Vertriebswegeoptimierung bei Kreditinstituten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Vertriebswege und ihr Potenzial
2.1 Stationärer Vertrieb
2.1.1 Filialvertrieb
2.1.2 SB-Banking
2.2 Medialer Vertrieb
2.2.1 Internet-Banking
2.2.2 Telefon-Banking
2.2.3 Mobile-Banking
2.3 Mobiler Vertrieb

3. Optimierung durch Multikanal-Strategie
3.1 Begriff der Multikanal-Strategie
3.2 Multikanal-Vertriebsansätze
3.2.1 Isolierter Ansatz
3.2.2 Integrierter Multikanal-Ansatz
3.3 Multikanal-Interaktionsprozess
3.4 Chancen und Risiken im Multikanal-Vertrieb

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vertriebswege der Kreditinstitute

Abbildung 2: Multikanal-Banking

Abbildung 3: Multikanal-Interaktionsprozess

1. Einleitung

In der Vergangenheit konzentrierten sich die meisten Kreditinstitute vor allem auf die relativ ertragsstarken Geschäfte im Investment- und Corporate Banking. Das klassische Retail-Banking^[1] hingegen wurde stark vernachlässigt und aufgrund des geringen Ertragspotenzials als „Achillesferse des Bankgeschäfts“^[2] bezeichnet. Nach den Turbulenzen auf den Finanzmärkten und den verlustreichen Ergebnissen im Investment- und Corporate Banking ist das Retail-Banking wieder in den Vordergrund gerückt.^[3] Auch aufgrund der dort veränderten Rahmenbedingungen wie z.B. der sinkenden Kundenloyalität, den steigenden Kundenanforderungen und des zunehmenden Wettbewerbs, ist es für die Kreditinstitute notwendig geworden sich wieder verstärkt dem traditionellen Bankgeschäft zuzuwenden. Um den Herausforderungen im Retail-Banking gerecht zu werden, konzentrieren sich die Banken vor allem darauf ihr Vertriebswegenetz zu verbessern. Vielversprechend ist hierbei die Multikanal-Strategie, bei der mehrere Vertriebswege nebeneinander eingesetzt werden, damit Kunden entsprechend ihrer Präferenzen entscheiden können, über welchen Weg sie mit ihrer Bank in Kontakt treten.

Neben der Darstellung der verschiedenen Vertriebswege, insbesondere auch im Hinblick auf aktuelle Trends und deren zukünftige Ausrichtung, wird in der vorliegenden Arbeit die Multikanal-Strategie in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Aufgezeigt wird, warum die Multikanal-Strategie ein Lösungsansatz für die Optimierung eines ganzheitlichen Retail-Banking der Kreditinstitute ist und damit die Voraussetzung für deren künftige Wettbewerbsfähigkeit bildet.

2. Die Vertriebswege und ihr Potenzial

Im Rahmen des Retail-Banking steht den Kreditinstituten eine Vielzahl unter-schiedlicher Vertriebswege zur Verfügung. Grundsätzlich können die Vertriebswege als „Beschaffungs- und Absatzwege, über die Finanzdienstleistungsunternehmen mit ihren Kunden in Verbindung treten und ihre Produkte und Dienstleistungen vertreiben“^[4] bezeichnet werden. Welche Vertriebswege jedoch konkret bzw. wie stark diese genutzt werden, hängt wiederum von der Vertriebspolitik des jeweiligen Kreditinstitutes ab.^[5]

In der Literatur existieren verschiedene Ansätze zur Einteilung der unterschiedlichen Vertriebsformen. Diese Arbeit folgt der Systematik, die Vertriebswege in die drei Kategorien Stationärer Vertrieb, Medialer Vertrieb und Mobiler Vertrieb zu unterteilen.^[6]

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Abb. 1: Vertriebswege der Kreditinstitute

2.1 Stationärer Vertrieb

2.1.1 Filialvertrieb

Bei der Filiale handelt es sich um den traditionellen Vertriebsweg im Retail-Banking.^[7] Geraume Zeit stellte die Filiale den einzigen bedeutenden Weg für den Kunden dar, um mit seiner Bank in Kontakt treten zu können und Geschäfte abzuwickeln. Somit wurde der Ausbau des Filialnetzes lange als „Erfolgsformel für den Markterfolg [...] und steigende Gewinne“^[8] angesehen. Mit der Einführung des Internets und dem verstärkten Aufkommen des Internet-Banking seit Ende der 90er Jahre verlor die klassische Filiale jedoch zunehmend an Bedeutung. Dies äußerte sich auch in dem zahlreichen Abbau von Zweigstellen innerhalb der letzten Jahre.^[9]

Neuerdings ist aber insofern ein Wandel erkennbar, als dass der Filiale wieder mehr Bedeutung zugemessen wird. Hierbei stehen besonders innovative Filialkonzepte im Vordergrund, um die Kundenbeziehung zu stärken und die Effizienz des Vertriebes im Retail-Banking zu erhöhen.^[10] Solche Filialkonzepte reichen von der Spezialisierung einzelner Filialen über die dem Einzelhandel nachempfundenen Shop-Konzepte bis hin zu Shop in Shop-Konzepten.^[11]

Das Konzept der spezialisierten Filialformen zeichnet sich dadurch aus, dass je nach Filialform lediglich bestimmte Leistungen angeboten werden. So liegt der Schwerpunkt des Beratungs-Centers in der qualifizierten Beratung und dem Angebot sowohl einer standardisierten als auch gehobenen Beratung.^[12] Im Service-Center hingegen werden hauptsächlich Standardgeschäfte abgewickelt. Reine SB-Centren stellen eine weitere spezialisierte Filialform dar (s. Kap. 2.1.2).^[13]

Das Shop-Konzept orientiert sich bei der Präsentation der Ware und der Gestaltung der Verkaufsräume am Einzelhandel. Hierbei steht das Kauferlebnis im Vordergrund. Einfache und verständliche Produkte sollen den Kunden in einem freundlichen und ansprechenden Ambiente präsentiert werden.^[14] Die Warenpräsentation erfolgt dabei in offen gestalteten Verkaufsräumen, wobei durch gezielte Präsentation der Produkte versucht wird diese anfassbar^[15] zu machen.^[16] Zusätzlich dazu haben die Kunden oftmals die Möglichkeit in einer Lounge oder einem kleine Café in der Bank zu verweilen, um so in entspannter Atmosphäre die verschiedenen Produkte der Bank kennen zu lernen.^[17] Der Gang zur Bank soll somit zu einem positiven Erlebnis führen und nicht als eine unangenehme Notwendigkeit angesehen werden.

Einfache Shop-in-Shop-Konzepte hingegen zeichnen sich dadurch aus, dass Bankfilialen in die Verkaufsstellen bankfremder Anbieter wie z.B. in Einkaufscentren oder Bahnhöfen integriert werden. Dadurch kann von der dort vorhandenen Kundenfrequenz profitiert werden. Im Vordergrund steht hier vor allem der einfache persönliche Service mit einem Angebot von Standardprodukten, der in der Regel durch einen SB-Service ergänzt wird.^[18]

Ein neuer Aspekt im stationären Vertriebskanal ist das Outsourcing. Hierbei wird der Filialvertrieb nach dem Franchising-Modell ausgelagert, wobei der Franchising-Unternehmer einmalige und laufende Ausgaben (z.B. Miete und Personal) übernimmt und dafür am Vertriebsergebnis entsprechend beteiligt wird. Dies könnte eine Expansion insbesondere in ländlichen Regionen erlauben, in denen der Aufbau eigener Filialen unrentabel wäre.^[19]

2.1.2 SB-Banking

Eng verbunden mit dem Filialvertrieb ist auch das Selbstbedienungs-Banking (SB-Banking). Häufig sind die entsprechenden SB-Bereiche an die einzelne Filiale angegliedert^[20], jedoch existieren auch reine SB-Centren z. B. in Fußgängerzonen, auf Bahnhöfen und Flughäfen, die eine der spezialisierten Filialformen darstellen. Der SB-Vertriebskanal bietet den Kunden die Möglichkeit alle standardisierten Bankgeschäfte (Bargeldauszahlungen, Überweisungen oder auch Kontostands-abfragen) durchzuführen, ohne dafür einen Bankschalter aufsuchen zu müssen. Ein weiterer Vorteil im SB-Banking liegt darin, dass der Kunde auch außerhalb der normalen Öffnungszeiten der Filialen am SB-Automaten (Geldautomat, Kontoauszugsdrucker und SB - Terminal) jederzeit alle wesentlichen Bankgeschäfte des täglichen Bedarfs tätigen kann.

Da der häufigste^[21] Kontakt des Kunden mit seiner Bank über die SB-Automaten erfolgt, kommt dem SB-Banking eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu. Während das SB-Banking in der Vergangenheit hauptsächlich der Kosteneinsparung und der Mitarbeiterentlastung diente, wird es heutzutage aufgrund der hohen Kundenkontakte zunehmend als wichtiger Bestandteil des Vertriebsweges sowohl für die Bindung der Bestandskunden als auch der Neukundengewinnung und des Cross Selling^[22] begriffen. Im Mittelpunkt steht hierbei künftig die gezielte Produktinformation am SB-Automaten. Während der Ruhephasen werden Informationen zu verschiedenen Produkten zu Werbezwecken eingeblendet, um bei den Kunden Interesse zu wecken. Des Weiteren ist es denkbar, dass dem Kunden hierbei die Möglichkeit offeriert wird, einen persönlichen Termin zur Beratung zu vereinbaren oder sich weitere Produktinformationen zukommen zu lassen, sei es per Post oder E-Mail.^[23]

2.2 Medialer Vertrieb

2.2.1 Internet-Banking

Mit dem Werbeslogan „Ich kaufe Bücher und CDs im Internet. Ich chatte, surfe [...] und bestelle meine Pizza im Internet. Soll ich nur wegen meiner Bank die Wohnung verlassen?“^[24] warb die Sparkasse Österreich für ihr Internet-Banking-Angebot und hob damit zugleich dessen Vorteile hervor. Das PC-gestützte Internet- bzw. Online-Banking ermöglicht es dem Kunden standardisierte Finanztransaktionen^[25] bequem von zu Hause aus abwickeln zu können. So muss der Kunde nicht erst eine Filiale oder seinen Kundenberater aufsuchen.^[26] Zudem kann er auch außerhalb der gewöhnlichen Öffnungszeiten der Bankfilialen seine Konten verwalten oder unverbindlich Informationen^[27] zu verschiedenen Angeboten der Bank abrufen. Keck und Hahn beschreiben das Internet deshalb als einen wichtigen Vertriebs- und Informationskanal im Rahmen des standardisierten Retail-Banking.^[28]

Ziel ist es, durch entsprechende Gestaltung des Internet-Auftritts Interesse zu wecken, sodass der Kunde sich stärker mit den angebotenen Produkten und Leistungen der Bank auseinandersetzt, um einen direkten Abschluss oder die Überleitung in die Filiale zu erreichen. Dementsprechend handelt es sich bei der Beratungsqualität und der Benutzerfreundlichkeit des Internet-Angebots um wichtige Bestandteile eines erfolgreichen Internet-Vertriebs.^[29] Denn ob der Kunde einen Vertrag abschließt hängt davon ab, in welcher Art und Weise er im Kaufprozess unterstützt wird.

Es ist offensichtlich, dass beim Internet-Banking nicht nur die Gestaltung einer attraktiven Benutzeroberfläche sondern auch die funktionalen Möglichkeiten für den Interaktionsprozess zwischen PC-Kunde und Bank von elementarer Bedeutung sind. Auf Grund der permanenten technologischen Weiterentwicklung (z.B. Rich Internet Application^[30] ) ist dieser Vertriebsweg ebenfalls einer stetigen Änderung unterworfen. Konzentrierte sich das Internet-Banking bisher größtenteils auf die Durchführung reiner Abruf- und Transaktionsaufgaben, zeigt sich neuerdings ein Trend zur Integration eines individualisierten Online-Marketings. Hierbei sollen die der Bank bekannten Kundendaten genutzt werden, den Internet-Kunden auf Basis dieser Informationen gezielt anzusprechen.^[31]

Ein anderer im Internet-Banking zu beobachtender Trend ist die zunehmende Nutzung sozialer Netzwerke wie Facebook, Xing oder Social-Banking-Plattformen wie z.B. „smava“ zur Vermittlung von privaten Kreditgebern und Kreditnehmern.^[32] Vor allem für die überregional agierenden Kreditinstitute stellen sich somit neue Herausforderungen. Insbesondere durch den Aufbau einer eigenen Community-Plattform und die Integration kundenspezifischer Zusatzfunktionen (Produkt-bewertung, Beschwerdemanagement, Userprofil-Aufzeichnung) in ihrem Internet-Portal können die Kreditinstitute von dieser Entwicklung profitieren.^[33]

Der Vertriebskanal Internet-Banking kann durch die Integration von Internet-Telefonie und Internet-Videoübertragung auf Basis von Voice over Internet Protocol-Technologien (VoIP) wie z.B. Skype Videotelefonie um die Funktionalität eines Video-Bankings^[34] erweitert werden. Über den Sichtkontakt mit einem Kundenberater lassen sich somit Bankgeschäfte im Internet auch in persönlicher Form besprechen und abwickeln. Ein interessanter Aspekt ist hierbei, dass parallel zur Videoübertragung zusätzlich ergänzende Informationen angezeigt werden können. Gegenwärtig ist die Einbindung der Videotelefonie in den internetbasierten Kommunikationskanal jedoch nur in wenigen Pilotversuchen realisiert.^[35]

2.2.2 Telefon-Banking

In der gängigen Literatur wird Telefon-Banking als „die Kommunikation zwischen Bank und Kunden mittels Telefon zum Abschluss von Bankgeschäften“^[36] verstanden und kann in verschiedenen Formen wie zum Beispiel in den Telefon-Service-Transaktionsdienst, das Telefonmarketing sowie den Transaktions- und Beratungsservice unterteilt werden, wobei zumeist ein Call-Center die Schnittstelle zwischen Bank und Kunde darstellt.^[37] Die einzelnen Formen unterscheiden sich hinsichtlich ihres Leistungsspektrums und der Methoden bezüglich der Abwicklung. So werden im Telefon-Service-Transaktionsdienst hauptsächlich Routinegeschäfte abgewickelt, wobei dies in der Regel mit einem automatisierten Sprachdialog (Steuerung über Spracheingabe oder Telefon-Tastatur) hinterlegt wird. Hierbei kann der Kunde, ohne auf das Internet angewiesen zu sein, von jedem Ort aus standardisierte Bankgeschäfte über das Handy oder das Festnetz erledigen.^[38] Im Telefonmarketing steht die Kundenansprache mit auf den Bestandskunden zugeschnittenen Leistungen (z.B. Spar- und Anlagemöglichkeiten oder Kredite) im Mittelpunkt. Ziel ist es, über die gezielte Kundenansprache einen Beratungstermin in der Filiale zu vereinbaren. Der Transaktions- und Beratungsservice wiederum ist auf die Abwicklung umfangreicherer Bank-Geschäfte und auf qualitativ hochwertige Beratung spezialisiert.

2.2.3 Mobile-Banking

Banktransaktionen konnten erstmals im Jahr 2000 auch über das Mobiltelefon (SMS-Handy-Banking) abgewickelt werden.^[39] Zwar ist es mit dem Mobiltelefon auch möglich, seine Bank telefonisch zu kontaktieren und somit Telefon-Banking zu betreiben, doch unterschiedet sich das Mobile-Banking insofern vom Telefon-Banking als dass die Transaktionen „mittels mobiler Endgeräte über das Internet“^[40] erfolgen. Hierbei kann es sich zum Beispiel um ein Smartphone, aber auch um ein PDA (Personal Digital Assistant) oder einen Tablet-PC handeln.^[41] So hat der Kunde zum einen die Möglichkeit die Homepage seiner Bank über den Internetbrowser seines mobilen Endgerätes zu erreichen, um dort Internet-Banking zu betreiben. Zum anderen kann er ebenso gut über speziell entwickelte Applications (Apps) auf seine Konten zugreifen und Finanztransaktionen abwickeln. Die sogenannten Apps haben den Vorteil, dass Daten und Prozesse an die Formate der mobilen Endgeräte angepasst sind und somit übersichtlich dargestellt werden können.

Dass in diesem Vertriebskanal noch geraumes Potenzial steckt, zeigt sich besonders darin, dass der Kundebedarf hinsichtlich der Nutzung des Mobile-Banking zunehmend ansteigt. So zeigten bereits im Jahr 2009 knapp 30% der mobilen Internetnutzer Interesse an der Nutzung des Mobile-Banking. Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen planten laut Steria Mummert Consulting 2009 über 40% der deutschen Banken ins Mobile-Banking zu investieren und dieses auszubauen.^[42]

Während die technologische Weiterentwicklung der mobilen Endgeräte zunimmt sind deren Nutzungskosten innerhalb der vergangenen Jahre stetig gesunken, sodass insbesondere die Verbreitung von Smartphones mit integrierter GPS-Funktion weiterhin rasant zunimmt. Die gegenwärtigen Finance-Apps für Smartphones enthalten jedoch mehr oder weniger ausgeprägt die Standardfunktionen des klassischen Internet Banking oder auch nur Hilfsfunktionen, wie z.B. der Weg zur nächsten Filiale, Lokalisierung von Geldautomaten oder ein Verzeichnis der Ansprechpartner. Um die Möglichkeiten dieses mobilen Vertriebskanals auszuschöpfen, müssen die Apps über das klassische Internet-Banking hinausgehen und sollten für den Kunden einen deutlichen Mehrwert bieten, der „zur Begeisterung und Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung“^[43] führt. Diese Zielsetzung kann durch die Verfügbarkeit von zusätzlichen Apps für Zahlungsverkehr, Finanzplanung, Haushaltsplanung, aktuelle Finanzmarkt-informationen, aber auch allgemeine Themen rund ums Auto oder Umwelt usw. erreicht werden.^[44]

2.3 Mobiler Vertrieb

Der Mobile Vertrieb umfasst die Vertriebsaktivitäten sowohl über eine mobile Filiale als auch über einen Außendienstvertrieb. Die mobile Filiale ist zumeist in einem Lastkraftwagen^[45] oder in einem Bus untergebracht und kommt besonders in schwach bevölkerten Gebieten mit schwindender Infrastruktur zum Einsatz. Sie kann aber auch an Orten mit hoher Kundefrequenz eingesetzt werden.^[46] Je nach Ausstattung stehen dem Kunden in der Regel ein SB-Terminal, ein Schalter, eine Beratungszone oder auch ein Beratungszimmer zur Verfügung.

Eine andere Möglichkeit den Kunden zu erreichen, stellt der Außendienst einer Bank dar, welcher entweder durch „eigene Mitarbeiter, Tochtergesellschaften, freiberufliche Mitarbeiter oder bankunabhängige Außendienste erfolgen kann“^[47]. Der Außendienst hat dabei den Vorteil, dass der Kunde die Filiale nicht selbst aufsuchen muss und öffnungszeitenunabhängig eine persönliche Beratung in Anspruch nehmen kann. Der mobile Kundenberater kann sich vor Ort ein Bild der aktuellen Situation machen und darauf aufbauend spezielle Lösungsansätze erarbeiten und auf das Problem bzw. auf die Wünsche des Kunden zugeschnittene Produkte vermitteln. Durch eine kontinuierliche Betreuung der Kunden auch nach Produktabschluss, kann die Kundenbindung aufrecht erhalten und der weitere Vertrieb komplexer und beratungsintensiver Produkte ausgebaut werden.^[48] Gerade diese ertragsversprechenden Produkte im Anlage- und Investmentbereich oder der Altersvorsorge nehmen hierbei eine wichtige Rolle ein, insbesondere vor dem Hintergrund der Kostenintensivität des Außendienstvertriebes.^[49]

[...]

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^[1] Unter dem Retail-Banking wird das standardisierte Privatkundengeschäft (Mengenkundengeschäft) ..verstanden, bei dem hauptsächlich Basisleistungen in Anspruch genommen werden und das ..Beratungsbedürfnis insgesamt gering ausfällt. Vgl. Swoboda 2001, S. 167. Zusammen mit dem ..Private Banking bildet das Retail-Banking das gesamte Privatkundengeschäft einer Bank ab, welches ..dem Firmenkundengeschäft (Corporate Banking) gegenübersteht. Vgl. Keck/Hahn (2006), S. 36.

^[2] Keck/Hahn (2006), S. 34.

^[3] Vgl. Ludwig et al. (2005), S. 83.

^[4] Raskin (2001), S. 211.

^[5] Vgl. Keck/Hahn (2006), S.68.

^[6] Vgl. Keck/Hahn (2006), S. 68 u. Raskin (2001), S. 211.

^[7] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 141.

^[8] Turiaux (1995), S. 264.

^[9] Vgl. Bundesverband Deutscher Banken (2008), S. 1-4 u. Deutsche Bundesbank (2011), S. 2.

^[10] Vgl. Welsch (2008), S. 57 f.

^[11] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 148 f.

^[12] Vgl. Grussert (2009), S. 171.

^[13] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 148 f.

^[14] Vgl. Grussert (2009), S.191 f.

^[15] Innerhalb des Filialkonzeptes Q110 der Deutschen Bank werden die verschiedenen Leistungen

in Metallboxen in den Verkaufsräumen präsentiert. Vgl. Welsch (2008), S. 59.

^[16] Vgl. Welsch (2008), S. 59.

^[17] Vgl. Allen/Wunder (2008), S. 47.

^[18] Vgl. Grussert (2009), S. 171.

^[19] Vgl. Hoyer/Jauernig (2012), S. 53 ff.

^[20] Die SB-Bereiche sind zwar an die Filiale angegliedert, oftmals aber auch räumlich abgegrenzt

und nicht wirklich in die Filiale integriert. Vgl. Fitschen (2008), S. 99.

^[21] Durchschnittlich suchen ca. 95% der Kunden mindestens zweimal pro Monat den Geldautomaten

auf und über 50% der Kunden führen mindestens alle zwei Wochen eine Transaktion am

SB-Terminal durch. Vgl. Nirschl (2009), S. 51.

^[22] Cross Selling beinhaltet den Hinweis auf ergänzende Produkte oder Dienstleistungen mit dem

Ziel einen höheren Umsatz aus dem Kundenkontakt zu erzielen. Vgl. Kreutzer (2012), S. 87.

^[23] Vgl. Keck/Hahn (2006), S. 188.

^[24] Ambros (2000), S. 39.

^[25] Hierbei kann es sich um Kontostandsabfragen, Überweisungen, Einrichtung von Daueraufträgen

oder auch um eine Wertpapierorder handeln. Vgl. Ambros (2001), S. 194.

^[26] Vgl. Ambros et al. (2001), S. 194.

^[27] z.B. Kreditrechner, Immobilienangebote, Vermögenssicherung, Altersvorsorge, Börsenkurse etc..

^[28] Vgl. Keck/Hahn (2006), S. 192.

^[29] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 171 ff.

^[30] Der Begriff steht für Applikationen mit denen Benutzeroberflächen im Internet aufgebaut werden können, die über den HTML-Standard hinausgehen und Funktionalitäten wie bei dynamischen Desktopanwendung erlauben. Vgl. Hassler (2012), S. 274.

^[31] Vgl. Borgmeier (2009), S.52 ff.

^[32] Vgl. Fröhlich et al. (2008), S.154.

^[33] Vgl. Fröhlich et al. (2008), S.156.

^[34] Vgl. Ambros (2000), S.434.

^[35] Vgl. Grahl/Ulrich (2011), S.70 f.

^[36] Raskin (2001), S. 214.

^[37] Vgl. Ambros et al. (2000), S. 253.

^[38] Vgl. Keck/Hahn (2006), S. 194.

^[39] Vgl. Ambros (2001), S. 193.

^[40] Keck/Hahn (2006), S. 195.

^[41] Vgl. Keck/Hahn (2006), S. 195.

^[42] Vgl. Schilling/Reuter (2010), S. 35.

^[43] Moormann/Rosemann (2010), S. 35.

^[44] Vgl. Moormann/Rosemann (2010), S. 30 ff.

^[45] Vgl. Lossau (2006), o.S.

^[46] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 148 f.

^[47] Keck/Hahn (2006), S. 190.

^[48] Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 155 f.

^[49] Vgl. Keck/Hahn (2006), S. 190 f.