Personalcontrolling. Mitarbeiter mit Kennzahlen bewerten

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1. Controlling
2.2. Personalcontrolling
2.3. Kennzahlen
2.4. Dimensionen des Personalcontrollings

3. Einflussgrößen auf das Personalcontrolling
3.1. Unternehmensseite
3.1.1. Betriebsgröße
3.1.2. Arbeitszeitmodelle
3.1.3. Beschäftigungseffekte
3.2. Personalseite
3.2.1. Personalentwicklung
3.2.2. Weiterbildung
3.2.3. Ausbildung und Nachwuchsförderung

4. Vergütungsstruktur
4.1. Feste Entgelte
4.2. Variable Entgelte
4.3. Personalkosten

5. Personalstruktur

6. Fazit

7. Kennzahlenkatalog

II. Abbildungsverzeichnung

III. Tabellenverzeichnis

IV. Formelverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die folgende Ausarbeitung beschäftigt sich mit den Anforderungen an das Personalcontrolling. Der Fokus richtet sich dabei auf die Aufgabenbereiche und die Einflussgrößen, mit besonderem Hinblick auf den Einsatz von Kennzahlen zur Beurteilung personalwirtschaftlicher Sachverhalte und deren Steuerung.

Im ersten Abschnitt sollen grundlegende Begriffe, wie der des Personalcontrollings, näher erläutert und im nächsten Schritt ein Bezug auf den Einsatz von Kennzahlen hergestellt werden. Der Hauptteil beschreibt die wesentlichen Einflussgrößen auf das Personalcontrolling, die aufgeteilt nach Unternehmens- und Personalseite näher beleuchtet werden sollen. Die Bereiche Vergütungsstruktur und Personalstruktur stellen wichtige Planungsaufgaben des Personalcontrollings dar, die im Rahmen dieser Arbeit vorgestellt werden. Hier werden die Aufgaben des Personalcontrollings näher betrachtet. Am Ende werden wichtige Kennzahlen in Form eines Katalogs aufgezeigt, der beispielhaft den Einsatz von Kennzahlen in der Personalwirtschaft verdeutlichen soll.

2. Definitionen

2.1. Controlling

„Controlling ist eine an Zielen orientierte Teilaufgabe des Managements, bei der die Koordination der Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten eines Unternehmens im Mittelpunkt steht. Systemgestützt werden passende Informationen bereitgestellt, um die Entscheidungsqualität des Managements und damit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Veränderungen zu verbessern.“^[1]

2.2. Personalcontrolling

„Personalcontrolling heißt, Instrumente, Daten und Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle für das optimale Verhältnis von Personalaufwand (im Sinne von Preis) zu Personalleistung (im Sinne von Menge, Zeit und Qualität) unter Berücksichtigung derzeitiger und zukünftiger Entwicklungen im Unternehmen bereitzustellen.“^[2]

Das Personalcontrolling unterstützt das Personalmanagement indem es bei dem Aufbau und der Nutzung von Human Ressourcen beratend zur Seite steht.^[3]

Das Personalcontrolling ist somit als unternehmensspezifischer integrierter Managementprozess zu sehen, der mithilfe geeigneter Tools und Kennzahlensystemen Daten für die aktuelle und zukünftige Personalarbeit, dem aktuellen Personaleinsatz und den künftigen Personalbedarf entwickelt und bereitstellt. Mit diesen Daten unterstützt das Personalcontrolling die Zielerreichung des Unternehmens und des Personalmanagements.^[4]

2.3. Kennzahlen

Kennzahlen können als Grundlage für das Personalcontrolling angesehen werden. Sie sind Daten, die einen Sinn in einem bestimmten Zusammenhang bilden. Kennzahlen unterscheidet man, wie in Abbildung 1 dargestellt wird, in absolute Zahlen oder Verhältniszahlen. Um einen Sachverhalt in konzentrierter Form wiederzugeben, muss entweder eine direkte Messung durch sogenannte harte Kennzahlen oder eine indirekte Messung mit Hilfe von Indikatoren erfolgen. Die Kennzahlen geben einen direkten Rückschluss, wie es zum Beispiel bei der Fluktuation durch die Fluktuationsquote der Fall ist. Bei den Indikatoren hingegen kann kein direkter Rückschluss erfolgen. Beispielsweise kann von einer Demotivation der Mitarbeiter bei einer hohen Kurzzeiterkrankungsquote geschlossen werden. Kennzahlen helfen bei der Filterung der Datenfluten in Unternehmen, geben wichtige Aussagen über Sachverhalten in Unternehmen und dienen somit als ein Steuerungsinstrument. Bei der Auswahl der Kennzahlen muss jedes Unternehmen für sich die bevorzugten und notwendigen auswählen.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassifizierung von Kennzahlen^[6]

2.4. Dimensionen des Personalcontrollings

Das Personalcontrolling lässt sich in sechs Betrachtungsweisen unterscheiden. Welche es sind und wie sie miteinander zusammenhängen zeigt die folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dimensionen des Personalcontrollings^[7]

Strategisches Personalcontrolling

Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. Diese Unterstützungsfunktion besteht in der Beteiligung an den Aktivitäten zur Steuerung des Aufbaus und der Nutzung von Humanressourcen als Erfolgspotential zur Sicherung der Erreichung der Unternehmensziele.^[8]

Die Ausrichtung liegt hierbei auf die langfristige und grundsätzliche Unternehmensentwicklung und Existenzsicherung.^[9]

Operatives Personalcontrolling

Das operative Controlling beschäftigt sich mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen (Soll-Ist-Vergleich) sowie mit der Güte und Wirksamkeit von Strukturen und Prozessen. Es befasst sich unmittelbar mit den Geschehnissen des Tagesgeschäfts. Somit stellt es zum einen eine Unterstützungsfunktion des operativen Managements dar, zum anderen bildet es die Basis für strategische Planungen für die Zukunft.^[10]

Qualitatives Personalcontrolling

„Unter dem Begriff qualitatives Personalcontrolling ist demgegenüber die Erfassung, Aufbereitung und Steuerung qualitativer Daten zu verstehen. Diese qualitativen Daten sind Größen, die die Eigenschaften und Merkmale von Vorgängern in numerischer Form beschreiben.“^[11]

Quantitatives Personalcontrolling

Das quantitative Personalcontrolling ist die Erhebung, Verarbeitung und Steuerung quantitativer Daten. Diese Daten sind direkt messbar. Teil des quantitativen Personalcontrollings sind Kopfzahlen oder Kostenstrukturen (so genannte Hard Facts).^[12]

Prozessorientiertes Personalcontrolling

Das prozessorientierte Personalcontrolling setzt den Personalbereich und die im Rahmen der Personalarbeit ablaufenden Prozesse in den Fokus. Zum einen steht die Kundenorientierung des Personalbereichs, also die Anpassung der Leistung an die Bedürfnisse und Wünsche des Adressaten im Vordergrund. Zum anderen werden die internen Prozesse betrachtet und mit Beachtung eines gewissen Ergebnisses optimiert.^[13]

Faktororientiertes Personalcontrolling

Bei dem faktororientierten Personalcontrolling handelt es sich um eine unternehmensweite Betrachtung und Analyse zur Steuerung des Faktors Personal. Hierbei wird zwischen qualitativen und quantitativen Aspekten unterschieden. Bei den qualitativen Aspekten handelt es sich um alle Maßnahmen zur Erfassung, Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmenssubstanz. Dies erfolgt im Sinne des Humankapitals (zum Beispiel die Pflege und Erfassung von Potential-, Qualifikation- und Strukturdaten der Mitarbeiter). Demgegenüber enthält die quantitative Variante die eher klassischen Elemente des Controllings, die Planung, Steuerung und Kontrolle des Produktionsfaktors Arbeit und die Versorgung der Unternehmensführung mit entsprechenden Daten.^[14]

3. Einflussgrößen auf das Personalcontrolling

3.1. Unternehmensseite

3.1.1. Betriebsgröße

Die physische Betriebsgröße ist maßgeblich für die Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs und somit auch für die Anzahl der Arbeitsplätze in dem Betrieb bzw. deren Anzahl in den einzelnen Tätigkeitskategorien. Der zu deckende Nettobedarf lässt sich rechnerisch mittels der Kennzahl des Netto-Personalbedarfes ermitteln:

Formel 1: Netto-Personalbedarf^[15]

Die Existenz bestimmter Arbeitsplatzteile ist von dem Zeitraum und der Menge der Erzeugnisherstellung abhängig, während andere Arbeitsplätze nicht von Erzeugnisleistungen berührt sind. Zur Bestimmung der nachhaltig erforderlichen Arbeitsplätze sind Arbeitsablaufstudien im Rahmen der Arbeitsplatzmethode durchzuführen. Nach dem Mindestanfallprinzip zu erfüllende Tätigkeiten werden so zusammengefasst, dass die Soll-Arbeitszeit entsprechend der durchschnittlichen Verrichtungszeit angesetzt wird. Zwei weitere Methoden können der Stellenbedarfsermittlung herangezogen werden. Die Aggregatmethode ordnet allen Betriebsmitteln eine bestimmte Anzahl an Arbeitsplätzen zu.^[16] Die Kennzahlenmethode bestimmt den arbeitsmengenabhängigen Stellenbedarf rechnerisch anhand des Zeitbedarfs des mengenmäßigen Anfalls einzelner Verrichtungen:^[17]

Formel 2: Arbeitsmengenabhängiger Stellenbedarf^[18]

Beispiel:

Die Produktionslinie eines Automobilherstellers teilt sich in 5 einzelne Abschnitte auf. Nach der Karosseriemontage erfolgen die Lackierung, der Innenausbau, der funktionsfähige Einbau der Antriebseinheit und der Anbau der Restteile (Reifen, Scheiben, etc.). Gemäß Tarifvereinbarung ist eine wöchentliche Arbeitszeit von 40 Stunden vorgesehen. Die Produktionslinie mit ihren Teilverrichtungen ist von Montag bis Freitag Rund um die Uhr im Betrieb. Der arbeitsmengenabhängige Stellenbedarf für eine Woche soll für die Frühschicht ermittelt werden:

Korrekturfaktoren wie beispielsweise Fehlzeiten, Überstunden, Anzahl der Schichten pro Arbeitstag können die Grundformel erweitern. Weiterhin sind Bereiche wie Outsourcing oder Arbeitsablaufmodularisierungen einflussnehmende Faktoren auf den Stellenbedarf hinsichtlich der wirklichen Betriebsgröße.^[19]

3.1.2. Arbeitszeitmodelle

„[Die Gestaltung der Arbeitszeit] ist ein klassisches Gestaltungselement der Arbeit und der Arbeitsbedingungen.“^[20]

Sie erfuhr in den letzten Jahren eine zunehmende Relevanz hinsichtlich Flexibilisierung und Individualisierung.^[21] Diese wird sich laut Olfert fortsetzen, um die Wettbewerbsposition Deutscher Unternehmen zu sichern und zu fördern und weil die Erwartungen der Mitarbeiter an die Unternehmen, ihnen flexible Arbeitszeiten einzuräumen immer mehr steigt.^[22]

Das Arbeitszeitcontrolling steht vor der Herausforderung, dass die Arbeitszeit nur als Anwesenheitszeit, nicht aber als reine Zeit der Leistungserbringung gemessen werden kann. Daher stellt sich die Frage der Produktivität bzw. der Mitarbeitereffektivität. Diese ist abhängig von der Verfügbarkeit der Mitarbeiter, ihrer Leistung und der Qualität der Leistung und dem Umfang der Verlustquellen wie beispielsweise Fehlerquoten.^[23]

„Der Personalcontroller [muss] existierende Systeme beobachten und bewerten und Maßnahmen zum Abbau von Leistungshemmnissen vorschlagen. In gleicher Weise sollte das Arbeitszeitcontrolling bei der Neukonzeption und Einführung von Arbeitszeitregelungen mitwirken.“^[24]

Rechnerisch lässt sich die tatsächlich geleistete Arbeitszeit anhand folgender Kennzahl darstellen:

Formel 3: tatsächlich geleistete Arbeitszeit^[25]

Die Mitarbeitereffektivität lässt sich nach Bühner ebenfalls rechnerisch ermitteln:^[26]

Formel 4: Mitarbeitereffektivität^[27]

bzw.detailliert:

Formel 5: Mitarbeitereffektivität^[28]

Ausfallzeiten sind Zeiten des Arbeitsstillstandes, die beispielsweise durch Krankheit, Streik, Freistellungen, Urlaub, Schutzzeiten, gesetzliche Feiertage, Aussperrungen oder unentschuldigtes Fernbleiben ausgelöst werden können.^[29]

Zur Auswahl des geeigneten Arbeitszeitenmodells müssen wesentliche Parameter in konkreten Einzelfällen definiert werden, die folgend aufgezählt werden:^[30]

- Dauer der Arbeitszeit für den Mitarbeiter (tariflich, Überschreitung, Unterschreitung)
- Bezugszeitraum (Tag, Woche, Monat,…)
- Regelmäßigkeit der Arbeitszeitverteilung (gleichmäßig, ungleichmäßig, Freischicht)
- Umfang der einbezogenen Belegschaft (Gesamtbelegschaft, Teilbereich, einzelne Mitarbeiter)
- Beginn und Ende der Arbeitszeit (fixiert, frei wählbar, Gleitzeitspanne)
- Lage der Arbeitszeit (morgens, nachmittags, abends, nachts)
- Arbeitszeitrahmen (Mo-Fr, Samstag, Sonntag, 0-24 Uhr)
- Entscheidungsrhythmus (dauerhafte Festlegung, zu bestimmten Terminen, laufende Abstimmung)

Schichtmodell

Das Schichtmodell sieht eine starre Arbeitszeit vor, bei der mehrere Arbeiter nacheinander einen Vollarbeitsplatz besetzen. Verschiedene Parameter können das Schichtmodell beeinflussen: Länge der Betriebszeit bzw. Länge der Schicht, Belegschaften während der einzelnen Schichten, Häufigkeit der Schichtwechsel und Freischichtregelungen.^[31]

Flexible Arbeitszeitmodelle

Hier geht es um die Anpassung der Arbeitszeit an den persönlichen Tagesrhythmus des Mitarbeiters und die Steigerung deren Motivation und Zufriedenheit. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit bewirkt die Anpassung der Mitarbeiterkapazität an den schwankenden Arbeitsbedarf, zur Arbeitgeberbindung und zur Verringerung der bezahlten Abwesenheit vom Arbeitsplatz.^[32]

Gleitzeit
Dieses mehr und mehr verbreitete Arbeitszeitmodell ermöglicht eine Individualisierung und Flexibilisierung der Arbeitszeit. Dabei wird sie nicht auf definierte Anfangs- und Endzeiten festgelegt, sondern vom Mitarbeiter in einem vereinbarten Rahmen selbst bestimmt. Die Gleitzeitregelung erzielt eine höhere Individualität hinsichtlich persönlicher Gestaltungsspielräume, der Anpassung an anfallende Arbeitspensen, und die Entlastung des Berufsverkehrs in Ballungsgebieten. Die Gleitarbeitszeit setzt sich zusammen aus der Gleitspanne, in der der Mitarbeiter sein Erscheinen und Verlassen des Arbeitsplatzes selbst disponieren kann und der Kernarbeitszeit, in der der Mitarbeiter seine Anwesenheitspflicht ausüben muss.^[33]

Teilzeit

Diese für den Arbeitnehmer flexible Arbeitsform bietet eine gewisse Zeitsouveränität, die allerdings mit einem geringeren Einkommen verbunden ist. Hier ist die reguläre Arbeitszeit an allen oder einigen Tagen kürzer als bei den Mitarbeitern mit Vollzeitbeschäftigung. Bei der Umsetzung des Teilzeitmodells auf Vollzeitarbeitsplätze gibt es verschiedene Möglichkeiten. Durch Job Splitting kann ein Vollzeitarbeitsplatz in zwei voneinander unabhängigen, eigenständigen Teilzeitarbeitsplätze aufgeteilt werden. Alternativ kann ein Vollzeitarbeitsplatz durch Job Sharing von zwei Arbeitnehmern alternierend besetzt werden.^[34]

Arbeitszeitkonten

Arbeitszeitkonten bieten dem Unternehmen und den Mitarbeitern ein Instrument flexibler Arbeitszeiten. Sollte das Unternehmen sogenannte Arbeitszeitkorridore eingerichtet haben, ist es möglich, die wöchentliche Arbeitszeit zu variieren. Es wird pro Mitarbeiter ein Arbeitszeitkonto geführt, welches im Rahmen einer bestimmten Stundenzahl einen definierten Rahmen an Plus- oder Minusstunden aufweisen darf, jedoch aber innerhalb einer bestimmten Frist ausgeglichen werden muss. Sind Obergrenzen vereinbart, können Zeitguthaben für Qualifizierungsaktivitäten genutzt, dem Mitarbeiter vergütet, durch Freizeit ausgeglichen werden oder ersatzlos verfallen.^[35]

3.1.3. Beschäftigungseffekte

Unternehmen bewirken im Rahmen ihrer eigenen Entwicklung durch neue Verfahrenstechnologien oder unternehmenspolitische Entscheidungen Beschäftigungseffekte, die zur Folge haben, dass diese zu Unternehmenswachstum oder zu Rationalisierungen beitragen. Neue Verfahrenstechnologien bewirken einen Beschäftigungseffekt in zweierlei Hinsicht. Hinsichtlich der Beschäftigtenzahl kann eine Verringerung bei gleicher oder höherer Ausbringungsmenge erreicht werden. Hinsichtlich des Stellenbedarfs können neue Technologien die Anforderungen auch an den qualitativen Stellenbedarf verändern. Outsourcing bewirkt häufig eine Arbeitsplatzvernichtung, sodass auf Dauer nur Arbeitsplätze in strategisch wichtigen Kernleistungen oder aber in vom Unternehmen selbst zu erbringende Leistungsbereiche einen sicheren Erhalt garantieren. Gegenwärtig besteht in einigen Unternehmen häufig die Problematik, dass sich eine Kernleistung langfristig zu einer Randleistung und sich umgekehrt eine Randleistung zu einer Kernleistung entwickeln kann. Letztlich sind auch Unternehmensübernahmen oder Fusionen zu betrachten, die zur Folge haben können, dass Positionen bzw. Funktionen überflüssig werden oder eine Dopplung bestimmter Aufgabengebiete auftritt, sodass auch hier der Beschäftigungseffekt negativ auf die Personalstruktur einwirken kann.^[36]

[...]

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^[1] (Zdrowomyslaw, 2007, S. 44)

^[2] (Lachnit & Müller, 2006, S. 37)

^[3] vgl. (Lachnit & Müller, 2006, S. 37)

^[4] vgl. (DGfP e.V., 2009, S. 21)

^[5] vgl. (DGfP e.V., 2009, S. 33 ff.)

^[6] übernommen von (DGfP e.V., 2009, S. 34)

^[7] übernommen von (DGfP e.V., 2009, S. 22)

^[8] vgl. (DGfP e.V., 2009, S. 22)

^[9] vgl. (Zdrowomyslaw, 2007, S. 52)

^[10] vgl. (Zdrowomyslaw, 2007, S. 52)

^[11] (DGfP e.V., 2009, S. 23)

^[12] (Zdrowomyslaw, 2007, S. 54)

^[13] vgl. (DGfP e.V., 2009, S. 23)

^[14] vgl. (Zdrowomyslaw, 2007, S. 50)

^[15] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 352)

^[16] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 352)

^[17] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 352 f.)

^[18] (Ziegenbein, 2007, S. 353)

^[19] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 353)

^[20] (Zdrowomyslaw, 2007, S. 133)

^[21] vgl. (Zdrowomyslaw, 2007, S. 133)

^[22] vgl. (Olfert, 2006, S. 197)

^[23] vgl. (Zdrowomyslaw, 2007, S. 133)

^[24] (DGfP e.V., 2009, S. 59)

^[25] (Ziegenbein, 2007, S. 354)

^[26] vgl. (Bühner, 1996, S. 76)

^[27] (Zdrowomyslaw, 2007, S. 134)

^[28] (Zdrowomyslaw, 2007, S. 134)

^[29] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 354)

^[30] vgl. (Schulte, 2011, S. 44)

^[31] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 354)

^[32] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 354)

^[33] vgl. (Bartscher & Wichert)

^[34] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 355)

^[35] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 355)

^[36] vgl. (Ziegenbein, 2007, S. 357)