Chancen und Risiken des 360° Feedbacks

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung.

2. 360° Feedback im Überblick

3. Kritische Analyse des 360° Feedback.

Literaturverzeichnis

Anhang.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beteiligte im 360° Feedback Prozess (eigene Darstellung)

Abbildung 2: 360° Feedback Fragebogen.

Abbildung 3: Netzauswertung

Abbildung 4: Einschätzung von Kompetenzen verschiedener Gruppen

Abbildung 5: Ergänzende verbale Einschätzungen

1. Einleitung

Zunehmende Globalisierung, dynamische Umwelt, komplexe Märkte und gestiegene Kun- denerwartungen sind Herausforderungen, denen sich Unternehmen in unserer heutigen Zeit stellen müssen. Dies verlangt Mitarbeitern und Führungskräften in Unternehmen ein erhöhtes Maß an Arbeitsleistung ab. Vor diesem Hintergrund haben Unternehmen verstärkt Interesse daran, die Fähigkeiten der Mitarbeiter kontinuierlich weiterzuentwickeln, um langfristig am Markt bestehen zu können.

360° Feedback wird heutzutage von vielen Unternehmen als Leistungsbeurteilung- und Personalentwicklungsinstrument eingesetzt.¹ Arbeitnehmer bekommen auf der einen Seite Feedback von einer Vielzahl mit ihnen im Arbeitsalltag agierenden Personen, und können auf der anderen Seite Feedback über die Arbeitsleistung ihrer Vorgesetzten geben.² Durch den Einsatz von 360° Feedback soll sowohl das Verhalten von Individuen als auch das der gesamten Organisation geändert werden.³

Was 360° Feedback ist, welche Vor- und Nachteile das HR Instrument impliziert und ob und vor allem unter welchen Bedingungen es in der Tat zu Verhaltensänderung, d. h. insbesondere verbesserter Arbeitsleitung, führen kann, soll in dieser Arbeit untersucht werden.

2. 360° Feedback im Überblick

Was ist 360 ° Feedback?

Feedback auf Unternehmensebenen im Allgemeinen bedeutet den Erhalt von Information über eine Arbeitsleistung. Es ist ein wichtiger Teil des Lernprozesses, denn durch Rückmeldung können Individuen gegebenenfalls falsches Verhalten erkennen und korrigieren. Manager sind eine wichtige Quelle für Feedback. Sie legen Performance-Ziele fest und bieten Chancen zur Erreichung dieser Ziele.⁴

Traditionell geben Performance-Feedback-Prozesse einem Mitarbeiter Rückmeldungen aus einer Hand, dem Vorgesetzen. Ein in den letzten zwei Jahrzenten an Bedeutung gewonnenes⁵

Feedback-Instrument ist das Multisource-Feedback, welches auch als 360-Grad-Feedback bezeichnet wird.⁶ 360-Grad-Feedback beinhaltet -wie in Abbildung 1 dargestellt- neben der Selbsteinschätzung, auch Rückmeldung aus einem Zirkel von Personen, mit denen das Individuum im Arbeitsalltag in Kontakt kommt, wie bspw. Kollegen, Vorgesetzte (auch von mehreren übergeordneten Ebenen möglich)⁷ oder Kunden.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beteiligte im 360° Feedback Prozess (eigene Darstellung)

Das Feedback wird in der Regel in einem Bericht zusammengefasst, der sowohl deskriptive Elemente als auch grafische Darstellungen mit Informationen aus den Fremdeinschätzungen sowie der Selbsteinschätzung über das Verhalten bzw. die Fähigkeiten eines Individuums enthält.⁹ Die Darstellungsmöglichkeiten sind beispielhaft in Auszügen eines 360° Feedbacksowie Auswertungsbogen in Anhang 1 zu finden.

Wo und in welcher Form kommt 360 ° Feedback zur Anwendung?

Anwendung findet das 360° Feedback vor allem in großen Unternehmen.¹⁰ Im Gegensatz da- zu nutzen nur 20% der Mittelständler das Instrument.¹¹ Zielgruppen des 360° Feedbacks sind vorrangig Führungskräfte und Professionals.¹² Die Verwendung von 360° Feedback unterteilt sich in Beurteilungs- und Entwicklungsmaßnahmen.¹³ Innerhalb dieser Obergruppen ergeben sich wiederrum vielfältige Anwendungsmöglichkeiten,¹⁴ woraus sich verschiedene anwen- dungsspezifische Erfolgsfaktoren ableiten lassen.¹⁵ Bspw. kann 360° Feedback als Vorge- setztenbeurteilungs- oder Teamentwicklungsinstrument eingesetzt werden. Bei der Beurtei- lung kann die Anonymität bei der Abgabe von Antworten von ausschlagebener Bedeutung sein, da der Vorgesetzte u. U. Druck gegenüber seinen Untergegeben ausüben könnte. Wenn das Feedback allerdings als Teamentwicklungsinstrument genutzt wird, kann ein persönliches und offenes Gespräch besser geeignet sein.¹⁶

Einsatz von Beratern

Häufig kommen bei Durchführungen von 360° Feedback externe Berater zum Einsatz. Diese können als Vermittler bzw. Moderatoren fungieren.¹⁷ Sie sorgen für Struktur¹⁸, geben Unter- stützung und helfen die Auswertungsberichte zu interpretieren, was besonders bei einer stei- genden Zahl beteiligter Personen, d. h. zunehmender Komplexität des Feedbacks, wichtig wird.¹⁹

Meiner Meinung nach, ist der Einsatz von Beratern nicht nur unter den genannten Aspekten sinnvoll. Unternehmen besitzen oft nicht das Fachwissen für ein solches 360° Feedback.²⁰ Auch ist ein externer Berater in seiner Wahrnehmung objektiver als ein Mitarbeiter des HR aus demselben Unternehmen es womöglich ist. Der Einsatz von externen Beratern empfiehlt sich ebenso unter wissenschaftlichen Gesichtspunkten. Seifert et al. (2003) zeigten, dass der Einsatz eines kompetenten, unterstützenden Moderators Verhaltensänderungen von Managern verstärkt,²¹ was die übergeordnete Absicht eines jeden Feedbackprozesses ist.

3. Kritische Analyse des 360° Feedback

Stärken und damit verbundene Chancen

In Kapitel zwei wurde der Unterschied zwischen traditionellem Feedback aus einer Quelle und dem 360° Feedback gezeigt. Feedback im Allgemeinen fördert das Verstehen der eigenen Performance, was Stärken, aber auch Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen kann.²² Vor die- sem Hintergrund können Änderungen im Verhalten resultieren.²³ 360° Feedback bietet z. B. Führungskräften gegenüber dem einseitigen Feedback ein umfassenderes Bild ihrer Arbeits- leistung, wenn das Feedback sowohl von untergebenen Mitarbeitern als auch von Vorgesetz- ten sowie Kunden bzw. Lieferanten gegeben wird, was wiederrum die Qualität²⁴, Objektivität und Transparenz²⁵ des Feedbacks verbessert. Durch den Einbezug unterschiedlicher im Ar- beitsalltag zusammenarbeitenden Gruppen wird durch das breit angelegte Feedback ebenso die Zusammenarbeit zwischen diesen Gruppen bzw. Abteilungen beleuchtet.²⁶ Auch besteht die Möglichkeit für die Feedbackempfänger, einen Vergleich zwischen verschiedenen Frem- deinschätzungen und der eigenen Selbstwahrnehmung zu bekommen bzw. sogar, wie man selbst bei verschiedenen Gruppen wahrgenommen wird.²⁷ Falls das Feedback aus den vielsei- tigen Quellen zusätzlich konsistent ist, dient es noch eher zur Verhaltensänderung.²⁸ Die in der Einleitung angedeutete Verhaltensänderung der Gesamtorganisation findet ebenfalls Un- terstützung. A. Hoffmanner, Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens, bestätigt den po- sitiven Gesamteffekt.²⁹ Der Prozess verstärke das Zusammengehörigkeitsgefühl, welches sich durch die Fokussierung auf gemeinsame Unternehmensziele während des Feedbackprozesses entwickelt.³⁰ Dafür ist allerdings eine Abstimmung zwischen den Unternehmenszielen bzw. der Strategie mit dem 360° Feedback notwendig.

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¹ Dries/Bovi 2004, S. 5.

² Pfau/Kay 2002, S. 56.

³ Bracken/Rose 2011, S. 183; Nowack/Mashihi 2012, S. 157.

⁴ Liviu et al. 2009, S. 301.

⁵ Schon 1995 nutzen 40% das Tool; 5 Jahre später waren es 65%. (Pfau/Kay 2002, S. 56).

⁶ Seifert et al. 2003, S. 561.

⁷ Baum Consulting 2010, S. 4.

⁸ Vgl. dazu auch Anhang 1. Bei 90° Feedbacks geben ausschließlich die Mitarbeiter dem Vorgesetzten Feed- back. Bei einem 180° Feedback werden zusätzlich die Kollegen in das Feedback mit einbezogen. (Thienel 2006, S. 123 ff.).

⁹ Seifert et al. 2003, S. 561.

¹⁰ 2002 nutzten circa 90% der Fortune 500 Unternehmen das Tool. (Carruthers 2003, S. 78, zit. nach Linman 2004, S. 1).

¹¹ Schulz & Partner 2012.

¹² Seifert et al. 2003, S. 561.

¹³ Dries/Bovi 2004, S. 5.

¹⁴ Nowack/Mashihi 2012, S. 157.

¹⁵ Vgl. dazu auch Kapitel 3.

¹⁶ Schumacher/Kraus 2011.

¹⁷ Seifert et al. 2003, S. 561 f.

¹⁸ Schumacher/Kraus 2011.

¹⁹ Seifert et al. 2003, S. 561.

²⁰ Besonders vor dem Hintergrund, dass vor allem aus mangelndem Wissen und fehlender Erfahrung, nur 20% der Mittelständler das Instrument nutzen. (Schulz & Partner 2012).

²¹ Seifert et al. 2003, S. 567.

²² Liviu et al. 2009, S. 301.

²³ Edwards/Ewen 1996, S. 4.

²⁴ Edwards/Ewen 1996, S. 7.

²⁵ Thienel 2006, S. 128.

²⁶ Wegner 2009, S. 14.

²⁷ Dries/Bovi 2004, S. 5; vgl. dazu auch Anhang 1.

²⁸ Seifert et al. 2003, S. 561.

²⁹ Alan Hoffmanner 2004, personal communication, zit. nach Linman 2004, S. 2 f.

³⁰ Alan Hoffmanner 2004, personal communication, zit. nach Linman 2004, S. 2 f.