Vertriebscontrolling. Ziele, Aufgaben und Instrumente

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Der Wandel des Vertriebs
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen
2.1. Vertrieb
2.2. Controlling
2.2.1. Ursprung
2.2.2. Kennzeichen
2.3. Vertriebscontrolling

3. Ziele des Vertriebscontrolling

4. Aufgaben des Vertriebscontrolling
4.1. Aufgabenbereich I: Integration und Koordination
4.2. Aufgabenbereich II: Informationsversorgung
4.3. Aufgabenbereich III: Planung, Steuerung und Kontrolle
4.3.1. Planung
4.3.2. Steuerung
4.3.3. Kontrolle

5. Instrumente des Vertriebscontrolling
5.1. Vertriebskostenrechnung
5.2. Vertriebserfolgsrechnung
5.2.1. Kundendeckungsbeitragsrechnung
5.2.2. Key-Account-Management
5.3. Vertriebswegeanalysen
5.4. Außendienstmitarbeitersteuerung
5.5. Außendienstberichtswesen

6. Schlussbemerkung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Funktionsbereiche des Controlling

Abb. 2: Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abb. 3: Deckungsbeitragsorientierte Vertriebswegebeurteilung

Abb. 4: Umsatzorientierte Vertriebsplanung

Abb. 5: Staffel-Nutzen-Provisionssystem

Abb. 6: Gestaltungsebenen eines Außendienstberichtswesens

1. Der Wandel des Vertriebs

"Nichts ist so beständig wie der Wandel", sagte schon der griechische Philosoph Heraklit. Nie zuvor hatte dieses alte Sprichwort mehr Bedeutung für die heutige Unternehmenswelt. In den letzten Jahren ist das Umfeld des Vertriebs vielfältiger und komplizierter geworden. Neue, flexible Vertriebsformen, E-Commerce und wachsendes IT-Know-how und letztlich die zunehmende Veränderung der Kun­denwünsche und -bedürfnisse auf dem Weltmarkt führen zu veränderten Aufga­ben der Verkäufer und zu einer immens höheren Bedeutung der Vertriebsorgani­sationen in den Unternehmen. Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Mer­curi International^[1] sehen die befragten Unternehmen in dem Ausbau neuer Ab­satzkanäle, der Verbesserung schon bestehender Vertriebskonzepte, internatio­nalen Vertriebsaktivitäten und mehr Verkaufscontrolling die Top-Themengebiete.

1.1. Problemstellung

Dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde kommt, da sich zukünftig alles noch stärker um das richtige Kundenmanagement drehen wird, eine zentrale Schlüsselrolle für den wirtschaftlichen Erfolg und den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung zu. Der Erfolg eines Unternehmens hängt zuneh­mend stärker von dessen Vertriebsleistung ab. Voraussetzung zur Erzielung und Sicherung der gesetzten Erfolgsziele ist eine ergebnisorientierte Planung, Steue­rung und Kontrolle des Vertriebs auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirt­schaftlicher Informationen. Diesen Anforderungen lässt sich durch die Implemen­tierung eines effizienten Vertriebscontrolling Rechnung tragen.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird untersucht, welche Ziele mit der Imple­mentierung eines effizienten Vertriebscontrolling verfolgt werden, welche Aufga­ben an ein effizientes Vertriebscontrolling gestellt werden und welcher Instru­mente sich ein effizientes Vertriebscontrolling bedient.

1.2. Gang der Untersuchung

Zunächst werden in Kapitel zwei die Begriffe Vertrieb, Controlling und Ver­triebscontrolling definiert. In Kapitel drei werden anschließend die Ziele des Ver­triebscontrolling erläutert. Kapitel vier beschäftigt sich mit den Aufgaben des Vertriebscontrolling. Die Instrumente des Vertriebscontrolling werden in Kapitel fünf dargestellt. Eine abschließende Beurteilung des Vertriebscontrolling (Kapitel sechs) schließen diese Ausarbeitung ab.

2. Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen

2.1. Vertrieb

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Marketingorientierung im absatzwirt­schaftlichen Bereich ist eine strenge Trennung der Begriffe Absatz, Marketing und Vertrieb nicht mehr adäquat. Der Begriff Vertrieb wird heute fast überein­stimmend synonym zu den Begriffen Marketing und Absatz gebraucht.^[2] Vertrieb i.e.S. beinhaltet vor allem den Verkauf von Waren. Vertrieb i.w.S. bezieht darüber hinaus die Warenverteilung (Logistik), Steuerung der Außendienstorganisation sowie die Pflege der Beziehungen eines Herstellers zum Handel bzw. beim Di­rektvertrieb zum Endkunden ein.^[3]

Wie weiter oben bereits ausgeführt wurde, spielt der Vertrieb eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg. Mit der Vertriebsstrategie werden die Grundlagen für Profitabilität, finanzielle Stabilität, Umsatzwachstum und für die Bewertung der zukünftigen Markt- und Ergebnispotentiale als Äquivalent des Kundennutzens gelegt. Angesichts der zunehmenden Dynamik in den Märkten ist es essentiell, sich noch stärker auf die Zielgruppen und Kundensegmente auszurichten. Daher ist das schnelle und flexible Kundenmanagement als wichtigste Ausrichtung eines effizienten Vertriebes zu nennen, d.h.:

- mehr Kundenservice über neue Produkt- und Servicebündel,
- mehr Dienstleistungsdenken und Flexibilität, also mehr Kundennähe,
- mehr Schnelligkeit in allen relevanten Vertriebsleistungen.^[4]

Die Umsetzung eines guten Kundenmanagements durch eine exzellente Ver­triebsorganisation ist heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, denn in vielen Branchen hat die produktbegleitende Dienstleistung oftmals einen größeren Stel­lenwert als das Produkt selbst.^[5] Die zentrale Aufgabe des Vertriebs besteht heute darin, optimale Kundenbetreuung zu leisten und die Kundenkontakte zu pflegen, damit durch langfristige Kundenbeziehungen die Absatzpotentiale gesichert bzw. ausgebaut werden können. Dies setzt voraus, dass das Vertriebs-Management über aussagefähige Informationen verfügt, um die Vertriebsaktivitäten zielorien­tiert, d.h. vor allem kundenorientiert zu planen, zu kontrollieren und - bezogen auf die Erreichung der gesetzten Unternehmensziele - zu koordinieren. Entsprechende Informationen liefern erst moderne Controlling-Instrumente, die es ermöglichen, längerfristige Geschäftsbeziehungen zu analysieren, zu bewerten und entspre­chend zu gestalten. Ebenso wird ein das Kundenmanagement unterstützendes Be­richtswesen benötigt, welches sowohl strategische als auch operative Erfolgskom­ponenten der Kundenentwicklung enthält und die geplanten Kundenstrategien und Investitionen mit den täglichen Arbeitsgrößen der Kundenbearbeitungsprozesse verbindet.^[6]

2.2. Controlling

2.2.1. Ursprung

Die ersten Anfänge des Controlling finden sich schon gegen Ende des letzten Jahrhunderts in den USA, wo erste Controller-Stellen eingerichtet wurden, die zunächst sehr stark mit Finanzierungsfragen verbunden waren. Jedoch stand be­reits zu dieser Zeit die Lösung der mit wachsender Unternehmensgröße verstärkt auftretenden Koordinations- und Abstimmungsprobleme im Vordergrund.7 In Deutschland trat das Controlling erst in den 70er Jahren seinen Siegeszug an.

2.2.2. Kennzeichen

Controlling kommt von „to control“, dem englischen Ausdruck für steuern, lenken und kontrollieren. Jedoch wird Controlling vielfach noch mit Kontrolle gleichge­setzt. Diese auf die Vergangenheit bezogene Sichtweise des Controlling ist auf das Verständnis zurückzuführen, dass der Begriff in seiner engsten Fassung nur auf die letzte Phase des Koordinations-, Planungs- und Kontrollprozesses bezogen wurde, nämlich die Kontrollphase. Der Umfang des Controlling geht aber weit über diese enge Begriffsfassung hinaus: bei Controlling handelt es sich um ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorien­tierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.8

2.3. Vertriebscontrolling

Controlling kann nach einer Vielzahl von Kriterien systematisiert werden, die sich jedoch in wenigen Kriteriengruppen zusammenfassen lassen. Liegt die Speziali­sierung auf den Unternehmensbereichen, so lässt sich Controlling nach Funktio­nen und Aufgaben im Unternehmen gliedern, also in Beschaffungs-, Logistik-, Produktions-, Marketing-/Vertriebs-, F&E- sowie DV-Controlling (s. Abb.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Funktionsbereiche des Controlling

Zudem wächst mit der Unternehmensgröße und Aufgabenspezialisierung die Nei­gung, aus dem zentralen Controlling Teilgebiete auszugliedern und bereichsbezo­gen zu definieren.

Unter Vertriebscontrolling werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die darauf ausgerichtet sind, das Vertriebsmanagement mit entscheidungsvorbereitenden und -unterstützenden Informationen über den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten zum Zwecke der ertragsorientierten Aus­richtung einerseits und der Optimierung distributionsbezogener Maßnahmen an­dererseits zu versorgen.

3. Ziele des Vertriebscontrolling

Die vielfältigen Informationsdefizite, die einer wirtschaftlichen Steuerung der Vertriebsaktivitäten entgegenstehen, bestimmen die Mindestanforderungen, die an ein kundenorientiertes Vertriebs-Controlling zu stellen sind. Weil im Vertriebsbe­reich zum Teil noch ein reines Umsatzdenken vorherrscht und aussagekräftige Erfassungs- und Auswertungsrechnungen fehlen, stehen dem Management oft­mals nicht rechtzeitig die entscheidenden Informationen über die Ertragskraft der Erfolgsträger zur Verfügung. Dieser Umstand bedingt, dass eine erfolgszielbezo­gene und zugleich kundenoptimale Steuerung der Vertriebsaktivitäten nicht mög­lich ist.

Daher ist das oberste Ziel des Vertriebscontrolling, durch Bereitstellung entschei­dungsrelevanter Führungsinformationen das Vertriebsmanagement bei allen Ent­scheidungen, die eine optimale Kundenbetreuung und -pflege betreffen, zu unter- stützen.9 Es geht also um die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reakti- ons- und Adaptionsfähigkeit der Vertriebsleitung, d.h. die Unterstützung der Lei­tungsebene. Voraussetzung hierzu ist die Sicherstellung einer umfassenden In­formationsversorgung innerhalb des Unternehmens, d.h. die zielbezogene Erfas­sung, Aufbereitung und Präsentation von entscheidungsbezogenen Informationen. Dies bedingt im Vorfeld eine Analyse und Selektion der für die Informationsver­sorgung relevanten Informationsquellen und die Auswahl geeigneter Steuerungs­instrumente.

4. Aufgaben des Vertriebscontrolling

Die Aufgaben des Vertriebscontrolling lassen sich in drei Aufgabenkomplexe bzw. -bereiche einteilen:

- Integration und Koordination,
- Informationsversorgung sowie
- Planung, Steuerung und Kontrolle.

4.1. Aufgabenbereich I: Integration und Koordination

Horváth sieht in der Integration und Koordination die zentrale Aufgabe eines Vertriebscontrolling.^[7] Integration (auch systembildende Koordination) beinhaltet hierbei die Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme und unter Koor­dination (auch systemkoppelnde Koordination) ist die Abstimmung in diesem ge­schaffenen bzw. einem gegebenen Systemgefüge zu verstehen. Aus diesem Ver­ständnis lässt sich für das Vertriebscontrolling eine konkrete Aufgabenstellung ableiten:^[8]

- Schaffung eines Informationsversorgungssystems und eines Vertriebsinfor­mationssystems (VIS) mit einem integrierten ergebnisorientierten Planungs und Kontrollsystem (PKS), die Sicherstellung dessen Anpassung an er­wartete künftige Ereignisse sowie dessen Integration in das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung.
- Wahrnehmung der laufenden Betreuung (Aufrechterhaltung und Anpas­sung) der gegebenen Systemstruktur und situationsgerechte Lösung von fallweise auftretenden Problemen oder „Störungen“ im Systemgefüge (Koordination).

Unterstützt werden sollte das Vertriebsinformationssystem durch ein Berichtswe­sen, welches den Vertrieb mit entscheidungsvorbereitenden und -unterstützenden Informationen versorgt.

4.2. Aufgabenbereich II: Informationsversorgung

Dem Vertriebscontrolling kommt im Rahmen seiner Unterstützungsfunktion die Aufgabe des Informationsmanagement zu, d.h. es hat dafür zu sorgen, dass Infor­mationen im Vertrieb sowohl effektiv (zielgerichtet) als auch effizient (wirtschaft­lich) zur Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen eingesetzt werden.^[9] Im Kontext der Wirtschaftlichkeit zu prüfende Aufgaben sind:^[10]

- Ermittlung des Informationsbedarfs im Vertrieb mittels Informationsbedarfsanalysen,
- Informationsbeschaffung: Auswahl und Bestimmung relevanter interner (Rechnungswesen) wie auch externer (Marktstudien) Informationsquellen,
- Informationsverarbeitung: Nutzerspezifische Informationsaufbereitung (gemäß Informationsbedarf) im Rahmen des Berichtswesens,
- Informationsbereitstellung über das Vertriebsinformationssystem bzw. mittels des Berichtswesens.

Die Anforderungen an das Vertriebsinformationssystem und die informations­und kommunikationstechnische Infrastruktur erwachsen aus den sich aus den obi­gen Aufgaben ergebenden Tätigkeiten.

4.3. Aufgabenbereich III: Planung, Steuerung und Kontrolle

Im Verantwortungsbereich der Vertriebsleitung liegen die Funktionen der inhaltli­chen Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebes. Das Vertriebscontrolling nimmt im Rahmen seiner Unterstützungsfunktion hierbei ausschließlich vorbe­reitende, unterstützende und koordinierende Aufgaben wahr.^[11]

4.3.1. Planung

Im Bereich der strategischen wie auch operativen Vertriebsplanung hat das Ver­triebscontrolling im Rahmen seiner Unterstützungsfunktion Techniken und Me­thoden zur Durchführung der Planung bereitzustellen, den Planungsprozess zeit­lich und räumlich zu gestalten, Planungsaufgaben auf Aufgabenträger zuzuordnen und im Rahmen seiner Informationsfunktion die effektive und effiziente Informa­tionsversorgung der Planungsteilnehmer sicherzustellen.^[12] Das Vertriebscontrol­ling zeichnet sich im Rahmen seiner Integrationsfunktion verantwortlich für die Gestaltung eines Planungs- und Kontrollsystems. Weiterhin muss das Vertriebs­controlling auf die Einhaltung der Planungstermine achten, für die Koordination von regionalen Teilplänen sorgen, und die strategische wie operative Vertriebs­planung mit der Planung der Gesamtunternehmung koordinieren und abstimmen.

4.3.2. Steuerung

Die Steuerung dient der Durchsetzung der vereinbarten Planungsziele. Das Ver­triebscontrolling sollte hierzu bei der Auswahl der Erfolgsgrößen der Vertriebs­leitung beratend zur Verfügung stehen. Des weiteren ist es Aufgabe des Ver­triebscontrolling, im Rahmen der Außendienstmitarbeitersteuerung bei der Pla­nung und Konzeption eines Provisions- und Anreizsystems Empfehlungen zu des­sen Gestaltung (z.B. Wahl der Leistungskriterien und Erfolgsgrößen, Struktur des Leistungssystems) zu geben. Im Rahmen seiner Informationsfunktion ist das Ver­triebscontrolling zudem für eine Sicherstellung der Nachhaltung der Entwicklung dieser Erfolgsgrößen im Sinne eines Leistungsfeedbacks mittels eines Informati­onssystems verantwortlich.

4.3.3. Kontrolle

Die Kontrolle dient der Gegenüberstellung und dem Vergleich der Soll- und Ist­Werte bzw. der Feststellung des Zielerreichungsgrades. Treten Differenzen auf, werden im Rahmen von Soll/Ist-Abweichungsanalysen dazu die Ursachen ermit­telt. Abhängig von dem Kontrollergebnis werden entweder Korrekturmaßnahmen bzw. entsprechende Anpassungen des Steuerungssystems eingeleitet oder es kommt zu einer Adaption der Planung.

5. Instrumente des Vertriebscontrolling

5.1. Vertriebskostenrechnung

Im Rahmen der Vertriebskostenrechnung erfolgt die kostenrechnerische Zuord­nung der Vertriebseinzelkosten und Vertriebsgemeinkosten auf einzelne Absatz­segmente wie z.B. Abnehmergruppen, Absatzgebiete, Produkte oder Produkt­gruppen, Absatzkanäle. Eine grundlegende Voraussetzung der Vertriebskosten­rechnung ist eine differenzierte Zurechenbarkeit möglichst vieler Vertriebskosten und Erlöse zu den Absatzsegmenten. Daher bildet die betriebliche Kosten- und Leistungsrechnung den zentralen Informationslieferant für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Vertriebsbereiches. Jedoch hängt die Qualität der bereitzu­stellenden Rechnungsweseninformationen davon ab, welches Kostenrechnungs­system der Kosten- und Leistungsrechnung zugrunde liegt. Erfolgt die Kosten­verteilung im Rahmen der Vollkostenrechnung, werden die Vertriebskosten über Zuschlagssätze ermittelt. Da bei der Vollkostenrechnung alle Kostenbestandteile erfasst werden - also fixe und variable Kosten - und auf die Kostenträger verteilt werden, widerspricht dies dem Verursachungsprinzip. Zudem sind die ermittelba­ren Istkosten für eine umfassende Planung und Kontrolle von Vertriebsaktivitäten wenig aussagefähig. Erfolgt die Kostenverteilung jedoch im Rahmen der Teil­kostenrechnung, ist ein Ausweis von fixen und variablen Kostenbestandteilen möglich. Vertriebsorientierte Planung und Kontrolle können so auf Erfolgsträger und Kostenstellen bezogen und in Abhängigkeit vom Planungszeitraum zu diffe­renzierten Planungsgrößen zusammengestellt werden.

Hat die Vertriebskostenrechnung die Aufgabe, Kosteninformationen für vertriebs­politische Entscheidungen bereitzustellen, müssen grundlegende Voraussetzungen erfüllt werden, um differenzierte und entscheidungsorientierte Auswertungen ge­nerieren zu können. Die Formulierung der an die Vertriebskostenrechnung zu stel­lenden Anforderungen und die Vorantreibung der Umsetzung ist Aufgabe des Controlling. Dazu gehört insbesondere der Aufbau einer Vertriebskostenrech­nung, die eine verursachungsgerechte Zuordnung von Kostenstellengemeinkosten nicht nur zu ermöglichen, sondern auch sicherzustellen hat.

Eine weitere Voraussetzung, die an den Aufbau einer Vertriebskostenrechnung gestellt wird, ist eine differenzierte Kostenartengliederung nach Kostenkategorien bzw. eine Zuweisung der Kosten zu den Vertriebskostenstellen und deren Be­zugsgrößen. Dabei hat sich der Aufbau wegen der mit dem Aufbau verbundenen Erfassungs- und Komplexitätskosten auf die wesentlichen Vertriebserfolgsträger zu konzentrieren. Welche Entscheidungs- und Kontrollobjekte im Vertrieb unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten den Datenerfassungs- und Organisationsauf­wand rechtfertigen, hat das Controlling im Vorfeld zu prüfen.

Der Aufbau einer Vertriebskostenrechnung ist stufenweise vorzunehmen, wobei die Bildung marktorientierter Vertriebskostenstellen im Mittelpunkt steht. Dabei wird die Zielsetzung verfolgt, eine verursachungsgerechtere Zuweisung von Ver­triebsgemeinkosten nach der Inanspruchnahme durch die Kostenstellen sicherzu­stellen und selbständige Verantwortungsbereiche zu markieren, für die der jewei­lige (Vertriebs)-Kostenstellenleiter die Verantwortung übernehmen kann.

5.2. Vertriebserfolgsrechnung

Für ein Unternehmen ist es wichtig, mit den richtigen, d. h. den gewinnbringenden Kunden das Geschäfts zu betreiben. Unternehmen werden im Wettbewerb nur dann erfolgreich sein, wenn ein wirksames Kundenmanagement betrieben wird, das auf detaillierten Kenntnissen der Kundenstruktur und Kundenertragswerte basiert.16

Wurden im Rahmen der Vertriebskostenrechnung die Kostenarten nach Kosten­kategorien differenziert und die Kosten den einzelnen Vertriebskostenstellen zu­gewiesen, erfolgt in einem zweiten Schritt die differenzierte Erfassung der durch die unterschiedlichen Erfolgsträger verursachten Kosten.17 Als Informationsbasis dienen die verschiedenen Ausgestaltungsformen der Deckungsbeitragsrechnung. Je nach Entscheidungsproblem ist das Management in der Lage, diese zu mehrdi­mensionalen Ergebnisrechnungen auszubauen.

5.2.1. Kundendeckungsbeitragsrechnung

Neben der Produktdeckungsbeitragsrechnung kommt vor allem der kundenorien­tierten Deckungsbeitragsrechnung besondere Bedeutung zu. Mit ihrer Hilfe lässt sich ermitteln, mit welchen Produkten bzw. Kunden das Unternehmen einen Ge­winn erwirtschaftet oder welche Produkte bzw. Kunden einer möglichen Gewinn­steigerung im Wege stehen. Wird die Kundendeckungsbeitragsrechnung als mehrdimensionale Ergebnisrechnung unter Einbeziehung der Segmentdimensio­nen „Produkt“, „Kunde“, „Gebiete“ aufgebaut, erhält das Management aussagekräftige Informationen, denn durch den differenzierten Ausweis von kundenbezogenen Deckungsbeiträgen werden deckungsbeitragsschwache Kundensegmente erkennbar. Mögliche Gliederungskriterien hierbei sind z.B.:

- der Standort (regionale Gebietsaufteilungen),
- die Betriebsform (Groß-, Einzel-, Fachhandel),
- das Umsatzvolumen (A-, B-, C-Kunden),
- die Klassifikation nach Key-Accounts („Schlüsselkunden“) oder
- nach Auftragszahlen bzw. -volumina.

Die Analyse des Informationsbedarfes des Vertriebsmanagements und darauf auf­bauender Vorschläge für die Segmentierungsrichtungen sind im Vorfeld durch das Controlling vorzunehmen.

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft den Aufbau einer nach Betriebsformen gegliederten Kundendeckungsbeitragsrechnung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

5.2.2. Key-Account-Management

Beim Key-Account-Management handelt es sich um die kundenorientierte Steue­rung des Vertriebs, welches vor allem im Markenartikelbereich eingesetzt wird. Im Kern geht es um die Gestaltung von kunden(gruppen)individuellen, umfassen­den Vertriebs- bzw. Marketingkonzepten für sog. „Schlüsselkunden“ (Key-Ac­counts). Key-Account-Management legt als Planungsinstrument entsprechend der übergeordneten Vertriebsstrategie das zukünftige Kundenmanagement fest. Es ist von den Key-Account-Managern zu planen und umzusetzen. Dabei wird das Ziel verfolgt, bei den Kunden(gruppen) eine optimale Marktstellung durch gezielte Umsatzförderung, unter Einhaltung von vorgegebenen Gewinnzielen für ein be­ stehendes Markenartikelsortiment, zu erreichen.18

5.3. Vertriebswegeanalysen

Im Rahmen von Vertriebswegeanalysen werden die gewählten Vertriebswege auf ihre Vorteilhaftigkeit hin untersucht. Bei der Entscheidung für einen Vertriebsweg muss berücksichtigt werden, dass die Wahl der Vertriebswege von folgenden Faktoren abhängig ist:

- von der Beschaffenheit der Produkte,
- von der Struktur der Abnehmer,
- vom Verhalten der Abnehmer,
- von den Wünschen der Abnehmer und
- von der branchenüblichen Gestaltung der Kundenbetreuung.

Nicht selten werden daher zur optimalen Ausschöpfung der Vertriebswege meh­rere Vertriebswege miteinander kombiniert, z.B. die Kombination von direkten Absatzwegen über eine eigene Vertriebsorganisation und indirektem Vertrieb über Absatzmittler (z.B. Vertragshändler, Agenturen, Handelsvertreter). Dem Ver­triebscontrolling kommt dabei die Aufgabe zu, die Vorteile einer breiteren Markt­abdeckung und Kundenbetreuung, die mit indirekten Vertriebswegen verbunden ist, gegen die hohen Kosten einer ausschließlich auf eigenem Personal beruhenden Vertriebsorganisation abzuwägen. Entsprechende Beurteilungsgrundlagen lassen sich auf der Grundlage von Kostenvergleichen der alternativen Absatzwege er­mitteln. Der Controller erhält so einen Einblick und grundlegende Erkenntnisse über die kostenorientierte Gestaltung der Absatzwege.

Um festzustellen, welche Deckungsbeiträge durch die unterschiedlichen Ver­triebswege erwirtschaftet worden sind, kann nebst einer Kostenvergleichsrech­nung auch eine einfache Deckungsbeitragsermittlung durchgeführt werden. Dazu werden die Umsätze den jeweiligen zurechenbaren Kosten der einzelnen Ver­triebswege gegenübergestellt. Das Vertriebsmanagement erhält so erste Hinweise auf die Effizienz der gegenwärtigen Vertriebsstruktur. Wie eine einfache Deckungsbeitragsermittlung aussehen kann, zeigt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Deckungsbeitragsorientierte Vertriebswegebeurteilung

5.4. Außendienstmitarbeitersteuerung

Es ist kein Geheimnis, dass sich die Vertriebsplanung in den meisten Unternehmen noch überwiegend am Umsatz oder an Produkten orientiert. Den Beweis liefert eine Studie des Vertriebs-Informationspanel (VIP) 1999 mit dem Verein Deutscher Ingeneure, die zeigt, das die Außendienstmitarbeiter primär an ihrem Beitrag zum Umsatz gemessen werden (s. Abbildung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: VIP-Bericht 1999

Abb. 4: Umsatzorientierte Vertriebsplanung

Da die auf dem klassischen Umsatzdenken basierende Provisions- und Entloh­nungssysteme den Anforderungen an einen effizienten Vertrieb nicht mehr ge­recht werden, gehört die zielorientierte Steuerung des Außendienstes zu den we­sentlichen Aufgaben des Vertriebscontrolling. Zu den Problemen, die aus umsatz­orientierten Provisions- und Entlohnungssystemen resultieren, gehören:

- die Provisionssysteme orientieren sich aufgrund der fehlenden Informatio­nen über die Rentabilität von Kundenaufträgen oder Produkten ausschließ­lich am Leistungsindikator Umsatz,
- zu hohe Fixkostenanteile bei der Außendienstmitarbeiterentlohnung ge­fährden ein erfolgsorientiertes Verkaufsverhalten,
- nicht-monetäre Motivationsinstrumente (wie z.B. Incentives) werden nicht ausreichend berücksichtigt und wirken sich daher nachteilig auf die An­reizfunktion aus.

Um den Außendienst stärker erfolgsorientiert zu steuern, müssen die Vertriebs­mitarbeiter an den Erfolgszielen des Unternehmens in angemessenem Maße be­teiligt werden.^[13] Erreicht werden kann dies durch eine deckungsbeitragsorientierte Steuerung des Außendienstes. Hierbei wird der Außendienstmitarbeiter als Profit­Center (PC) angesehen, das fixe Kosten verursacht und eine Umsatzleistung er­zielt. Die direkt zurechenbaren fixen Kosten gehen in das Profit-Center ein. Zur Implementierung eines solchen Systems ist jedoch ein entsprechend ausgebautes Rechnungswesen notwendig. Ist ein solches System erst einmal installiert, lassen sich die folgenden Fragestellungen beantworten:

- Wurde der Gewinnbeitrag erreicht?
- Kann für die A-, B-, C-Kunden eine Soll-Verteilung erreicht werden?
- Stehen die Erlösschmälerungen in einem angemessenen Verhältnis zum Deckungsbeitrag?

Mit dem Einsatz von Staffel-Nutzen-Provisionssystemen^[14] können die Außen­dienstmitarbeiter auf Basis von Deckungsbeiträgen ebenfalls kontrolliert werden. Bei Anwendung derartiger Systeme wird die Produktpalette einer Unternehmung in DBU-Klassen eingestuft und gleichzeitig die Provisionssätze nach Rabatt­gewährung gestaffelt. Dieses konsistente System ist sehr gut zur Steuerung von Handelsvertretern geeignet. Stuft man die Provisionssätze bei den Preisnachlässen ab, kann die Provision in gleichem Maße wie der Deckungsbeitrag gemindert werden. Dies hat zur Konsequenz, dass eine Rabattgewährung zu einem Einkom­mensverlust beim Außendienstmitarbeiter führen würde. Der Verkäufer muss also bemüht sein, möglichst geringe Rabatte einzuräumen. Hier besteht die Gefahr, dass Produkte mit geringeren Deckungsbeiträgen auch noch mit höheren Rabatten verkauft werden. Dies kann jedoch durch eine nichtproportionale Provisionsstaffel (s. Abb.) verhindert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Staffel-Nutzen-Provisionssystem

Das Vertriebscontrolling hat in dem Zusammenhang dafür zu sorgen, die Ent­lohnungsparameter, DBU-Klassen und Provisionssätze entsprechend zu gestalten und anzupassen.

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^[1] Vgl. Krah, Eva-Susanne: Goldene Zukunft für Verkäufer; In: SalesProfi, H. 2, 2000, S. 13

^[2] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 6. Aufl., München 2001, S. 467

^[3] Vgl. Sellien, R.; Sellien, H. (Hrsg.): Dr. Gablers Wirtschafts-Lexikon, 15. Aufl., Wiesbaden 2000

^[4] Vgl. Krah, Eva-Susanne, a.a.O., S. 9

^[5] Vgl. Reichmann, Thomas, a.a.O., S. 468

^[6] Vgl. Wäscher, Dieter: Erfolgsreserve Controlling; In.: SalesProfi, H. 5, 2000, S. 11

^[7] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 112

^[8] Ebenda, S. 121 f.

^[9] Vgl. Picot, A., u.a.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, 3. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 135

^[10] Vgl. Lange, W.: Verteiltes Vertriebscontrolling in Versicherungsunternehmen, Münster 1995, S. 27 f.

^[11] Vgl. Rinn, T.: Vertriebscontrolling. Ausgestaltungs- und Anwendungsmöglichkeiten, dargestellt am Beispiel einer Unternehmung der bundesdeutschen Automobilindustrie, Gießen 1991, S. 34

^[12] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, a.a.O., S. 192 f.

^[13] Vgl. Fritz, Volker, Brickenstein, Christina: Einführung eines Vertriebs-Controllingsystems in einem mittelständischen Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie; In: Controlling, 6. Jg., 1994, H. 5, S. 282-292

^[14] Vgl. Reichmann, Thomas, a.a.O., S. 480