäftsführer. Es werden nicht mehr einzelne, von einander komplett trennbare Leistungen abgerechnet, sondern Pauschalen für ganze Behandlungsabläufe, z.B. diagnosebezogene Fallgruppen, Fallpauschalen oder ganze Organisationseinheiten, wie beispielsweise Globalbudgets.

Solche Veränderungen und Herausforderungen rütteln an den traditionellen Rollenverständnissen insbesondere der Mediziner. Sie erfahren diese Veränderungen als realen Kontrollverlust und sehen ihre Einflusssphäre als auch ihre (professionelle) Autonomie eingeschränkt. Nicht erstaunlich also, dass solche Entwicklungen in vielen Krankenhäusern und anderen Versorgungseinrichtungen zu einer teils heftigen Ablehnung des Managements durch die Mediziner geführt haben. (vgl. Amelung, Sydow und Windeler 2008) Ärzte und Pflegende definieren sich in erster Linie nicht als Manager, sondern als Dienstleister, die der Genesung der Patienten verpflichtet sind. „Die Rolle des Managers, mit der die Aufgabe der wirtschaftlichen Krankenhausführung verbunden ist, empfinden einige als mit dieser Zielsetzung nicht vereinbar. Insbesondere bei der älteren Generation von Ärzten herrscht ein Grundverständnis vom Arztberuf als Handwerks-Kunst. Dieses Berufsethos des Arztes entspricht nicht der Rolle eines Managers und führt dazu, dass sich viele leitende Ärzte mit ihrer Managementfunktion nur schwer identifizieren können.“ (Quelle: Dr. Jürgen Meyer Stiftung (2011)., S. 20)

Die konkreten unterschiedlichen Sichtweisen sollen im Folgenden noch einmal konkret benannt werden.

Während ein Arzt selbst über das Wissen, die Erfahrung und die Fähigkeit verfügt Probleme am Patienten zu lösen und auf der operativen Ebene agiert, entscheidet der Manager für andere und verfügt nur über abstraktes Wissen zur Arbeit am Patienten. Er ist bei der Lösung von konkreten Problemen immer von Dritten abhängig. Ein Arzt fühlt sich für jeden einzelnen Fall verantwortlich und sucht nach der jeweils besten Lösung. Er konzentriert sich auf das Geschehen im eigenen Bereich und hat dort viel Einflussmöglichkeit und Macht. Ganz anders ist es dagegen beim Manager. Er trägt die Verantwortung für das Ganze. Einzelfälle sind statistische Größen, denn er sucht nach Verbesserungsmöglichkeiten für die Organisation als Ganzes. Seine Einflussmöglichkeiten sind in kleinen Organisationen gering und nehmen mit ihrer wachsenden Größe zu. Als Manager konzentriert er sich nicht auf kleine Einheiten, sondern auf die Integration der verschiedenen Einheiten und der Organisation in die Umwelt. (vgl. Prof. Rupp)

Im Rahmen des Prinzips der Aufgabenteilung und einer quantitäts- und qualitätsbezogenen Organisationsproblematik ergeben sich die Notwendigkeit einer Leitungsorganisation und die damit verbundene Ausgestaltung des oberen Führungsorganes. (vgl. Greiner , v. d. Schulenburg, Vauth, 2008)

Die international gebräuchlichen Modelle der Führung bzw. des Managements von Gesundheitseinrichtungen kennenzulernen und die Bewertung dieser Modelle im direkten Vergleich zueinander soll Gegenstand dieser Arbeit sein.

2. Begriffsbestimmungen

In den folgenden Kapiteln sollen die Begriffe Gesundheitseinrichtung, Management und Organisation bestimmt und erläutert werden.

2.1. Gesundheitseinrichtung

Zu den Gesundheitseinrichtungen zählen neben Kliniken, Senioren- und Pflege-einrichtungen, ambulanten Pflegediensten und Behinderteneinrichtungen auch Einrichtungen zur medizinischen Rehabilitation. IhreAufgaben liegen darin, kranken, leidenden und hilfesuchenden MenschenDiagnostik,Therapieund Pflege zum Zwecke dermedizinischen Rehabilitationoder der angemessenen palliativen Begleitung bei unheilbarer Erkrankung anzubieten. (vgl. www.wikipedia.de) Damit soll deren Gesundheitszustand verbessert, erhalten bzw. Leiden gelindert werden.

2.2. Management

Bei „Management“ handelt es sich um einen angloamerikanischen, im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauchs verwandten Begriff für die Leitung eines Unternehmens. (vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de)

Management wird formal in drei Ebenen untergliedert:

Die erste Ebene ist die institutionelle Sicht und beinhaltet als Organisationseinheit mit überwiegend dispositiver Arbeit das sogenannte Top-Management. Die zweite Ebene wird prozessorale Sicht genannt und konzentriert sich auf die Tätigkeiten des Managements, beispielsweise: „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“. Die dritte Ebene bezeichnet die originären Aufgaben des Managements, d.h. die Funktionen des Managements und damit die Aufgaben, die nicht delegierbar sind. Dazu zählen im Einzelnen: Planung, Organisation, Personaleinsatz und Personal-führung sowie die Kontrolle. (vgl. wiso- uni-hamburg.de )

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Details

Seiten
16
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656473152
ISBN (Buch)
9783656473190
Dateigröße
831 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v231017
Institution / Hochschule
Middlesex University in London
Note
1,0
Schlagworte
modelle führungsstruktur krankenhaus

Autor

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Titel: Modelle der Führungsstruktur im Krankenhaus