Social Media richtig nutzen

Inhalt

Social Media im Marketing – Bedarf, Herausforderungen und Marktpotential für Beratungsdienstleistungen von Michael Gauch 2011
Danksagung
Abkürzungsverzeichnis
Zusammenfassung
Abstract
Einleitung
Das Marketing als konzeptioneller Ansatz
Enterprise 2.0: Social Media in Unternehmen
Potentieller Beratungsbedarf beim Social Media Marketing
Klassische Unternehmensberatung: Integration des Social Media Marketing?
Ein Blick auf die Praxis: Social Media Marketingberatung
Fazit und Ausblick
Quellen
Anhang

Social Media Plattformen als integrierter Bestandteil der Unternehmenskommunikation am Beispiel von Starbucks von Alexej Antropov und René Biniossek 2011
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Einleitung
Einführung in das Thema Unternehmenskommunikation
Social Media als Teil der Kommunikationspolitik
Starbucks und seine Kommunikationspolitik
Integration von Social Media Marketing bei Starbucks
Wie?
Kritische Würdigung
Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis

Pilotstudie zur Abschätzung von Chancen und Risiken von Social Media Marketing für die Fa. E. Wertheimer GmbH von Dimitri Bittner 2011
Abkürzungsverzeichnis
Einleitende Betrachtung
Social Media
Social Media Marketing
Erscheinungsformen von Social Media
Anwendung richtiger Social Media Strategien zur Nutzung für Unternehmenszwecke
Anwendung theoretischer Strategien am Beispiel der E. Wertheimer GmbH
Schlussbetrachtung
Anhang
Literaturverzeichnis
Verzeichnis der Internetquellen

Social Media im Marketing – Bedarf, Herausforderungen und Marktpotential für Beratungsdienstleistungen von Michael Gauch
2011

Danksagung

Ich möchte mich an dieser Stelle bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Bachelorarbeit unterstützt haben.

Zunächst möchte ich mich besonders bei meinem Betreuer Daniel Kerpen (M.A.) bedanken, der mich immer wieder durch konstruktive Ratschläge und motivierende Anregungen unterstützt hat.

Ein weiterer Dank richtet sich an die Interviewpartner für ihre Bereitschaft zur Teilnahme an den Experteninterviews. Die sich daraus ergebenden Informationen haben einen wesentlichen Anteil zur Bearbeitung der Fragestellungen dieser Arbeit beigetragen.

Nicht zuletzt möchte ich mich bei meiner Mutter Monika, meinem Vater Wolfgang und meinem Bruder Stefan ganz herzlich für ihre geduldige Unterstützung während der gesamten Arbeitsphase bedanken.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit dem für das Marketing neuen Instrument der sozialen Medien wie Facebook, Twitter oder Xing und der entsprechenden Beratung in Bezug auf Social Media Marketing (im Folgenden: SMM) von Unternehmen. Der Arbeit liegt insgesamt eine soziologische Perspektive zugrunde und setzt sich, neben der Erläuterung von Hintergründen des SMM für ein klareres Verständnis, vor Allem mit der Gegenüberstellung des möglichen/theoretischen Beratungsbedarfs von Unternehmen hinsichtlich SMM und den tatsächlichen/praktischen Leistungsangeboten von (SM-) Beratungsagenturen auseinander. Dabei wird der Fragestellung nachgegangen, inwiefern sich Nachfrage und Angebot decken bzw. das Leistungsportfolio von zuständigen Agenturen generell angepasst werden könnte. Daraus konnte ein gewisser Handlungsbedarf bzgl. SMM-Beratung abgeleitet werden, der die Vermittlung der reaktiven Dialogführung, die Bedeutung der qualitativen Erfolgsmessung und die mögliche Einführung von Professionalisierungsstandards für die SMM-Beratung betrifft. Zur Bestimmung der faktischen Leistungen in Beratungssituationen wurden Experteninterviews mit (externen) Beratern auf dem Gebiet des SMM geführt.

Abstract

This bachelor thesis is concerned with the new marketing tool of SM like Facebook, Twitter or Xing and the accordant consulting in terms of Social Media Marketing (in the following: SMM) of companies. The sociological perspective forms the basis of this thesis which engages in the explanation of the backgrounds of SMM for a better understanding and particularly in the comparison of the potential/hypothetical needs for consulting with regard to SMM and the actual/practical service offers of (SM-) consulting agencies. Thereby the question is traced to what extent offer covers demand or rather the service offers of concerned agencies could be adapted. Out of it, a certain need for action regarding SMM-consulting could be inferred, namely the imparting of the reactive communication, the importance of the qualitative performance measurement and a feasible increase in professionalism of SMM-consulting. After all, interviews with (external) experts in the field of SMM were conducted to determine the factual services in consulting situations.

Einleitung

Inhaltlich beschäftigt sich diese Arbeit mit dem SMM und der dahingehenden Beratung. SMM-Beratung soll in dieser Bachelorthesis nicht speziell mit SMM-Agenturen gleichgesetzt werden, vielmehr zielt der Beratungsbegriff auf die Unterstützung von Unternehmen bei deren SMM-Aktivitäten durch Agenturen, unabhängig ob es sich dabei um Werbe-, Internet- oder SMM-Agenturen handelt. Insofern bezieht sich SMM-Beratung begrifflich auf jegliche Agenturen, die ihre Klienten beim Marketing mit sozialen Medien unterstützen.

SMM ist ein vergleichsweise neues Marketinginstrument, das durch das Aufkommen sozialer Medien zunehmend an Bedeutung gewann und seitdem von immer mehr Unternehmen zur Marktkommunikation genutzt wird. Ursprünglich wurden SM für Privatpersonen bereitgestellt, damit diese virtuell Kontakte mit anderen Personen pflegen können. Im Laufe der Zeit erkannten Unternehmen das Potential sozialer Medien u.a. für das Marketing, neben weiteren erfolgsversprechenden Einsatzbereichen von SM. Sie erlauben im Gegensatz zu anderen Kommunikationsinstrumenten nicht nur eine Einwegkommunikation, bei der Kunden ausschließlich passiv Botschaften eines Unternehmens rezipieren. SM machen einen Dialog möglich, bei dem Kunden aktiv auf Marketing-Aktivitäten reagieren können. Somit ist auch ein intensiverer Beziehungsaufbau zu Kunden oder anderen Anspruchsgruppen bzw. Stakeholdern eines Unternehmens realisierbar. Wie in dieser Arbeit noch deutlich werden wird, ist der Aufbau von Beziehungen zu Kunden im heutigen Marketing eine entscheidende Zielgröße. Dies lässt zumindest erahnen, warum SM im Marketing derzeit eine wesentliche Rolle spielt.

Aufgrund der Neuartigkeit und besonderen Eigenschaften von SMM benötigen Unternehmen nicht selten Beratung von entsprechenden Agenturen, um soziale Medien zweckdienlich in den Marketing-Mix zu integrieren. Da die Beratung bzgl. SMM verhältnismäßig wenig Beachtung in der wissenschaftlichen Literatur findet, ist die Zielstellung dieser Arbeit, den Gegenstandsbereich der SMM-Beratung aus organisationssoziologischer Perspektive genauer zu untersuchen.

Aus der genannten Zielsetzung ergeben sich verschiedene Leitfragen. Zum einen soll geklärt werden, bei welchen Bereichen unternehmerischer Beratungsbedarf für SMM besteht und ob dieser Bedarf von klassischen Marketingberatungsagenturen gedeckt werden kann. Zum anderen soll der ermittelte Beratungsbedarf den tatsächlichen Leistungen von Agenturen mit Beratungsschwerpunkt SMM gegenübergestellt werden, um den evtl. Handlungsbedarf bei SMM-Beratungen erörtern zu können. Auf diese Weise soll bestimmt werden, inwiefern das Leistungsportfolio bzgl. SMM-Beratung ggf. angepasst werden könnte. Neben den gerade beschriebenen Kernfragen sollen für einen umfassenden Überblick über das Thema auch Fragen nach dem Beratungsmarkt für SMM und Möglichkeiten zur effektiven und effizienten Bewältigung der Umsetzung von Beratungskonzepten für das SMM geklärt werden.

Zur Beantwortung dieser Fragen ist die Arbeit wie folgt aufgebaut: Zunächst wird das klassische Marketing anhand relevanter Aspekte erläutert. Darauf folgend werden die Einsatzbereiche von SM in Unternehmen betrachtet. In diesen beiden Kapiteln werden relevante Begrifflichkeiten und Zusammenhänge als Basis für ein besseres Verständnis von SMM geklärt. Anschließend werden spezifische Merkmale von SMM analysiert und der mögliche Beratungsbedarf festgestellt. Das fünfte Kapitel dient dazu, die klassische Marketingberatung auf ihre Eignung für SMM zu prüfen. Zudem soll hier auf die Kooperation von Unternehmensberatungen mit Inhouse Consultants zur Umsetzung von Beratungskonzepten eingegangen werden, was im weiteren Verlauf der Arbeit auch auf die SMM-Beratung übertragen werden soll. Die SMM-Beratung wird dann konkret im sechsten Kapitel untersucht. Dabei werden Inhalte und Herausforderungen von SMM-Beratung erläutert sowie der Beratungsmarkt für SMM beschrieben.

Das Marketing als konzeptioneller Ansatz

Die folgenden Ausführungen beziehen sich zunächst auf das Marketing im klassischen Sinne. Diese dienen als Grundlage und einem damit einhergehenden besseren Verständnis von SMM. Aus diesem Grund werden nicht nur allgemeine Aspekte des klassischen Marketings erläutert, sondern im Speziellen kommunikationspolitische Aspekte hervorgehoben.

Klassisches Marketing im Überblick

Für ein erstes Verständnis des Marketingbegriffes soll mit einer generischen Definition des Begriffes, der sich in den letzten Jahren durchgesetzt hat, begonnen werden:

„Das Marketing ist eine menschliche Tätigkeit, die darauf abzielt, durch Austauschprozesse Bedürfnisse und Wünsche zu befriedigen bzw. zu erfüllen“ (Kotler 1989: 19).

Mit anderen Worten wird Marketing hiernach als Sozialtechnik interpretiert, die auf die Steuerung gesellschaftlicher und zwischenmenschlicher Prozesse abzielt (vgl. Tropp 2011: 55). Auch im Hinblick auf das SMM wird im weiteren Verlauf der Arbeit von dieser weiten Definition von Marketing ausgegangen.

Zur Beschreibung des Marketings ist eine Orientierung an drei Entscheidungs- bzw. Konzeptionsebenen üblich und sinnvoll. Die erste Ebene besteht aus Marketingzielen, also den angestrebten Positionen. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, werden auf der nächsten Ebene Marketingstrategien angewendet, die die Vorgehensweise bestimmen. Aus der konkreten Strategie ergibt sich der Marketing-Mix der einzusetzenden Instrumente auf der dritten Ebene. Diese drei genannten interdependenten und logisch aufeinander aufbauenden Konzeptionsebenen können als Bausteine einer Marketing-Konzeption aufgefasst werden. Diese Konzeption wiederum dient als Handlungsplan für alle marktrelevanten Maßnahmen eines Unternehmens (siehe Abb. 1, Anhang) (vgl. Becker 2009: 5).

Im Folgenden werden die drei Entscheidungsebenen kurz erläutert. Zwar steht bzgl. SMM der Marketing-Mix, konkreter die Kommunikationspolitik, im Vordergrund, aufgrund der erwähnten Interdependenzen werden aber auch Marketingziele und -strategien beschrieben. Anschließend daran wird die paradigmatische Trendwende zum Beziehungsmarketing (Relationship-Marketing) mit ihren Konsequenzen für das Onlinemarketing beschrieben.

Marketingziele sind zunächst einmal der Ausgangspunkt für die Ableitung von Strategien und dem Marketing-Mix. Unterschieden werden können zwei Grundkategorien von Marketingzielen. Dies sind marktökonomische und -psychologische Ziele. Bei marktökonomischen Zielen kann es sich um Wachstumsziele wie bspw. die Umsatzsteigerung und um Kostenziele in Form von Kostenreduzierung handeln (vgl. Griese/ Bröring 2011: 10f.). Relativ höhere Bedeutung für eine Marketing-Konzeption haben marktpsychologische Ziele. Hierbei geht es vor Allem um die Steigerung der Markenbekanntheit, die Verbesserung des Unternehmensimages und der Kundenbindung bzw. der Markentreue (vgl. Becker 2009: 61ff.).

Wie bereits weiter oben erwähnt, werden zur Erreichung von Marketingzielen zielgerichtete Marketingstrategien angewendet. In diesem Kontext können zwei Orientierungsrichtungen differenziert werden: wettbewerbs- und kundenorientierte Strategien. Wettbewerbsorientierte Strategien fokussieren auf einen strategischen Vorteil gegenüber Wettbewerbern. Dies kann in Form eines Kostenvorsprungs oder der Singularität aus Sicht des Käufers geschehen (vgl. Kreutzer 2010: 152). Kundenorientierte Strategien dagegen konzentrieren sich auf die Abnehmer. Innerhalb dieses strategischen Ansatzes können vier Strategiedimensionen unterschieden werden. Bei der ersten Dimension, den sog. Marktfeldstrategien, geht es darum, Produkt/Markt-Kombinationen fest- zulegen, während Marktstimulierungsstrategien als zweite Dimension die Art und Weise der Marktbeeinflussung determinieren (z.B. Qualitäts- oder Preiswettbewerb). Die dritte Dimension der Marktparzellierungsstrategien bestimmt die Art und den Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung. Schließlich geht es bei der vierten Dimension, den sog. Marktarealstrategien, um die Definition des Absatzraumes. Werden die vier genannten Dimensionen kombiniert, entsteht ein marketingstrategisches Gesamtkonzept (vgl. Becker 2009: 147f.). Bei genauerer Untersuchung würde man feststellen, dass sich die wettbewerbsorientierten Strategien in den Ansatz der kundenorientierten Strategien integrieren lassen (vgl. Kreutzer 2010: 158).

Die Marketingstrategie als Handlungsrahmen bestimmt die Ausgestaltung des Marketing-Mix. Als Eckpfeiler des Marketing-Mix werden häufig Produkt-, Vertriebs-, Preis- und Kommunikationspolitik genannt (vgl. Griese/ Bröring 2011: 54).

Diese Eckpfeiler werden auch als Instrumentalbereiche des Marketings bezeichnet und in der Praxis meist zu einer 3er-Systematik reduziert. Denn genau genommen kann die Preispolitik unter der Produktpolitik subsumiert werden. Dieser 3er-Systematik soll nun auch gefolgt werden. Den drei Instrumentalbereichen können wiederum Marketinginstrumente zugeordnet werden. Für die Produktpolitik sind dies bspw. das Produkt und der Preis, für die Distributionspolitik die Absatzlogistik und -wege und für die Kommunikationspolitik Werbung und PR. Mit Hilfe der konkreten Marketinginstrumente kann ein Unternehmen am Markt agieren und reagieren, um Strategien umzusetzen und Ziele zu erreichen (siehe Abb. 2, Anhang) (vgl. Becker 2009: 487ff.).

Relationship-Marketing

An dieser Stelle soll nun auf das Relationship-Marketing bzw. Beziehungsmarketing als marketingphilosophische Denkrichtung eingegangen werden, um zu skizzieren, warum Online-Marketing, speziell SMM, einen immer höheren Stellenwert genießt.

Die Neuausrichtung des klassischen Transaktionsmarketings hin zu einem Beziehungsmarketing findet seit den 90er Jahren statt. Marketing wird dabei verstanden als eine Unternehmensaufgabe „die den Aufbau, die Aufrechterhaltung und die Verstärkung der Beziehungen zu Kunden, aber auch zu anderen Anspruchsgruppen (Stakeholder) zum Gegenstand hat“ (Tropp 2011: 56). Die Entwicklung zum Relationship-Marketing hat ihren Ursprung in der Einsicht, dass Kundenbindung zur Gewinnerzielung beiträgt. Dieser Zusammenhang besteht insofern, da der Aufwand zur Neukundengewinnung ca. fünf- bis siebenmal höher ist als zur Erhaltung bereits bestehender Kunden (vgl. Becker 2009: 631).

Aufgrund der beschriebenen Entwicklung zum Beziehungsmarketing steht der Dialog von Unter-nehmen mit Kunden/Stakeholdern als Marketingstrategie zur Kundenbindung (als Marketingziel) im Vordergrund (siehe Abb. 3, Anhang) (vgl. Griese/Bröring 2011: 15). Es ist nachvollziehbar, dass zur Umsetzung der Dialogstrategie vor allem kommunikationspolitische Instrumente eingesetzt werden. Geeignet sind hier u.a. die neuen Möglichkeiten der internetbasierten Kommunikationstechnologien. Durch diese ist ein direkter Dialog möglich (vgl. Becker 2009: 634f.). Das Internet erlaubt zudem ein Online-Marketing, das sich durch Interaktivität, Multimedialität und -funktionalität auszeichnet. Diese Charakteristika erhöhen die Kontaktqualität zu den Anspruchsgruppen bzw. Kunden und verbessern die Möglichkeiten der Beziehungsgestaltung (vgl. Busch 2008: 551). Online-Marketing ist also aufgrund der besonderen Merkmale ein sehr geeignetes Instrument im Kontext des Beziehungsmarketings. Gerade das SMM als eine spezielle Form des Online-Marketings bietet sich vor dem Hintergrund des Relationship-Marketings an. Die Gründe hierfür werden im vierten Kapitel im Zusammenhang mit den spezifischen Merkmalen des SMM erläutert.

Enterprise 2.0: Social Media in Unternehmen

Im nun folgenden Kapitel geht es darum, die Einsatzmöglichkeiten von SM in Unternehmen aufzuzeigen. Dabei soll deutlich werden, dass SM nicht nur für das Marketing, sondern auch für weitere Bereiche sinnvoll einsetzbar ist. SM kann sowohl unternehmensintern als auch -extern genutzt werden, was sich letztlich auf die Prozesse und die Struktur eines Unternehmens auswirkt.

An dieser Stelle soll vorab kurz auf die Unterscheidung zwischen Social Software und SM eingegangen werden, denn in der verwendeten Literatur wurde zum Teil von Software, zum Teil von Medien gesprochen. Social Software meint die konkreten informationstechnischen Anwendungen wie Weblogs oder Networking Services, die später noch erläutert werden. Bei Social Software steht somit die technologische Perspektive im Vordergrund. SM beinhalten Social Software-Anwendungen, beziehen sich darüber hinaus aber auch auf die Kommunikationsformen nutzergenerierten Inhalts (z.B. Texte, Bilder, Video oder Audio). Hier wird also neben der technologischen auch die inhaltliche und gestalterische Perspektive verknüpft (vgl. Hettler 2010: 14). In dieser Arbeit ist generell von SM die Rede, da sie die Social Software umfassen. Liegt das Augenmerk in bestimmten Kapiteln auf den Anwendungen, wird dies deutlich gemacht.

Social Media-Anwendungen

Bevor nun auf die interne oder externe Nutzung von SM in Unternehmen eingegangen wird, sollen zentrale Anwendungsklassen beschrieben werden. Zu nennen sind zum einen sog. Weblogs. Diese sind als eine Art Tagebuch (Web-Logbuch) zu verstehen, bei denen ein Autor (Blogger) Nachrichten und Informationen aus seiner persönlichen Sicht veröffentlicht. In Unternehmen werden häufig auch Themen- bzw. Projektblogs eingesetzt, damit sich mehrere Autoren innerhalb eines Blogs äußern können (vgl. Koch/ Richter 2009: 24). Eine Variante, die unter Weblogs subsumiert werden kann, sind Mikroblogs. Sie stellen kurze, SMS-ähnliche Nachrichten dar und sind zur Unternehmenskommunikation in Echtzeit nutzbar (vgl. Hettler 2010: 45f.).

Des Weiteren werden in Unternehmen Wikis genutzt. Wikis bestehen im Grunde aus verlinkten Web-Seiten, die es jedem Besucher ermöglichen, mit geringem Aufwand die Seiten inhaltlich zu verändern oder zu kommentieren (vgl. Koch/ Richter 2009: 37). In Unternehmen können somit im Grunde alle Mitarbeiter gemeinsam Inhalte verfassen, die wiederum den anderen Mitarbeitern zur Verfügung stehen (Pfeiffer/ Koch 2011: 64).

Darüber hinaus gibt es sog. Social Networking Services. Sie erlauben den Aufbau von Beziehungen zu Personen mit gleichen Interessen sowie Themengebieten und den Austausch mit verschiedenen Akteuren. Unterschieden werden können offene und geschlossene Networking Services. Offene Social Networking Services können im Gegensatz zu geschlossenen Services von Personen aus verschiedenen Unternehmen genutzt werden. Geschlossene Plattformen werden nur innerhalb eines Unternehmensintranets eingesetzt (vgl. Koch/Richter 2009: 54ff.).

Sicherlich könnte man noch weitaus mehr SM-Anwendungen ausführen. Zu nennen sind Social Bookmarking-Dienste, Bewertungsportale oder Foto- und Videosharing-Dienste, um nur einige bedeutsame Klassen zu ergänzen. Die weiteren Ausführungen beschränken sich jedoch auf die drei zuvor dargestellten zentralen Anwendungsklassen.

Interner Einsatz

Zunächst einmal sollen die internen Einsatzgebiete von Weblogs betrachtet werden. Auf der einen Seite können Weblogs für das Projektmanagement eingesetzt werden, um arbeitsteilige Aufgaben zu koordinieren. Durch sog. Collaboration Blogs können Projektziele in einem Projektteam kommuniziert und entwickelt werden. Außerdem können Projektergebnisse gemeinsam doku- mentiert und die Zusammenarbeit innerhalb des Teams abgestimmt werden (vgl. Gouthier/ Hippner 2008: 97). Auf der anderen Seite können Blogs für das Wissensmanagement herangezogen werden. In Form von „Knowledge Blogs“ können diese als Informationsspeicher, Reflexions- und Kommunikationsmedium eingesetzt werden. Wird das implizit vorhandene Expertenwissen der Mitarbeiter eines Unternehmens gezielt in diesen Blogs zusammengetragen, kann das Wissen auf diese Weise explizit zugänglich gemacht werden (vgl. Koch/ Richter 2009: 27).

Im nächsten Schritt werden die internen Nutzungsmöglichkeiten von Wikis in Unternehmen analysiert. Diese können sehr ähnlich wie Weblogs für das Projekt- und Wissensmanagement eingesetzt werden. Allerdings steht bei Wikis weniger die Kommunikation als vielmehr die gemeinsame Arbeit von Mitarbeitern an Dokumenten im Blickpunkt. So können beim Wissensmanage- ment bspw. Anleitungen, Handbücher oder Glossare in Zusammenarbeit erstellt werden. Bzgl. des Projektmanagements können Wikis u.a. zur gemeinsamen Erstellung von Gesprächsprotokollen, Projektbeschreibungen oder Tagesordnungen dienen (vgl. Koch/ Richter 2009: 39).

Social Networking Services können ebenfalls für unternehmensinterne Zwecke genutzt werden. In Gestalt von Corporate Network Services können interne Expertennetzwerke aufgebaut werden. Bei Fragen und Problemen kann somit das Finden und Kontaktieren bisher unbekannter Kollegen bzw. Experten erleichtert werden (vgl. Gouthier/ Hippner 2008: 96). So entwickeln sich aus organisationssoziologischer Sicht Netzwerke innerhalb des Sozialsystems Unternehmen. Diese Netzwerke bilden stabile Substrukturen, deren Elemente in Beziehung stehen. Netzwerke werden dabei als zusätzliche Ebene der Handlungskoordination über, neben und in Organisationen/Unternehmen verstanden (vgl. Endruweit 2004: 26f.).

Externer Einsatz

Die eben betrachteten SM-Anwendungen können neben den internen auch externe Funktionen übernehmen. Beispielsweise können sowohl Weblogs als auch Wikis in den Bereichen PR und Marketing eingesetzt werden. In Weblogs können sich Vorstände, Geschäftsführer und/oder Mitarbeiter zu aktuellen Themen äußern und zu einem positiven Unternehmensbild beitragen. Zudem können in speziell eingerichteten „Product Blogs“ oder „Service Blogs“ Auskünfte zu Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens gegeben werden. Daneben können Wikis in ähnlicher Form genutzt werden. Durch diese können Kunden für sie interessante Informationen über Produkte erhalten (vgl. Gouthier/Hippner 2008: 97).

Weitaus größere Relevanz für den unternehmensexternen Einsatz haben Social Networking Services. So können Business Netzwerke wie Xing.de oder OPEN Business Club AG für die Personalrekrutierung bzw. das E-Recruitment eingesetzt werden. Potenzielle Kandidaten können nach Qualifikationen und Positionen gesucht und kontaktiert werden. Soziale Netzwerke können zusätzlich dazu dienen neue Kooperationspartner zu akquirieren. Eine beispielhafte Möglichkeit besteht darin, externe Kontakte der eigenen Mitarbeiter über Business Networking-Plattformen zur Kooperationsanbahnung zu nutzen. Social Networking Services können auch als Vertriebskanal gepflegt werden, um (Geschäfts-) Kunden gezielt zu kontaktieren und langfristig zu binden. Außerdem können Plattformen sozialer Netzwerke hervorragend für das Marketing in Anspruch genommen werden. Zum Beispiel können Unternehmensseiten bzw. -gruppen aufgebaut werden, damit der Bekanntheitsgrad des Unternehmens steigt. Auch kann mit (potentiellen) Kunden direkt kommuniziert und auf diese Weise zu einem positiven Unternehmensimage beigetragen werden (vgl. Cyganski/ Hass 2011: 85ff.). Im folgenden Kapitel liegt der Fokus auf dem gerade beschriebenen unternehmensexternen Einsatzbereich des SMM.

Potentieller Beratungsbedarf beim Social Media Marketing

Nachdem zuvor sowohl wesentliche Begriffe und Merkmale des klassischen Marketings geklärt bzw. definiert als auch der interne und externe Einsatz von SM (-Anwendungen) in Unternehmen beschrieben wurde, wird in den nun anschließenden Ausführungen das SMM näher betrachtet. Dabei wird das SMM in das klassische Marketing eingeordnet und dessen besondere Bedeutung im Zusammenhang mit dem Relationship-Marketing erläutert. Das Hauptaugenmerk dieses Kapitels liegt jedoch auf der Beantwortung der Frage, bei welchen Problemstellungen Unternehmen evtl. Beratungsbedarf bzgl. SMM-Aktivitäten haben könnten. Der mögliche Bedarf an Beratung soll dann im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit mit den tatsächlichen Inhalten der SMM-Beratung abgeglichen werden, um ggf. Handlungsbedarf von SMM-Beratungen zu erörtern.

Social Media Marketing

Bei der Einordnung von SMM in das klassische Marketing ist zu beachten, dass diese spezielle Form des (Online-) Marketings instrumental geprägt ist. Es handelt sich um Vermarktung mittels sozialer Medien. Somit ist SMM der Kommunikationspolitik zuzuordnen und erweitert das Spektrum kommunikationspolitischer Instrumente (vgl. Hettler 2010: 37f.). Wie aus den Ausführungen zum klassischen Marketing zu erschließen ist, muss SMM, wie alle Marketinginstrumente auch, zielstrategisch fundiert sein. SMM ist also keine eigenständige Ausprägungsform des Marketings, sondern eine Möglichkeit, übergeordnete Marketingstrategien umzusetzen und entsprechende Marketingziele, im Zusammenhang mit anderen Marketinginstrumenten, zu er- reichen.

Die zunehmende unternehmerische Beachtung von SM im Marketing lässt sich allerdings aus dem Zusammenspiel der spezifischen Charakteristika von SMM und dem Paradigma des Relationship-Marketings herleiten. Zur Erläuterung soll zunächst einmal auf die Ziele von SMM eingegangen werden. SMM verfolgt mehrere zum Teil miteinander gekoppelte Teilziele. Da beim SMM Portale sozialer Medien genutzt werden, ist ein Ziel, die Zugriffszahlen auf die eigenen Unternehmensseiten in den Portalen zu erhöhen. Dies kann erreicht werden, indem man den Kunden auf den Unternehmensseiten interessante Inhalte bietet, Wettbewerbe in Form von Gewinnspielen anbietet und mit den Seitenbesuchern interagiert (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 10). Auf diese Weise kann auch das Ziel der Steigerung der Markenbekanntheit erreicht und die Auffindbarkeit des Unternehmens in Suchmaschinen verbessert werden. Durch die Stärkung der Markenpräsenz kann wiederum auf Dauer der Umsatz eines Unternehmens zum Zwecke der Gewinnerzielung steigen (vgl. Weinberg 2011: 30ff.).

Ein weiteres Ziel von SMM ist, das Unternehmen bei bestimmten Themen als Experte zu etablieren. Beispielsweise kann ein Unternehmen auf SM-Plattformen wichtige Informationen oder interessante Ideen verbreiten und das eigene Expertenwissen zur Verfügung stellen. So kann Vertrauen zum Unternehmen entstehen und es können Neukunden gewonnen werden. Außerdem können neue Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden. (vgl. Weinberg 2011: 33).

SMM hat außerdem die Kundenbindung als Zielsetzung. Durch die Möglichkeiten der SM-Kanäle können sich Anhängerschaften um die Unternehmensmarke herum bilden. Die Anhänger eines Unternehmens haben so die Gelegenheit, mit Gleichgesinnten in soziale Interaktion zu treten. Auf diese Weise bildet sich eine Gemeinschaft, die sich über die Eigenschaften des Unternehmens bzw. der Marke definiert. Im Endeffekt verstärkt diese dann die Loyalität zum Unternehmen (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 11). Zu bemerken ist, dass im Grunde die allgemeinen Marketingziele vom SMM aufgegriffen und teilweise ergänzt werden. Insbesondere die Kategorie der marktpsycho- logischen Ziele ist hierbei von Relevanz.

Als Voraussetzung für ein erfolgreiches SMM wird immer wieder die Kommunikation bzw. der Dialog mit den Kunden und anderen Stakeholdern genannt. Als Kernelement sollte die Kommunikation authentisch, ehrlich und transparent sein (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 5). Dies bedeutet, dass zur Zielerreichung der Dialog per SM im Mittelpunkt von SMM steht. In einem Bericht des Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) äußert sich Malte Hasse über SMM: „Die Kommunikation und das Marketing werden persönlicher, direkter und lokaler [...] (BVDW 2011: 39). Der Dialog, der im SMM vorherrscht, verfolgt das „Pull-Prinzip“. Im Gegensatz zur „Push-Kommunikation“ der traditionellen Massenmedien geht es nicht darum, die Konsumenten mit Werbebotschaften zu überhäufen, sondern ihnen so interessante Inhalte zu bieten, dass die Kommunikation von den Kunden aus initiiert wird. In dieser Hinsicht weicht die monologisierende Massenansprache den auf Kundendialog ausgerichteten Aktivitäten. Da sich ferner der Dialog beim SMM inhaltlich meist auf Produkte, Dienstleistungen oder direkt auf das Unternehmen bezieht, bestimmen auch die an der Kommunikation partizipierenden Anspruchsgruppen, was über das Unternehmen geäußert wird. Dies kann sowohl positiver als auch negativer Art sein. Insofern gibt ein Unternehmen auf diese Weise ein Stück Kontrolle über die Unternehmenskommunikation ab (vgl. Hettler 2010: 76f.). Allerdings spricht der Verlust der Kommunikationshoheit dafür, dass ein „echter“ Dialog stattfindet, der wiederum Bedingung eines erfolgreichen SMM ist.

Was an den Ausführungen zum SMM deutlich wurde, ist, dass zum Teil Ziele wie die Kundenbindung, aber vor allem der Ansatz der Dialogführung mit den Interessensgruppen mit den zentralen Ideen des Relationship-Marketings übereinstimmen. Im „Zeitalter“ des Beziehungsmarketings sind soziale Medien ein ideales Instrument, weil sie reziproke Kommunikation mit Kunden erlauben. Aus diesem Grund hat das kommunikationspolitische Instrument des SMM (momentan) einen vergleichsweise hohen Stellenwert im Marketing-Mix.

Beratungsbedarf hinsichtlich Social Media Marketing

Wie beschrieben sind SM gegenwärtig von relativ großer Bedeutung, zumindest im Zusammenhang mit unternehmerischen Marketingaktivitäten. Natürlich kann bzgl. dieser neuartigen Form des Marketings Beratungsbedarf auf Seiten von Unternehmen entstehen. Dieser Beratungsbedarf kann einzelne oder mehrere Bereiche von SMM betreffen. Bedarf an Beratung tritt aber unabhängig davon hauptsächlich bei Punkten auf, die variabel handhabbar sind und spezielle Kompetenzen verlangen. Im Folgenden werden die einzelnen Punkte konkret betrachtet, um zu ermitteln, welches Leistungsportfolio einer SMM-Beratung u.U. gefragt sein könnte.

Die (eher) technischen Aspekte von SM sind meiner Einschätzung nach ein erster Bereich, in dem Beratung bzgl. SMM stattfinden könnte. Hierzu zählt u.a. das sog. SM-Monitoring als wichtige Grunddisziplin des SMM (vgl. Weinberg 2011: 5). Es stellt eine besondere Form des Web-Monitoring dar, das sich auf SM-Anwendungen bezieht. Dabei kann das SM-Monitoring auf jeder Ebene einer SMM-Kampagne eingesetzt werden (vgl. BVDW 2009: 61). Es dient als Vorstufe zur Strategieentwicklung einer Kampagne, indem bspw. die Zielgruppe oder Meinungsführer und deren SM-Kanäle ausfindig gemacht, die Erwartungshaltung potenzieller Kunden an Produkte oder Dienstleistungen erforscht und Informationen über Wettbewerber herausgefiltert werden. SM-Monitoring kann auch während einer laufenden Kampagne eingesetzt werden. Entweder zur Erfassung der Wahrnehmung und Bewertung einer SMM-Kampagne oder um negative Nachrichten bzw. Gerüchte frühzeitig aufzuspüren, damit adäquat darauf reagiert werden kann. Außerdem kann das SM-Monitoring für die Erfolgsmessung von SMM-Aktivitäten genutzt werden. So lassen sich durch das Monitoring u.a. statistische Daten generieren, die Aufschluss über die Wirkungen einer SMM-Kampagne geben. Zur Durchführung eines Monitorings gibt es freie und kommerzielle Dienste/Werkzeuge, die die Untersuchung des sozialen Webs erleichtern (vgl. Hettler 2010: 83f.). Aus den Darstellungen zum SM-Monitoring ergibt sich auf der einen Seite evtl. Beratungsbedarf in Form der Unterstützung bei der Durchführung des Monitorings. Denn das SM-Monitoring ist zeitintensiv, komplex und muss auf den verschiedenen Etappen einer SMM-Kampagne zweckmäßig durchgeführt werden, um relevante Schlüsse daraus ziehen zu können. Auf der anderen Seite kann sich die Beratung auch darauf beziehen, welche Werkzeuge geeignet sind, falls ein Unternehmen das Monitoring selbstständig durchführen möchte. Die unterschiedlichen Dienste verfügen über verschiedene, sich ständig ändernde Funktionalitäten und beschränken sich teilweise nur auf bestimmte SM-Portale. Daraus wird ersichtlich, dass auch die Auswahl eines für ein Unternehmen geeigneten Monitoring-Werkzeugs ggf. der Beratung bedarf.

Beim SM-Monitoring wurde bereits beschrieben, dass es u.a. darum geht, zielgruppenspezifische SM-Plattformen zu finden. Bei der Wahl einer Plattform sollten zudem auch die Optionen zur Integration technischer Inhalte berücksichtigt werden. Bei technischen Aspekten kann es sich z.B. um die Erstellung spezifischer Designs, die automatische Inhaltsverteilung von Statusupdates in verschiedenen SM-Kanälen und die Entwicklung eigener Applikationen handeln (vgl. Stuber 2011: 470). Diese technische Gestaltung von Auftritten sollte selbstverständlich der individuellen SMM-Strategie eines Unternehmens gerecht werden. Dazu können manche SM-Plattformen mehr, manche weniger geeignet sein. Facebook kann bspw. andere Zwecke erfüllen als Twitter oder Youtube. An dieser Stelle könnte wiederum Beratungsbedarf bestehen: Welches sind geeignete SM-Kanäle für die spezifische Strategie? Wie kann der Auftritt des Unternehmens innerhalb der Kanäle technisch umgesetzt werden?

Ein weiterer Bereich, bei dem gerade im Hinblick auf SMM Beratungsbedarf vorhanden sein könnte, betrifft die Kommunikation. Die entsprechende Beratung kann Bezug auf die Art und Weise, die Verantwortungsverteilung und auf Richtlinien der Dialogführung in den SM nehmen. Bei der Art und Weise der Dialogführung geht es darum, ein Unternehmen zu beraten, wie es kommunizieren soll. Erstens sollte ein Unternehmen grundsätzlich reaktiv handeln, da dies „dem idealtypischen Verhalten, ein marketingbezogenes Engagement als Reaktion auf eine Kundenaktivität oder einem dahinter stehenden Kundenwunsch zu entfalten“ (Hettler 2010: 110) entspricht. Eine proaktive Kommunikation kommt dagegen eher einer aggressiven Verbreitung von Werbebotschaften nahe, die weniger mit einem weiterführenden Dialog zu tun hat. Um reaktiv kommunizieren zu können, kann ein Unternehmen entweder durch das bereits beschriebene SM-Monitoring unternehmensbezogene Beiträge in SM-Portalen ermitteln und darauf reagieren. Oder es können eigene Dialogplattformen aufgebaut werden, die es in Form von Anlaufstellen für Kunden ermöglichen direkt auf deren Botschaften zu antworten. Die Reaktionen auf Kunden sollten allerdings, unabhängig von der Herangehensweise, prinzipiell einen subjektiven Mehrwert für diese bedeuten (z.B. schnelle Hilfestellungen bei Problemen), was verkappte Verkaufsgespräche ausschließt. Unternehmen sollten demnach „[...] marketingorientierte Beiträge ausgewogen mit uneigennützigen mischen“ (Weinberg 2011: 230). Zweitens sollte eine vollständige Beratung für SM-Kommunikation auch auf den Kommunikationsstil eingehen, der auf die Zielgruppe und die SM-Kanäle auszurichten ist. Denn zwischen den Zielgruppen und den verschiedenen Medien können die stilistischen Gepflogenheiten variieren. Drittens könnte es für ein Unternehmen interessant sein, zu wissen, wie es mit Kritik, sei sie positiv oder negativ, umzugehen hat. Vor allem beim Umgang mit negativen Kommentaren besteht eine Herausforderung auf Seiten eines Unternehmens. Hierzu gib es ausreichend Beispiele, wie man besser nicht vorgehen sollte. Generell gilt es negative Kritik, sofern sie nicht persönlich verletzend ist, anzunehmen und sachlich darauf zu reagieren. Die Reaktion auf unsachlich verletzende Kommentare stellt eine weitere Aufgabe für Kommunikationsverantwortliche eines Unternehmens dar. Die eben genannten Gesichtspunkte zur Kommunikationsweise lassen möglicherweise eine SMM-Beratung für ein Unternehmen sinnvoll erscheinen (vgl. Hettler 2010: 110-134.).

Natürlich könnte auch die Verantwortungsstrukturierung für die Dialogführung einer Beratung bedürfen. So kann die Verantwortung auf einzelne Mitarbeiter übertragen werden, die sich auf die SMM-Kommunikation spezialisieren, z.B. ein SM-Manager oder ein SM-Team. Die Verantwortung können aber auch Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen arbeitsteilig übernehmen. Dies können Marketing- und PR-Experten, Marktforscher und Mitarbeiter des Kundenservices sein (vgl. Hettler 2010: 126f.). Die Verteilung der Verantwortlichkeit für das SMM ist allerdings in großem Maße unternehmensabhängig. Eine wesentliche Rolle spielen dabei die personellen Ressourcen eines Unternehmens und wer für den klassischen Dialog mit den Kunden zuständig ist. Ausgehend von der spezifischen Unternehmenssituation sollte die klassische und die SM-Kommunikation in einer Hand liegen, damit sich das jeweilige Unternehmen einheitlich in der Öffentlichkeit präsentiert (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 26).

Für Unternehmen könnte neben der Art und Weise der Kommunikation und der Verantwortungsverteilung für die Dialogkommunikation auch die Aufstellung von Kommunikationsrichtlinien relevant sein. Eine SMM-Beratung könnte helfen, die SM-Kommunikation zu regeln. Nicht nur SMM-Experten äußern sich im Namen ihres Unternehmens im Web 2.0. Auch „gewöhnliche“ Mitarbeiter können sich in SM-Anwendungen über ihr eigenes Unternehmen äußern und dabei als dem Unternehmen zugehörig erkennbar sein. Verhaltensrichtlinien für die Kommunikation können helfen, die Gesamtheit aller kommunikativen Prozesse erfolgreich zu steuern. Außerdem können sie für zurückhaltende Mitarbeiter eine Richtschnur darstellen, die ihnen den Umgang mit den neuen Medien erleichtert. Bei der Ausgestaltung solcher unternehmensspezifischer Kommunikationsrichtlinien könnten SMM-Agenturen mit ihren Kompetenzen durchaus dienlich sein (vgl. Hettler 2010: 135 ff.).

Festzuhalten bleibt, dass unterschiedliche, die Kommunikation betreffende Aspekte in Verbindung mit SMM eine Beratung notwendig machen könnten. Zuvor wurde u.a. das Thema Richtlinien – konkrete Kommunikationsrichtlinien – angesprochen. Richtlinien können aber noch mehr Aspekte als die Dialogführung in den sozialen Medien regeln. Sie dienen in Form von Programmen dazu, das Verhalten aller Mitarbeiter bezüglich SM zu regulieren, um das SM-Engagement eines Unternehmens möglichst erfolgreich zu steuern. Denn im Grunde betreibt jeder Mitarbeiter, der sich unternehmensbezogen im Social Web äußert und seinem Arbeitgeber zuordenbar ist, SMM. Insofern ist der Regelungskomplex der SM-Richtlinien, auch SM-Guidelines genannt, Teil des SMM, bei dem evtl. Beratungsbedarf von unternehmerischer Seite aus bestehen könnte. Zur Formulierung solcher Richtlinien können SMM-Beratungen unterstützend wirken.

Wie bereits erwähnt sind nicht ausschließlich Kommunikationsgrundsätze Bestandteil von SM-Guidelines. Auch die Bestimmung der Mitarbeiter, die sich für ihr Unternehmen in den SM engagieren dürfen, kann mit Hilfe von Guidelines geregelt werden (vgl. Heymann-Reder 2011: 79). Nicht jeder Mitarbeiter bringt die notwendigen Voraussetzungen mit, sich während der Arbeitszeit mit SMM-Aktivitäten auseinanderzusetzen. Für Mitarbeiter mit der Befugnis, das Unternehmen nach außen zu vertreten, wird das Kommunizieren in den SM zu einem Kernbereich des Arbeitsverhältnisses und sollte daher in SM-Guidelines arbeitsrechtlich festgelegt werden. Hierzu gehört es Geheimnis- und Datenschutz, Urheberrecht und Sicherheitsaspekte rechtlich abzuklären und die juristischen Folgen bei Verletzung der Regelungen zu bestimmen (vgl. Weinberg 2011: 389). Damit einher geht, dass SM-Guidelines „[...] Bestandteil des Arbeitsvertrages sein sollten“ (Riesterer 2011: 42f.). Über rechtliche Aspekte in SM-Guidelines hinaus sollten diese auch zwischen internen und externen Richtlinien differenzieren. Interne SM-Richtlinien, die im Grunde bisher beschrieben wurden, beziehen sich ausschließlich auf die eigenen Mitarbeiter. Externe Guidelines richten sich an die Nutzer bzw. Kunden. Dabei wird festgesetzt, in welchem Rahmen sich Kundenaussagen bewegen dürfen, was unzulässige Kommentare sind, wie mit unzulässigen Kommentaren umzugehen ist, ob Nutzer auch anonym kommentieren dürfen, etc. (vgl. Kreutzer/Hinz 2010: 27). Was die Ausführungen zu SM-Guidelines deutlich machen sollten, sind die verschiedenen Regelungsbereiche, die im Zusammenhang mit SMM abzuklären sind. Vor allem sind Kommunikationsgrundsätze für das SMM und rechtliche Aspekte in SM-Guidelines aufzugreifen. Zum einen haben Unternehmen wahrscheinlich wenig Erfahrung mit der Ausarbeitung von SM-Richtlinien und somit einen Beratungsbedarf in dieser Hinsicht. Zum anderen ist klar, dass ein Unternehmen wahrscheinlich nicht nur eine Beratung bezüglich SM-Guidelines in Anspruch nehmen wird, sondern diese eher in den Rahmen einer umfassenderen SMM-Beratung einbetten lässt. Aus diesem Grund sollten SM-Guidelines ebenfalls Teil der Beratungsleistungen einer SMM-Agentur sein.

Im Folgenden werden noch zwei weitere Bereiche beschrieben, bei denen meiner Auffassung nach Beratungsbedarf bzgl. SMM bestehen könnte. Diese Bereiche betreffen Ziele und Strategien von SMM sowie die Erfolgsmessung von Kampagnen in sozialen Medien.

Ziele von SMM-Kampagnen wurden bereits erläutert. Beispielsweise kann versucht werden die Markenbekanntheit zu steigern oder das Unternehmensimage zu verbessern. Unternehmen benötigen zwar u. U. auch Unterstützung bei der Konkretisierung ihre SMM-Ziele, ebenso wichtig kann die Einordnung dieser SMM-Ziele in die übergeordneten Unternehmens- und Bereichsziele des Marketings sein. Denn Instrumentalziele (in diesem Fall des SMM) sollten nachgelagert sein und als Mittel zur Verwirklichung der jeweils darüber liegenden Ziele dienen (vgl. Becker 2009: 28). Dies hat zur Folge, dass eine SMM-Beratung ggf. helfen sollte, SMM-Ziele aus übergeordneten Zielen abzuleiten. Das würde allerdings auch bedeuten, von SMM abzuraten, sollten die entsprechenden Ziele des SMM nicht in die Zielhierarchie des Unternehmens einzugliedern sein. Ob ein solcher Fall tatsächlich eintritt, ist allerdings eine andere Frage.

Sind SMM-Ziele festgelegt worden, könnten Unternehmen auch Bedarf an Beratung bei der darauf folgenden Strategieentwicklung für ihre Kampagne haben. Zur Entwicklung einer SMM-Strategie sollte, wie zuvor schon dargelegt, auf das SM-Monitoring zurückgegriffen werden. Das Monitoring unterstützt u.a. die Beobachtung des Zielpublikums, welche Websites es besucht und welche Inhalte es präferiert. All diese Dinge sollten in die SMM-Strategie einfließen (vgl. Weinberg 2011: 58). Sowohl das SM-Monitoring als auch die Berücksichtigung aller relevanten Aspekte einer SMM-Strategie kann ein Unternehmen nicht zwangsläufig vollkommen selbstständig leisten und könnte daher auf beraterische Unterstützung angewiesen sein. Zudem sollte das Instrument des SMM mit anderen (kommunikationspolitischen) Marketinginstrumenten strategisch abgestimmt werden, um nicht vermeidlich widersprüchlich zu handeln. Somit benötigen Unternehmen evtl. auch Beratung bei der Einbindung des SMM in ihren „traditionellen“ Marketing-Mix. Hierbei könnten Fragen geklärt werden wie: Welche Funktion kann SMM übernehmen bzw. welche müssen von anderen marktpolitischen Instrumenten weiterhin übernommen werden, kann SMM andere Marketinginstrumente sogar gänzlich ersetzen respektive komplementär ergänzen oder in welchem Ausmaß sollte SMM im Vergleich zu anderen Instrumenten angewandt werden?

Handelt es sich um die Umsetzung von SMM-Strategien könnte ebenfalls ein unternehmerischer Beratungsbedarf entstehen. An dieser Stelle besteht allerdings für Beratungsunternehmen selbst die Herausforderung, ihre Strategiekonzepte auch zu realisieren. Dieses Problem wird auch als sog. Umsetzungslücke der Beratung bezeichnet (vgl. Dickel 1997: 14). Die beschriebene Schwierigkeit greift in gewisser Hinsicht auch für die SMM-Beratung. Beim SMM ist die Umsetzung eines SMM-Konzepts für Außenstehende nicht ganz einfach, da ihnen zum Teil die nötigen internen Informationen und die Entscheidungsgewalt fehlen, um sachgerecht in den sozialen Medien zu kommunizieren (vgl. Stuber 2011: 469). Auf diese Herausforderung und eine Möglichkeit zur Bewältigung wird im fünften und sechsten Kapitel im Zusammenhang mit interner und externer Beratung näher eingegangen.

Ein abschließender Aspekt zum Beratungsbedarf bzgl. SMM ist der der Erfolgsmessung von Kampagnen. Ein Unternehmen könnte hier Unterstützung einer Beratungsagentur benötigen, weil mehrere verschiedene Problemstellungen zu berücksichtigen sind, um den Erfolg zu evaluieren. Zunächst einmal müssen quantitative Kennzahlen ermittelt werden, die mit den Zielstellungen des SMM übereinstimmen sollten. Nur so können nützliche Erfolgsmaße bestimmt werden. Das Problem liegt darin, dass bisher keine allgemeingültigen Standards existieren (vgl. Hettler 2010: 234). Zur quantitativen Erfolgsmessung können je nach Zielgröße, der Vernetzungsgrad (z.B. Follower, Freunde, Fans, ...), die Anzahl von externen Verlinkungen zu SM-Profilen oder die Anzahl von Kommentaren auf unternehmenseigenen SM-Seiten, die Verweildauer auf diesen und die Menge an Seitenaufrufen dienen (vgl. Pfeiffer/ Koch 2011: 46). Je nachdem, welche SM-Anwendungen für das SMM genutzt werden, bieten sich unterschiedliche Messinstrumente an. Für soziale Netzwerke gibt es andere Instrumente als für Blogs und für diese wiederum gibt es andere Instrumente als für Twitter. Es müssen also neben zielgerechten Erfolgsmaßen auch geeignete Messinstrumente gewählt werden.

Aber nicht nur die quantitative Messung kann Schwierigkeiten bereiten, auch die im Kontext von SMM zwangsläufig anzuschließende qualitative Analyse ist nicht ohne Weiteres durchzuführen. Denn dadurch, dass beim SMM die Nutzer bzw. Kunden aktiv Inhalte über das Unternehmen verbreiten und Kommentare dazu abgeben, müssen diese auch auf ihre negative oder positive Wertigkeit hin überprüft werden. Was nützen einem Unternehmen nämlich viele Kommentare bezogen auf eigene SMM-Aktivitäten, wenn die darin geäußerten Meinungen schlecht sind. Aus diesem Grund müssen quantitative Kennzahlen beim SMM auch immer um qualitative Analysen erweitert werden. Nur so können richtungsweisende Schlüsse aus einer Kampagne mittels sozialer Medien gezogen werden (vgl. Kreutzer/ Hinz 2009: 28ff.). Aufgrund der erläuterten Herausforderungen bei der Erfolgsmessung von SMM-Kampagnen, könnte eine SMM-Beratung auch in dieser Hinsicht eine hilfreiche Alternative für Unternehmen sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zusammenfassung des möglichen unternehmerischen Beratungsbedarfs

Quelle: eigenständige Darstellung

Zum Abschluss dieses Kapitels ist zu sagen, dass mehrere unterschiedliche Punkte herausgearbeitet werden konnten, bei denen Beratungsbedarf aus Sicht eines Unternehmens im Hinblick auf deren SMM-Vorgehensweise bestehen könnte. Alle in diesem Kapitel genannten Bereiche können evtl. für eine Beratung wesentlich sein, müssen dies aber selbstverständlich nicht (siehe Abb. 4). Viele der beschriebenen Aspekte werden auch für sich genommen eher keine eigenständigen SMM-Beratung ausmachen. Vielmehr wird es in der Mehrzahl der Fälle so sein, dass eine einschlägige Beratung mehrere Problemstellungen aufgreift. Ein Unternehmen braucht für das SMM vermutlich eine umfassendere Beratung, die inhaltlich miteinander gekoppelte Bereiche berücksichtigt.

Das sich nun anschließende Kapitel widmet sich insbesondere der Fragestellung, ob der geschilderte Beratungsbedarf grundsätzlich auch von klassischen Unternehmensberatungen aufgegriffen und somit gedeckt werden könnte.

Klassische Unternehmensberatung: Integration des Social Media Marketing?

Im vorangegangenen Kapitel wurde SMM beschrieben und relevante Aspekte für eine Beratung untersucht. In diesem Kapitel wird anknüpfend daran die klassische Marketingberatung als Teilbereich der Unternehmensberatung betrachtet und auf ihre Eignung zur SMM-Beratung geprüft. Denn generell liegt die Vermutung nahe, dass klassische Marketingberatung den Aspekt SMM einfach in ihre Beratung integrieren und hierdurch der etwas neuartigere Tätigkeitsbereich abgedeckt werden könne. Dennoch kann häufig eine Spezialisierung von Beratungsagenturen festgestellt werden, die sich in erster Linie mit SMM beschäftigen. Die Frage ist demzufolge, ob eine Spezialisierung tatsächlich erforderlich ist oder ob klassische Marketing-Agenturen in der Lage wären, SMM-Beratung zu übernehmen.

Darüber hinaus wird die interne – das sog. Inhouse Consulting – und externe Beratung mit ihren Möglichkeiten zur Kooperation in Beratungsprojekten erläutert. Dies dient der eventuellen Übertragung der Kooperationsmöglichkeiten auf die SMM-Beratung, wodurch u .U. die Aufgabe der Umsetzung von SMM-Konzepten effektiver und effizienter bewältigt werden kann.

Klassische Marketingberatung

Im ersten Schritt soll die Frage geklärt werden, inwiefern klassische Marketingberatung geeignet ist den unternehmerischen Beratungsbedarf bzgl. SMM abzudecken. Hierzu werden nicht die einzelnen bereits genannten Punkte, bei denen möglicherweise Beratungsbedarf besteht, abgearbeitet. Vielmehr werden Eigenheiten von klassischer Marketingberatung bzw. Besonderheiten von SMM-Beratung betrachtet, um die generelle Eignung von Marketingberatung für das SMM zu prüfen.

Ein erstes Argument, das zumindest deutlich macht, warum klassische Marketingberatung meist keine SMM-Beratung beinhaltet bzw. warum SMM-Beratung ein eigenständiges Beratungsgebiet darstellt, sind die jeweils verschiedenen Zielstellungen. Bei der Marketingberatung geht es vornehmlich darum, das autonome Problemlösungspotential der Klienten zu erhöhen. Reine Übermittlung von Faktenwissen steht in Relation zum Aufbau von Verfahrens- und Methodenwissen eher im Hintergrund (vgl. Dickel 1997: 113). Dagegen ist bei Agenturen für SMM-Beratung der Transfer von Faktenwissen tendenziell noch vordergründiger. Hier geht es darum, dass der Berater den Klienten „[...] behutsam an die neue Welt des Web 2.0 heranführt“ (Heymann-Reder 2011: 237). Es wird deutlich, dass klassische Marketingberatung und SMM-Beratung unterschiedliche Zielstellungen verfolgen und damit ein Auseinanderfallen der Beratungsfelder naheliegt.

Ein unzweifelhafter Grund für die fehlende Eignung von klassischen Marketing-Agenturen für SMM-Beratung ist die Vernachlässigung von bestimmten ‚soft facts’ (z.B. die Dialogführung) im Beratungsprozess. Marketingberatungen beschränken sich weitestgehend auf ‚hard facts’ wie den Aufbau einer vollständigen Marketingkonzeption (vgl. Dickel 1997: 126). Wie schon in dieser Arbeit des häufigeren angesprochen, hat beim SMM der Dialog einen hohen Stellenwert und sollte daher auch in der Beratung verständlicherweise mehr Platz einnehmen. In dieser Hinsicht ist klassische Marketingberatung für SMM ungeeignet.

Bei einer SMM-Beratung spielt die technische Unterstützung des Klienten eine wesentliche Rolle. SM-Agenturen kennen sich im Normalfall gut mit technischen Aspekten der SM-Kommunikation aus und können daher in diesem Bereich beratend tätig werden (vgl. Heymann-Reder 2011: 237). Zur technischen Unterstützung gehört es bspw. Inhaltsverteilungen zu automatisieren, spezifische Applikationen zu entwickeln und/oder Monitoring-Aktivitäten zu übernehmen (vgl. Stuber 2011: 470f.). Wie man erkennen kann, hat diese technische Beratung nicht direkt etwas mit Marketing zu tun. Aus diesem Grund ist es nachvollziehbar, dass klassischen Marketing-Beratern diese spezifischen Kompetenzen fehlen. Insofern sind sie für eine SMM-Beratung, bei der Spezifika technischer Natur von Relevanz sind, nicht geeignet. Deswegen beauftragen Unternehmen bei Fragen rund um SM deutlich häufiger Internet-Agenturen (28%) als gewöhnliche Unternehmensberatungen (5%) (siehe Abb. 5, Anhang) (vgl. Fink/ Zerfaß 2010: 46).

Ein weiterer Punkt, der die Eignung von klassischen Marketingberatungen für das SMM einschränkt, ist der des rechtlichen Rahmens für Marketingkampagnen in den sozialen Medien. An dieser Stelle gelten neben den einschlägigen gesetzlichen Vorgaben für das Marketing auch die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen der verschiedenen SM-Kanäle bzw. -Portale wie Facebook, Twitter oder Linkedin (vgl. Stuber 2011: 65). Es ist klar, dass sich ein Marketingberater nicht zwangsläufig mit den Regeln für SMM der verschiedenen Plattformen auskennt. Auch hier sind wieder sehr spezielle Kompetenzen gefragt, die sich von den Kompetenzen einer klassischen Marketingberatung differenzieren.

Die klassische Marketingberatung pflegt außerdem eine ganzheitliche Problemsicht (was u.a. auch für die im Rahmen dieser Arbeit interviewten Agenturen gilt). Sie versucht, betriebswirtschaftliche Probleme unter Berücksichtigung der Elemente/Bausteine einer gesamten Marketing-Konzeption zu lösen (vgl. Dickel 1997: 31f.). Somit betrachten klassische Marketingberater Interdependenzen verschiedener Bereiche im Unternehmen, am Markt und zwischen Unternehmen und Markt (vgl. Fridrich 1985: 60). Marketingberatung versucht also alle Konzeptionsebenen des Marketings zu beachten und konzentriert sich nicht nur auf einen einzigen Bereich. Da SMM „nur“ ein Instrument der Kommunikationspolitik ist, wird klar, dass eine vorwiegende Fokussierung auf diesen Aspekt zu kurz für die klassische Marketingberatung greifen würde. Dieses Argument schließt zwar eine Integration von SMM in den Beratungsprozess nicht aus. Aber aufgrund der (fehlenden) spezifischen Kenntnisse, die für eine SMM-Beratung benötigt werden, ist eine Einbindung von SMM in die klassische Marketingberatung nicht ohne weiteres möglich. SMM-Beratung verlangt eine Spezialisierung und entsprechende Kompetenzen, die mit den Eigenheiten der klassischen Marketingberatung schwer vereinbar sind.

Nachdem nun einige Aspekte genannt wurden, die die Eignung von Marketingberatung für das SMM in Frage stellen, werden nun Gemeinsamkeiten von Marketingberatung und SMM-Beratung genannt, die zumindest eine Integration von SMM in die klassische Marketingberatung erlauben würden.

Marketingberatung ist praxisorientiert, d. h. sie orientiert sich während der Beratung an den Bedürfnissen des zu beratenden Unternehmens und ist bemüht, unternehmungsindividuelle Lösungen in Form von Strategien zu entwickeln (vgl. Dickel 1997: 387). Ähnlich verhält es sich bei der SMM-Beratung: Sie verfolgt ebenfalls das Prinzip, dem Klienten hochgradig individuelle Lösungen anzubieten und auf Standardlösungen zu verzichten (vgl. Heymann-Reder 2011: 236f.). Des Weiteren versucht die klassische Marketingberatung, die wirtschaftliche Situation des Klientenunternehmens zu verbessern und so die Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erweitern (vgl. Dickel 1997: 388). Auch beim SMM geht es letztendlich darum, die wirtschaftliche Situation des Klienten zu verbessern. Mit Hilfe der sozialen Medien soll u. a. die Markenbekanntheit gesteigert werden, um im Endeffekt den Umsatz der Produkte oder Dienstleistungen auszubauen (vgl. Weinberg 2011: 33).

[...]