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Car Innovation 2020 am Beispiel der Automarke Audi

Wie wird der Automarkt 2020 aussehen?

Seminararbeit 2011 42 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung: „Audi, die Premiummarke Nummer eins“

2. Tailoring des Innovationsprozesses
2.1 Auswahl der Top 3 ó
2.1.1 Platz 3: Innovationsprozess nach Vahs ó
2.1.2 Platz 2: Stage-Gate-Prozess der 3. Generation nach Cooper
2.1.3 Platz 1 : Pflichtenheftarbeit nach Ebert et al
2.2 Adaptierung des Prozesses für Audi
2.3 Praktische Umsetzung

3. Tools
3.1 Zukunfts- und Technologieradar
3.1.1 Anwendung fürAudi
3.1.2 Beschreibung der 3 Suchfelder
3.1.2.1 Suchfeld Design
3.1.2.2 Suchfeld Infotainment
3.1.2.3 Suchfeld Reduktion von Emissionen
3.1.3 Eingrenzung auf1 Suchfeld
3.2 Blue Ocean Strategy
3.2.1 4-Aktivitäten-Format
3.2.2 Beschreibung der3Suchfelder
3.2.2.1 Service ausbauen
3.2.2.2 CarSharing
3.2.2.3 Co2-Ausstoss reduzieren
3.2.3 Eingrenzung auf 1 Suchfeld
3.3. Trendanalyse
3.3.1 Beschreibung der3Suchfelder
3.3.1.1. Trend Mobilität
3.3.1.2. Trend Neo Ökologie 2ó
3.3.1.3. Trend Connectivity
3.3.2 Eingrenzung auf 1 Suchfeld

4. Fazit: Ausblick und Handelsempfehlungen
4.1 Verknüpfung der einzelnen Suchfelder
4.2 Handlungsfelder für Audi
4.3 Weitere Schritte: Start der Ideenfindungsphase

5. Quellen

6. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vision, Mission und Ziele von Audi

Abbildung 2: Innovationsprozess nach Vahs

Abbildung 3: Stage-Gate-Prozess der dritten Generation

Abbildung 4: Gesamtprozess der Pflichtenheftarbeit

Abbildung 5: Der neue Innovationsprozess für Audi

Abbildung 6: Zukunfts- und Technologieradar für Audi

Abbildung 7: Wertekurve

Abbildung 8: 4-Aktivitäten-Format

Abbildung 9: Zukunfts- und Technologieradar Trends

1. Einleitung: „Audi, die Premiummarke Nummer eins“

Der Audi-Konzern beschäftigt sich heute mit Einflüssen wie den Klimawandel, die Verknappung von fossilen Brennstoffen und gesellschaftlichen Entwicklungen, wie z.B. die zunehmende Verstädterung. Mithilfe dieser Erkenntnisse wird die Innovationsstrategie für 2020 neu ausgerichtet. Mit der Vision „Audi, die Premiummarke Nr. 1 “ will der Konzern die Führung im Premium-Segment übernehmen. Dabei sind die Ziele auf einen kontinuierlichen Unternehmenserfolg ausgerichtet, welcher mit nachhaltigem Handeln einhergeht. Deshalb ist es für Audi wichtig, als Imageführer aufzutreten, in dem auch die Bereiche Ökologie und Soziales in die strategische Ausrichtung des Kerngeschäftes miteinbezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vision, Mission und Ziele von Audi1

Wie Abbildung 1 zeigt, steht bei Audi der Kunde im Mittelpunkt. Die Mission lautet: „Kundenbegeisterung weltweit“. Das bedeutet für Audi vor allem, dass sie ihren Kunden emotionale und technologisch fortschrittliche Produkte bieten, die sich hauptsächlich durch Hochwertigkeit und Zuverlässigkeit auszeichnen. Bei Audi werden Produkt- und Investitionsentscheidungen gezielt auf den Kundennutzen ausgerichtet. Dabei werden die Markenwerte „hochwertig“, „progressiv“ und „sportlich“ immer berücksichtigt.

Auf dieser Basis bauen die weiteren Ziele von Audi auf, welche wie folgt laufen:

- Überlegene Finanzkraft
- Kontinuierliches Wachstum
- Imageführer
- Attraktivster Arbeitgeber[2]

Um diese Ziele zu erreichen sind die folgenden Werte fürAudi wichtig:

- Hohe Qualität
- Komfort
- Effizienz
- Verlässlichkeit
- Sportlichkeit
- Dynamik
- Jugendlichkeit
- Innovationsfähigkeit
- Angebotsvielfalt
- Prestige zu erschwinglichem Preis

Basierend darauf leiten sich folgende strategische Überlegungen ab:

- Fokussiertes Innovieren: Der Innovations-Trichter ist bei Audi zu Beginn sehr breit und lässt somit viele Innovation zu, engt sich aber rasch nach definierten Kriterien ein. Daraus folgen wenige Schlüsselprojekte die parallel laufen.
- Qualität sticht Quantität: Trotz Trend in Richtung Billigautos setzt Audi seinen Fokus weiterhin auf den Bereich Premium zu erschwinglichem Preis.
- Auslagerung an Zulieferer (z.B. für Licht): Dadurch werden Synergien genutzt und die eigenen Kernkompetenzen mit denen der Lieferanten gebündelt.
- Verstärkte Differenzierung: Durch Reduktion von Komplexität und Kosten durch Auslagerung stehen erhöhte Kapazitäten für einzigartige Innovationen zur Verfügung.
- Schaffen von Kundennutzen: Der Kunde steht im Mittelpunkt. Es müssen daher die immer komplexeren und schwerer verständlichen Kundenbedürfnisse erfasst und in innovative Problemlösungen übersetzt werden.

2. Tailoring des Innovationsprozesses

Die Positionierung von Audi als „Premiummarke Nr.l “ und der starke Fokus auf den Bereich Innovationsmanagement sind maßgeblich für die Entwicklung des geeigneten Innovationsprozesses verantwortlich. Ausgehend von den Kernkompetenzen und Zielen der deutschen Automarke sollen konkrete Innovationen geschaffen werden. Eine ideale Abstimmung des Innovationsprozesses auf die Marke ermöglicht allen Beteiligten durch einen standardisierten Ablauf ein koordiniertes, kontrolliertes und effektives Arbeiten zu gewährleisten.

2.1 Auswahl derTop 3

Auf der Suche nach dem passenden Innovationsmodell für Audi kamen drei in der Literatur beschriebene Innovationsprozesse in die engere Auswahl. Sie werden nun in den folgenden Unterpunkten kurz erläutert.

2.1.1 Platz 3: Innovationsprozess nach Vahs

Das Besondere an diesem Innovationsprozess ist das Einbinden des Innovationscontrollings in alle Entwicklungsphasen. Durch den immer stärker werdenden Preiskampf in der Automobilbranche ist die Kosteneffizienz bereits von Beginn an ein zentrales Thema. Aufgabe des Innovationscontrollings ist es daher, von Beginn an das Preis-Leistungsverhältnis bei der Markteinführung festzulegen und die umzusetzenden Produktmerkmale und deren maximale Produktionskosten zu ermitteln. Grundlage ist die Erkenntnis, dass die Entscheidungen in den frühen Phasen der Produktentwicklung den größten Einfluss auf die späteren Kosten haben.[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Innovationsprozess nach Vahs[4]

Um den späteren Markterfolg sicherstellen zu können, müssen daher schon von Anfang an Plankostenrechnungen durchgeführt werden. So wird rechtzeitig aufgezeigt, was das spätere Serienprodukt in der Herstellung kosten wird. Die Herstellungskosten werden anschließend in Relation zu jenen Kosten gestellt, die aufgrund von Markterhebungen als durchsetzbar für die entsprechenden Funktionen gelten.

Vorteil:

- Kontrolle in jeder einzelnen Phase

Nachteil:

- Zu große Einschränkung vor allem in den ersten Phasen[5]

2.1.2 Platz 2: Stage-Gate-Prozess der 3. Generation nach Cooper

Basierend auf dem Prinzip sogenannter Stage-Gates (Knock-Out-Kriterien nach jeder Phase) wird hier ein Prozess abgebildet, welcher der Realität sehr nahe kommt und somit eine große Hilfestellung bei der Implementierung gibt. Der Innovationsprozess wird an das jeweilige Projektrisiko angepasst. Parallele Tätigkeiten und fließende Übergänge schaffen verkürzte Entwicklungszeiten und eine damit verbundene Kostenreduktion.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[7]

Vorteile:

- Flexiblere Gestaltung: Anpassung an die eigene Realität möglich.
- Ersparnis durch Paralleles arbeiten: Höhere Effizienz und weniger Zeit sowie Kosten.
- Verkürzte Entwicklungszeit: Schafft schnelle Lösungen für Time-to- Market-Probleme.
- Feste Stufen: Quality-Gates bleiben erhalten und transparente Bewertungs-Tool sind definiert.
- Geringerer Implementierungsaufwand durch Abbildung der Realität.[8]

Nachteile:

- Wenig Transparenz: Technisches Innovationsmanagement ist notwendig um alle Verantwortlichen auf denselben Informationsstand zu bringen.
- Koordinationsaufwand: Viel Kommunikation aufgrund der Schnittstellen notwendig.
- Erhöhtes Projektrisiko durch „Verzetteln“: Oft gibt es keine klaren Stop- and-Go-Kriterien bei den Gates.
- Fehlende Entscheidungsmöglichkeiten: Für Entscheidungen fehlt es den Schnittstellenverantwortlichen oft an Detailwissen.
- Stop-and-Go-Politik führt dazu, dass wenn ein Projekt erst einmal gestoppt ist, das Wiederaufnehmen später aus psychologischen Gründen schwierig ist, was die Gefahr birgt, Chancen zu ergreifen.[9]

2.1.3 Platz eins: Pflichtenheftarbeit nach Ebert et al

Gerade im deutschsprachigen Raum - und damit passend für die deutsche Automarke Audi - ist dieses Modell eine vielfach angewandte und dadurch gelernte Form Innovationen zu systematisieren.[10]

Im Fokus steht die Einbeziehung des Kunden. Das Neuartige an diesem System ist das von der R&D-Abteilung erstellte Lastenheft, das die Kundenanforderungen als zentrales Thema bearbeitet. Aufbauend darauf übersetzt das Marketing diese Informationen in die Sprache der Kunden und erstellt das sogenannte Pflichtenheft. Dieser Vorgang ist gerade bei produzierenden Unternehmen, die produktfokussiert statt problemlösungsorientiert arbeiten, von Vorteil.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gesamtprozess der Pflichtenheftarbeit[11]

Ebert et al teilen den Innovations-Prozess In 3 Phasen:

1. Vorbereitung
2. Ausarbeitung
3. Umsetzung

Zu Beginn steht das Problem: Zum einen wird dies beeinflusst durch externe Faktoren. Dazu zählen etwa die Marktentwicklung und die damit verbundenen Kundenanforderungen, sowie das Makroumfeld mit seinen rechtlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen. Zum anderen sollen unternehmensspezifische Kompetenzen genutzt werden. Diese liegen im Bereich technologischer Fortschritt. Auch das Nutzen unternehmensspezifischer Ressourcen (z.B. HR oder vorhandenes Budget) ist ein Baustein zur Zielerreichung. Es ist wichtig, nachhaltig und wettbewerbsstärkend die Kundenanforderungen zu erfüllen. Der Innovationsprozess beinhaltet - anders als die amerikanischen Modelle - eine Kombination aus Lastenheft und Pflichtenheft.

Somit steht der Kunde bei der Produktentwicklung im Zentrum. Dies hat folgende Vorteile:

- Entwicklungsergebnisse erfüllen die Kundenbedürfnisse
- Besseres Verständnis für das erforderliche Design
- Kunden werden zur „erweiterten“ F&E-Abteilungl2

Anforderungen an das Lastenheft:

- Den zentralen Inhalt stellt die Unternehmensstrategie dar
- Beschreibt wie und wofür eine Aufgabe zu lösen ist
- Definiert und dokumentiert weitere Produktdefinitionen und detaillierte Produktanforderungen aus der Sicht des Kunden
- Beschreibt, welche Eigenschaften das zu erwerbende Produkt aufweisen soll, wie z.B. Funktions- und Gestaltkenngrößen oder organisatorische Informationen
- Beschreibt Lösungselemente und Lösungsprinzipien

Anforderungen an das Pflichtenheft:

- Den zentralen Inhalt stellt die Unternehmenstaktik dar
- Beschreibt wie und womit die gestellten Forderungen zu realisieren sind
- Beschreibung des Sollproduktes
- Dokumentiert und beschreibt das zu entwerfende Produkt aus der Sicht des Produzenten unter Berücksichtigung von Fertigung, Montage, Prüfkriterien und weiteren Einflussgrößen
- Lückenlose Dokumentation der Entwurfshistorie: Anforderungen beginnend mit den ersten Produktdokumentationen

[...]


[1] o.V.: http://www.audi.de/de/brand/de/unternehmen/Investor_Relations/audi_auf_einen_ blick/ unternehmensstrategie.html, aufgerufen am 08.05.2011

[2] o.V.: http://www.audi.de/de/brand/de/unternehmen/Investor_Relations/audi_auf_einen_ blick/ unternehmensstrategie.html, aufgerufen am 08.05.2011

[3] Vgl. o.V.: http://www.audi.de/de/brand/de/unternehmen/Investor_Relations/audi_auf einen_ blick/unternehmensstrategie.html, aufgerufen am 08.05.2011

[4] VERWORN/HERStATT (2000): Modelle des Innovationsprozesses, S.7-9

[5] Vgl. ebenda

[6] Vgl. VERWORN/HERSTATT (2000): Modelle des Innovationsprozesses, S.7-9

[7] ebenda

[8] Vgl. ebenda

[9] Vgl. VERWORN/HERSTATT (2000): Modelle des Innovationsprozesses, S.7-9

[10] Vgl. ebenda, S.9-10

[11] VERWORN/HERSTATT (2000): Modelle des Innovationsprozesses, S.9-10

Details

Seiten
42
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783656473411
ISBN (Buch)
9783656473503
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v230895
Institution / Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt
Note
1,00
Schlagworte
innovation beispiel automarke audi automarkt

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Titel: Car Innovation 2020 am Beispiel der Automarke Audi