Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für Green HRM

Inhaltsverzeichnis

1 | Einleitung
1. 1 Problemstellung & Forschungsfrage
1. 2 Zielsetzung der Arbeit

2 | Theoretische Grundlagen
2. 1 Green HRM
2.1.1 Definition
2.1.2 Zusammenführende Definition
2.1.3 Forschungsstand
2. 2 Kommunikationsstrategien
2.2.1 Unternehmenskommunikation
2.2.2 Integrierte Kommunikation
2.2.3 Kommunikationsstrategien

3 | Untersuchungsrahmen
3. 1 Mentales Modell
3. 2 Methodik
3.2.1 Bearbeitung der Thesen
3.2.2 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie

4 | Bearbeitung der Thesen
4. 1 Wirtschaftlichkeitsthese
4.1.1 Wettbewerbsfähigkeit
4.1.2 Personalbeschaffung
4.1.3 Legitimation & Akzeptanz
4.1.4 Langfristige Perspektive
4.1.5 Kommunikations-Aspekte
4.1.6 Beurteilung
4. 2 Erfolgsfaktorenthese
4.2.1 Involvement
4.2.2 Kompetenzförderung
4.2.3 Motivation
4.2.4 Kommunikations-Aspekte
4.2.5 Beurteilung
4. 3 Integrationsthese
4.3.1 Abstimmungsbedarf der Kommunikationsformen
4.3.2 Integrationsdimensionen der Kommunikationsinstrumente
4.3.3 Beurteilung
4. 4 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 | Entwicklung einer Kommunikationsstrategie
5. 1 Situationsanalyse
5.1.1 Unternehmensinterne und -externe Einflussfaktoren
5.1.2 Chancen-Risiken-Analyse
5.1.3 Stärken-Schwächen-Analyse
5.1.4 Zusammenführung zur SWOT-Analyse
5.1.5 Kommunikative Problemstellung
5. 2 Zielsetzung
5. 3 Zielgruppenplanung
5.3.1 Zielgruppenidentifikation und -beschreibung
5.3.2 Zielgruppenauswahl
5. 4 Strategie der Green HRM-Kommunikation
5.4.1 Strategische Prinzipien
5.4.2 Strategieelemente
5.4.3 Strategietypen
5. 5 Budgetierung
5. 6 Maßnahmenplanung
5.6.1 Systematisierung der Maßnahmen
5.6.2 Einzelmaßnahmen
5. 7 Integration in den Kommunikationsmix
5.7.1 Interinstrumentelle Integration
5.7.2 Intrainstrumentelle Integration
5. 8 Erfolgskontrolle
5.8.1 Bedeutung der Erfolgskontrolle
5.8.2 Methoden der Erfolgskontrolle
5.8.3 Probleme der Erfolgskontrolle der Green HRM-Kommunikation

6 | Ergebnis
6. 1 Zusammenfassung
6. 2 Limitationen
6. 3 Implikationen für die Praxis
6. 4 Implikationen für die Forschung
6. 5 Ausblick

Literaturverzeichnis

1 | Einleitung

1. 1 Problemstellung & Forschungsfrage

Seit mehreren Jahrzehnten schon spielen die Themen Nachhaltigkeit, unternehmerische Verantwortung und Umweltorientierung eine zunehmende Bedeutung für das Fortbestehen von Unternehmen.^[1] Unternehmen sind zunehmend besorgt über die potenziellen negativen Auswirkungen, die eine unzureichende Umweltpolitik auf ihre Wettbewerbsfähigkeit haben könnte.^[2] Grund für die steigende Bedeutung sind zum einen politische Verträge und Vereinbarungen wie Kyoto 1997, Bali 2007 und Kopenhagen 2009 und zum anderen die große mediale Aufmerksamkeit für von Unternehmen verursachte Umweltschäden.^[3] Immer noch präsent sind z.B. der Blowout auf der Ölbohrplattform Deep Water Horizon im April 2010, der zum Tod von elf Arbeitern und der bisher größten Ölpest führte oder die Nuklearkatastrophe 2011 in Fukushima, bei der große Mengen an radioaktivem Material austraten und die land- und meerseitige Umgebung verseuchten. 100.000 bis 150.000 Einwohner mussten in Folge des Unfalls vorübergehend oder dauerhaft evakuiert werden und hunderttausende Tiere, die in landwirtschaftlichen Betrieben zurückgelassen worden waren, verendeten.^[4]

Als Folge kann ein Zuwachs in der Forschungsliteratur zu Themen des umweltorientierten Managements beobachtet werden. Während Bereiche wie Marketing, Buchhaltung und Einzelhandel vergleichsweise umfassend behandelt werden, sind Ergebnisse in der Green HRM-Forschung immer noch relativ dünn gesät und zudem fragmentarisch.^[5] Dazu kommt, dass die Forschung der Unternehmenspraxis stark hinterherhinkt.^[6] Der Faktor Personal ist ein Schlüssel zu einem funktionierenden Umweltmanagement. Wenn ein Unternehmen grüner werden will, wird es um ein entsprechendes Green HRM (Human Ressource Management) oder zu Deutsch umweltorientiertes Personalmanagement nicht herum kommen.^[7]

In der vorliegenden Arbeit soll ausgehend von dieser Problematik ein Konzept entwickelt werden, nach dem Unternehmen vorgehen können, wenn sie ihr Unternehmen stärker nach umweltorientierten Werten ausrichten wollen. Der Zusatz „eine theoriebasierte Konzeption“ macht deutlich, dass es bei dem ganzen nicht darum geht, am Ende eine fertige Strategie zu erhalten, sondern darum, ein Konzept zu entwickeln, nach dem ein Management vorgehen kann, um eine für das eigene Unternehmen passende Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Die Forschungsfrage, unter der die Masterarbeit steht, lautet also dementsprechend

Forschungsfrage: „Wie können Kommunikationsinstrumente Unternehmen dabei helfen, ein umweltorientiertes Personalmanagement zu implementieren, das sich langfristig als vorteilhaft und gewinnbringend erweist?“

Das erste Problem, auf das im ersten Teil eingegangen werden soll, ist die Frage nach der Wirtschaftlichkeit. Denn das Thema Umweltschutz wird unterschiedlich von Unternehmen wahrgenommen: auf der einen Seite stehen Unternehmen, die – entweder durch negative Publicity oder durch Mehrausgaben für den Umweltschutz – Angst haben, an Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen. Auf der anderen Seite stehen Unternehmen, die den Veränderungsprozess als Chance begreifen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der nur schwer nachzuahmen ist.^[8] Indem sie z.B. eine Vorreiterrolle beim Thema Nachhaltigkeit und Umweltschutz einnehmen und diese Vorreiterrolle aktiv nach Außen kommunizieren. Es geht bei der ersten These vor allem um die Frage, warum es sich für Unternehmen und speziell für die Mitarbeiter eines Unternehmens lohnt, Green HRM zu implementieren. Sie lautet:

These 1: Je stärker ein Management in Green HRM investiert, desto größer sind die sich daraus ergebenden Wettbewerbsvorteile.

Dabei soll geklärt werden, was umweltspezifische Wettbewerbsvorteile sind und für welche Branchen diese Vorteile in welchem Maße zutreffen können. Für die Beantwortung der Fragen werden in erster Linie Studien untersucht, die in einschlägigen Wirtschafts- und Personalmanagement-Journals veröffentlicht wurden (z.B. The International Journal of Human Resource Management, Journal of Management Studies, Journal of Business and Psychology).

Das nächste Problem ergibt sich aus der Tatsache, dass es bereits viele verschiedene Personalstrategie-Ansätze gibt und dass alle paar Jahre ein neuer erscheint, der im Unternehmen umgesetzt werden soll. Eine der größten Hürden bei der Implementierung eines Green HRM-Ansatzes ist laut einigen Studien, die im Verlauf der Arbeit untersucht werden, der Widerstand der eigenen Mitarbeiter, also die bestehende Unternehmenskultur.^[9] Der Widerstand ist offensichtlich dort am stärksten, wo Green HRM im Sinne einer Top-Down-Kommunikation von Oben nach Unten durchgesetzt werden soll. Erfolgskritisch ist laut Renwick et al. die Steigerung von Involvement, Mo­ti­va­ti­on und Kompetenz innerhalb der Belegschaft.^[10] Die zweite These lautet dementsprechend:

These 2: Für den Erfolg einer Green HRM-Kommunikation ist die Steigerung von Involvement, Mo­ti­va­ti­on und Kompetenz innerhalb der Belegschaft von ausschlaggebender Bedeutung.

Auch hier kommen wieder Studien aus den genannten Journals zum Einsatz. So weisen z.B. Brío, Fernandez und Junquera darauf hin, dass Mechanismen wie Selbstbestimmung und Feedback-Schleifen die Kreativität und Motivation fördern und so zu einem besseren Ergebnis und einer breiteren Akzeptanz bei der Umsetzung einer Green HRM-Strategie führen können.^[11]

Die dritte These befasst sich mit dem Problem der langfristigen Verankerung von Green HRM im Unternehmen. Laut These Eins dient Green HRM unter anderem als Kommunikationsmittel, mit dessen Hilfe Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen und laut These Zwei hängt die Umsetzung von Green HRM eng mit der Unternehmenskultur zusammen. Das bedeutet, dass Green HRM nicht losgelöst von der restlichen Unternehmenskommunikation existieren kann. Ein Grund dafür ist, dass nach Bruhn der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen vom Rezipienten nur dann positiv wahrgenommen wird, „wenn das vermittelte Erscheinungsbild in sich widerspruchsfrei ist“.^[12] In einer These zusammengefasst, bedeutet das:

These 3 : Green HRM-Kommunikation kann nur glaubwürdig vermittelt werden, wenn sie im Rahmen einer integrierten Unternehmenskommunikation eng mit der restlichen Unternehmenskommunikation verzahnt wird.

Die Notwendigkeit für die Integration der Green HRM-Kommunikation ergibt sich bereits aus Bruhns erwähnter Aussage. Zu klären wäre bei der Untersuchung also z.B. Richtung und Grad der Integration sowie konkrete Anwendungsbeispiele der Verzahnung.

1. 2 Zielsetzung der Arbeit

Die Ziele der Arbeit lassen sich unter zwei Überschriften zusammenfassen: Die erste Überschrift ist „Verstehen“, die zweite „Gestalten“. Im ersten Schritt (Kapitel zwei bis vier) geht es zunächst darum, die Grundlagen für die Arbeit zu legen. Neben den Begriffsdefinitionen und der Vorstellung des Untersuchungsrahmens werden hier die drei Thesen bearbeiten. Im zweiten Schritt (Kapitel fünf) werden die Erkenntnisse aus dem ersten Teil auf das Konzept der Integrierten Kommunikation von Bruhn angewandt. Auf diese Weise wird ein Konzept für die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für Green HRM entwickelt.

2 | Theoretische Grundlagen

2. 1 Green HRM

2.1.1 Definition

Green HRM steht für umweltorientiertes Personalmanagement. Da noch keine allgemein anerkannte Definition für den Begriff vorliegt, soll diese im Folgenden über die beiden Bestandteile Green, also umweltorientiert und HRM bzw. Personalmanagement hergeleitet werden. Für die Entwicklungsgeschichte der umweltorientierten Fragestellungen im Zusammenhang mit Unternehmensführung werden zunächst auf die zum Verständnis wichtigen Begriffe Corporate Social Responsibility, Sustainable Development, Umweltpolitik und Umweltmanagement erklärt.

Corporate Social Responsibility

Schon immer spielte das Thema Umwelt für die Wirtschaft und für Unternehmen eine entscheidende Rolle, weil ihr Schicksal mehr oder weniger direkt mit dem der Umwelt verbunden ist.^[13] Das Interesse nahm in der Mitte des letzten Jahrhunderts zu, als die Forderungen nach gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen und Bedenken hinsichtlich der Nachhaltigkeit beim Umgang mit der Umwelt lauter wurden.

Das Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR) wurde als erstes im Jahr 1953 vom Ökonomen Howard R. Bowen in seinem Werk Social Responsibilities of the Businessman formuliert. Dort fordert er: „It refers to the obligations of businessman to pursue those policies, to make those decisions, or to follow those lines of action which are desirable in terms of the objectives and values of our society.”^[14] Da diese Definition noch relativ unscharf war, hat sich in den folgenden Jahrzehnten eine intensive Diskussion über den Begriff entwickelt, die hier aus Platzgründen jedoch nicht wiedergegeben soll. Stattdessen wird für diese Arbeit die 2011 von der Europäischen Kommission neu aufgelegte Definition von Corporate Social Responsibility verwendet, wonach CSR „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“^[15] darstellt. Erklärend fügt die Europäischen Kommission hinzu: „Nur wenn die geltenden Rechtsvorschriften und die zwischen Sozialpartnern bestehenden Tarifverträge eingehalten werden, kann diese Verantwortung wahrgenommen werden. Damit die Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung in vollem Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden.“^[16]

Sustainable Development

Ein weiterer wichtiger Begriff in diesem Zusammenhang ist Sustainable Developement, auf Deutsch „Nachhaltige Entwicklung“, der 1987 durch einen Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (World Commission on Environment and Development, WCED) geprägt wurde. Der Bericht wurde nach dem Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland als Brun­dtland-Report bekannt und stellte eine Reaktion auf die drastische Verschärfung der weltweiten Umweltprobleme dar, die vor allem auf die hohe Armut im Süden und die nicht nachhaltigen Konsum- und Produktionsmuster im Norden zurückgeführt wurden.^[17] Demnach ist eine Entwicklung nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“^[18] Um das Bemühen um eine nachhaltige Entwicklung international auf Unternehmerebene zu verankern, wurde 1995 das World Business Council for Sustainable Developement (WBCSD) gegründet, das sich vom Brundtland-Report ausgehend auf die drei Säulen „Ökonomischer Erfolg“, „Ökologische Verträglichkeit“ und „Soziale Gerechtigkeit“ stützt und danach strebt, diese langfristig in Einklang zu bringen (vgl. Abbildung 1).^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Sustainable Developement und CSR (in Anlehnung an: Van Marrewijk, Marcel, Concepts and Definitions of CSR and Corporate Sustainability: Between Agency and Communion, in: Journal of Business Ethics, 44 (2003), 95-105, 101).

Betriebliche Umweltpolitik & Umweltmanagement

Betriebliche Umweltpolitik bezeichnet die Übertragung der oben genannten Schlagworte auf die Unternehmensebene. Die 1995 formulierte ISO 14001 definiert Umweltpolitik als „Erklärung der Organisation über ihre Absichten und Grundsätze in Bezug auf ihre umweltorientierte Gesamtleistung, welche einen Rahmen für Handlungen und für die Festlegung der umweltbezogenen Zielsetzungen und Einzelziele bildet.“^[20] Sie enthält unter anderem eine Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung und zur Verhütung von Umweltbelastungen sowie die Einhaltung der relevanten Umweltgesetze und Verordnungen.^[21] Die betriebliche Umweltpolitik bildet also den Ausgangspunkt und den Handlungsrahmen für die Umweltschutz-Bemühungen eines Unternehmens.

Die konkreten Schritte zur Umsetzung der Umweltpolitik in die Unternehmenspraxis werden im Rahmen des Umweltmanagements festgelegt und mit Hilfe eines Umweltmanagementsystems ausgeführt. Umweltmanagement umfasst dabei „die Gesamtheit aller Ziele, Programme, Strategien und Initiativen, welche die Reduzierung der Umweltbelastung zum Ziel haben, die vom jeweiligen Unternehmen oder seinen Produkten ausgeht“,^[22] während ein Umweltmanagementsystem „die strukturierte und organisierte Form des systematisch ablaufenden betrieblichen und produkt- bzw. leistungsbezogenen Umweltschutzes“^[23] darstellt. Ein Management-System nach ISO 14001 beinhaltet unter anderem die Systemelemente Planen, Ausführen, Kontrollieren und Optimieren (Englisch: Plan, Do, Check, Act, kurz PDCA-Cycle), die jeweils über Schnittstellen mit den restlichen Managementfunktionen des Unternehmens verbunden sind (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Umweltmanagement und den übrigen Managementfunktionen (in Anlehnung an DIN e.V., DIN EN ISO 14001 Umweltmanagementsysteme - Anforderung mit Anleitung zur Anwendung (ISO 14001:2004), Deutsche und Englische Fassung EN ISO 14001:2004, Berlin (Beuth) 2005).

Personalmanagement

Wie im Großteil der Literatur üblich, wird der englische Begriff Human Ressource Management (HRM) in dieser Arbeit mit dem deutschen Personalmanagement gleichgesetzt. Scholz definiert Personalmanagement als „eine funktionsspezifische Konkretisierung des allgemeinen Managementprozesses.“^[24] In die gleiche Richtung gehen Berthel und Becker, die Personalmanagement als „Teil des übergreifenden Managementsystems und -pro­zes­ses“^[25] sehen. Auch Holtbrügge versteht Personalmanagement als strategische Führungsaufgabe des Managementprozesses und betont Wirtschaftlichkeit und Arbeitszufriedenheit als elementare Ziele.^[26] Berther fasst diese Sichtweisen prägnant zusammen und legt den Fokus auf die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter. Personalmanagement ist demnach als ein Teil der funktionalen Unternehmensführung zu verstehen,

„der in Abstimmung mit den betrieblichen Zielen die Bereitstellung erforderlicher Kapazitäten in Form der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Zu deren Gewinnung, Entwicklung und Bindung sind adäquate betriebliche Systeme und Strukturen zu schaffen, die sowohl eine Verhaltenssteuerung als auch eine zielorientierte Steuerung von personalwirtschaftlichen Prozessen ermöglichen.“^[27]

Scholz unterteilt Personalmanagement in die neun Felder Personalbedarfsbestimmung,
-analyse, -beschaffung, -entwicklung, -freisetzung, -veränderung, -einsatz, -kosten­management und -führung. Diese sind – in Anlehnung an die Unternehmensführung – jeweils auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene zu betrachten.^[28]

Berthel und Becker gehen von Wilds Unterteilung des betrieblichen Geschehens in materielle und personelle Aspekte aus, die sich wiederum jeweils in die System-, Prozess- und Güterebene^[29] gliedern lassen. Sie verankern Personalmanagement innerhalb des personellen Aspekts auf der System- und Prozessebene. Die Prozessebene beschreibt die Steuerung von Verhaltensweisen durch (Führungs-)Prozesse und ist gleichbedeutend mit der Mitarbeiterführung „durch die unmittelbaren Vorgesetzten und mit Führungsaktivitäten durch andere Führungskräfte, wenn diese die im Rahmen der Systemgestaltung geschaffenen Systeme handhaben.“^[30] Die Systemebene umfasst die Schaffung von Regeln und Bedingungen, durch die die Verhaltenssteuerung gelenkt und das Mitarbeiterverhalten direkt beeinflusst werden soll.^[31] Die geschaffenen Systeme beziehen sich direkt auf die Mitarbeiter und regeln deren Beschaffung, Auswahl, Entwicklung, Vergütung usw. (vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Teilsysteme des Personalmanagements (in Anlehnung an: Berthel, Jürgen / Becker, Fred G., Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 9. Aufl. 2010, 22).

2.1.2 Zusammenführende Definition

Umweltorientiertes Personalmanagement oder Green HRM bezeichnet also die Anwendung eines Umweltmanagements auf das Personalmanagement.^[32] Es kann zusammenführend definiert werden als:

Die Umsetzung von Zielen, Programmen, Strategien und Initiativen, welche die Reduzierung der Umweltbelastung zum Ziel haben, die vom jeweiligen Unternehmen oder seinen Produkten ausgeht, durch den Teil des übergreifenden Managementsystems und -pro­zes­ses, der die Bereitstellung der dafür erforderlichen Kapazitäten in Form der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt.

2.1.3 Forschungsstand

Eines der ersten Bücher zum Thema Green HRM wurde von Walter Wehrmeyer herausgegeben. Es erschien 1996 unter dem Titel Greening people: human resources and environmental management ^[33] und enthält Artikel aus Wissenschaft und Praxis sowie Fallstudien aus mehreren Ländern. Viele der Thesen wurden in der nachfolgenden Forschungsarbeit aufgegriffen und sollen aus diesem Grund kurz vorgestellt werden.

Im ersten Teil geht es vor allem um den Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Umweltmanagement. Die Rolle des Personalmanagements wird als kritisch für den Erfolg von Umweltmanagement angesehen, weil sie das Bindeglied zwischen den Unternehmensabsichten und der Unternehmenspraxis darstellt. Dafür müssen sich jedoch sowohl Mitarbeiterrollen als auch Personalmanagement-Strukturen an sich ändern, um diese Rolle wahrnehmen zu können.^[34] Zentrale Themen sind dabei unter anderem die Bereitstellung und Weiterentwicklung von fähigem Personal sowie die Förderung betrieblicher Dynamik.

Der zweite Teil beschäftigt sich mit den Auswirkungen von menschlichen Einstellungen und Unternehmenskulturen auf den Erfolg oder Misserfolg von Umweltmanagement und betont die Bedeutung von zwischenmenschlichen Kompetenzen von Führungskräften im Umweltmanagement^[35] und die Bereitstellung von Möglichkeiten, diese Kompetenzen aus- und weiterzubilden. Außerdem wird der positive Effekt von partizipativen Umweltkampagnen aufgezeigt.

Der dritte Teil befasst sich mit den Unzulänglichkeiten der aktuellen Management-Training-Programme und fordert strategische Bildungsmaßnahmen,^[36] bei denen der Bedarf bestimmt, Ziele und Zielgruppen formuliert, adäquate Schulungsmaßnahmen entwickelt, durchgeführt, evaluiert und optimiert werden. Vier Fallstudien im letzten Teil demonstrieren, wie diese Vorschläge in die Praxis umgesetzt werden können.

Ein weiterer, bedeutender Beitrag ist das aktuelle, 2012 erschienene Paper von Renwick, Redman und Maguire mit dem Titel Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda.^[37] Die Autoren geben darin eine Übersicht über ca. 200 Bücher, Journal-Artikel, Diskussions-Paper, Fallstudien, Forschungsergebnisse und Geschäftsberichte, die zwischen 1988 und 2011 erschienen sind und empirische Ergebnisse zum Thema Green HRM oder theoriebasierte Aussagen zum Zusammenhang zwischen Umweltmanagement und HRM liefern.

Als besonders relevant für den Erfolg von Green HRM und aus diesem Grund besonders häufig untersucht, identifizieren sie darin insbesondere die HRM-Gestaltungsfelder Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Entgeltmanagement, Involvement und verschiedene Formen der vertikalen Kommunikation. Weiteren Forschungsbedarf sehen sie vor allem in der Erfolgskontrolle.

Ability-Motivation-Opportunity-Theorie

Auf der Suche nach den für das Umweltmanagement relevanten Schlüsselbereichen des HRM, stützen sich Renwick, Redman und Maguire auf die Ability-Motivation-Opportunity-Theorie (AMO),^[38] die darauf schließen lässt, dass sich HRM-Methoden, die das Personal eines Unternehmens mittels Kompetenzzuwachs aufwerten, direkt auf die Leistung des Unternehmens, also z.B. einer höheren Produktivität und Qualität, einem verringerten Ausschuss, einem gesteigertem Profit sowie einer höheren Arbeitszufriedenheit auswirken. HRM funktioniert nach der AMO-Theorie auf drei Ebenen:^[39]

1. Indem es die Fähigkeit (Ability) der Angestellten durch die Gewinnung und Entwicklung von besonders leistungsfähigen Mitarbeitern fördert,
2. die Motivation (Motivation) und die Bindung durch den Einsatz von Instrumenten wie leistungsgerechte Entlohnung und effective performance management (PM) steigert und
3. die Möglichkeit (Opportunity) schafft, sich über Mitarbeiter-Involvement-Programme an Wissensaustausch- und Problemlösungs-Maßnahmen zu beteiligen.

Andere Theorien, die in der Literatur diskutiert werden und zum Verständnis der im weiteren Verlauf der Arbeit behandelten Themen beitragen, sind unter anderem die Signaling-Theorie, die Theorie der sozialen Identität und das Konzept der Arbeitgebermarke.

Signaling-Theorie

Nach der Signaling-Theorie besteht auf dem Personalmarkt eine Informationsasymmetrie zwischen dem Arbeitgeber und dem potentiellen Bewerber: beide Seiten verfügen nur begrenzt an Wissen über den anderen. Um Entscheidungen zu treffen, für die sie angewiesen sind, möglichst vollständige und genaue Informationen über den anderen zu erhalten, werden alle bewusst oder unbewusst kommunizierten Hinweise verwendet, um Rückschlüsse auf die Absichten oder Handlungen des Gegenüber zu ziehen.^[40] Für Unternehmen bedeutet das, dass sie ihre Attraktivität gegenüber potentiellen Bewerbern mittels Informationen gezielt steigern können.

Theorie der sozialen Identität

Die Theorie der sozialen Identität wurde von Henri Tajfel und John C. Turner vorgestellt und besagt, dass die soziale Identität der Teil des Selbstkonzeptes eines Individuums ist, „der sich aus seinem Wissen um seine Mitgliedschaft in sozialen Gruppen und aus dem Wert und der emotionalen Bedeutung ableitet, mit der diese Mitgliedschaft besetzt ist.“^[41] Gleichzeitig dient die Abwertung anderer Gruppen dazu, die Selbstbewertung durch Aufwertung der eigenen Gruppe zu stützen. Das heißt, dass der Erfolg und das Ansehen der eigenen Gruppe zur Aufwertung des Selbstkonzeptes beitragen^[42] und dass der Arbeitgeber eine wichtige Quelle für das Selbstkonzept darstellt: Man genießt auf der einen Seite die Vorteile eines guten Arbeitgeber-Images, leidet auf der anderen aber auch an den Nachteilen durch ein schlechtes.^[43]

Arbeitgebermarke

Der Begriff Arbeitgebermarke bzw. Employer Branding bezeichnet „die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie.“^[44] Der Begriff der Marke stammt aus dem Konsumgütermarketing und bezeichnet bestimmte „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“.^[45] Der Erfolg der Marke hängt hier in großen Teilen von ihrer Identität, Glaubwürdigkeit und Einzigartigkeit ab. Die Kaufentscheidung wird durch das Bild, das eine Marke im Kopf des Konsumenten prägt, beeinflusst. Arbeitgebermarken wirken ähnlich, sie vermitteln „eine Antwort auf die Frage, warum sich ein talentierter und qualifizierter Arbeitnehmer für ein bestimmtes Unternehmen als Arbeitgeber interessieren soll.“^[46]

Die Wirkung einer Arbeitgebermarke umfasst im Optimalfall interne wie externe Aspekte: Nach innen wirkt sie im Sinne der Theorie der sozialen Identität identitätsstiftend, verbessert das Betriebsklima, die Leistungsbereitschaft und trägt dazu bei, dass Mitarbeiter sich zu Botschaftern des Unternehmens und somit der Marke entwickeln. Nach außen wirkt sie durch die erwähnten Signaling-Effekte speziell auf dem Personalmarkt, wo sie die Attraktivität und Bekanntheit bei der Zielgruppe erhöht. Dadurch kann sichergestellt werden, dass das Unternehmen mehr und vor allem passendere Bewerbungen von Kandidaten erhält, deren Werte sich mit denen des Unternehmens decken.

2. 2 Kommunikationsstrategien

2.2.1 Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation oder Corporate Communication ist ein Teilbereich der Corporate Identity^[47] und bezeichnet „die Gesamtheit aller in einem Unternehmen stattfindenden sowie von einem Unternehmen ausgehenden Informations- und Kommunikationsprozesse.“^[48] Wenn in dieser Arbeit von Kommunikation die Rede ist, wird der Begriff als Synonym für Unternehmenskommunikation verwendet. Weil es in dieser Arbeit in erster Linie um interne Kommunikationsprozesse im Rahmen des Personalmanagements geht, folgt davon ausgehend die Definition für Interne Unternehmenskommunikation:

„Interne Kommunikation umfasst alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung zwischen aktuellen oder ehemaligen Mitgliedern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.“^[49]

Dabei handelt es sich um die weite Auffassung. Daneben definiert Bruhn auch die enge Definition, die in Unternehmen in der Praxis noch stärker verbreitet ist:

„Mitarbeiterkommunikation umfasst alle primär Top-down gerichteten Aktivitäten der Botschaftsübermittlung innerhalb einer Organisation.“^[50]

Die Implikationen, die sich aus der Unterscheidung zwischen weiter und enger Definition ergeben sind vielfältig: Ein Unternehmen, das der engen Auffassung von Mitarbeiterkommunikation folgt, geht von einem traditionellen, überwiegend mechanistischem Organisationsbild aus. Art und Umfang der Kommunikation mit Mitarbeitern hängen stark von ihrer hierarchischen Position ab. Kommunikation geschieht meist Top-down in Form von Information und Weisungen. Die Zielgruppe beschränkt sich auf Mitglieder des Unternehmens und die Innenwirkungen des externen Auftritts spielen keine Rolle. Demgegenüber beinhaltet die weite Definition von Unternehmenskommunikation die Integration von Erfahrungen, Einstellungen und Meinungen der Mitarbeitenden in betriebliche Entscheidungen. Den Mitarbeitern stehen neben der Top-down-Kommunikation ebenso Kanäle für die Bottom-up- und In-between-Kommunikation, also der Seitwärtskommunikation unter Mitarbeitern, zur Verfügung. Medien der Dialogkommunikation stehen im Fokus und zur Zielgruppe gehören ehemalige ebenso wie derzeitige Mitarbeiter zusammen mit ihren Angehörigen, die mit den unternehmensinternen Kommunikationsprozessen in Kontakt kommen (können).^[51]

Zusätzlich zur internen Kommunikation fällt im Rahmen des Personalmanagements auch die Kommunikation auf dem Personalmarkt an, mit dem Ziel, relevante Bewerbungen zu erhalten. Da der Fokus der Arbeit jedoch auf der internen Kommunikation liegt, wird diese Kommunikationsform in der Entwicklung der Kommunikationsstrategie nur am Rande thematisiert.

2.2.2 Integrierte Kommunikation

„Integrierte Kommunikation ist ein strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln.“^[52]

Die Notwendigkeit für die Integration der Unternehmenskommunikation wurde durch die seit Jahrzehnten international geführte Corporate-Identity-Diskussion manifestiert.^[53] Wenn im Rahmen einer Corporate Identity ein schlüssiger „Zusammenhang von Erscheinung, Worten und Taten“^[54] erreicht werden soll, um ein authentisches Unternehmensbild zu erzeugen, bei dem Selbst- und Fremdbild übereinstimmen,^[55] steht insbesondere die Unternehmenskommunikation im Fokus. Denn der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen wird vom Rezipienten nur dann positiv wahrgenommen, „wenn das vermittelte Erscheinungsbild in sich widerspruchsfrei ist“.^[56] Laut Integrationsthese nimmt die Notwendigkeit zur Integration mit dem Differenzierungsgrad einer Organisation zu, denn je mehr Fachabteilungen etc. gebildet werden, „desto schwieriger wird die Koordination zwischen den einzelnen Organisationseinheiten und desto notwendiger ist die Integration.“^[57]

Das Ziel der integrierten Kommunikation besteht wie in der Definition bereits deutlich wird, in der Herstellung eines einheitlichen Erscheinungsbildes. Da dies alleine dem Unternehmen noch keinen Nutzen bringt, ergibt sich die Frage nach den Wettbewerbsvorteilen im Kommunikationsmarkt, die aus einem einheitlichen Erscheinungsbild folgen. Borrego sieht zwei Phasen, in denen Wettbewerbsvorteile erzielt werden können: Zum einen in der Entwicklungsphase und zum anderen in der Wirkungsphase der Integrierten Kommunikation.^[58] Zielsetzungen in der Entwicklungsphase sind die Motivationssteigerung der Mitarbeiter und ihre zunehmende Identifikation mit dem Unternehmen bzw. dem Bezugsobjekt der Kommunikation. Daraus entstehende ökonomische Auswirkungen sind beispielsweise sinkende Kosten durch die Vermeidung von Doppelarbeiten und die Effizienzsteigerung von Kommunikationsarbeit. In der Wirkungsphase sind die Ziele hauptsächlich auf die Kommunikationseffektivität ausgerichtet. Durch das Zusammenwirken der einzelnen Kommunikationsinstrumente soll eine sich potenzierende Wirkung erreicht und Kommunikationsdefizite vermieden werden. Die Kommunikationswirkung soll also durch ein einheitliches Erscheinungsbild verstärkt und durch einen Lerneffekt zur Vertrauenssteigerung bei den Mitarbeitern führen.

2.2.3 Kommunikationsstrategien

„Kommunikationsstrategien sind bedingte, mehrere Planungsperioden umfassende, verbindliche Verhaltenspläne für Kommunikationsinstrumente von Unternehmen mit Bezug auf ausgewählte Planungsobjekte (z.B. Marken, Produkte, Leistungen, Unternehmen).“^[59]

Managementprozesse der Integrierten Kommunikation

Bruhn teilt die strategische Umsetzung der Integrierten Kommunikation in zwei Phasen: die erste umfasst den Planungsprozess der Integrierten Kommunikation selbst, die zweite beschreibt den Einsatz der Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Integrierten Kommunikation. Die erste Phase, der Planungsprozess der Integrierten Kommunikation, geschieht bei Bruhn idealerweise nach dem iterativen Gegenstromverfahren bzw. Down-Up-Prinzip, bei dem der Top-Down- über eine Schnittstelle mit dem Bottom-Up-Ansatz verbunden wird. Das heißt, dass die Top-Down-Planung durch die Festlegung einer Strategie der Integrierten Kommunikation den Rahmen vorgibt und die Bottom-Up-Planung, die den Einsatz der einzelnen Kommunikationsinstrumente entwickelt, über die Phase Integration der Kommunikationsstrategie in die Strategie der Integrierten Kommunikation mit der Top-Down-Planung verbunden ist (vgl. Abbildung 4).^[60]

Die zweite Phase, die den Einsatz der Kommunikationsinstrumente beschreibt, umfasst im Fall der internen Kommunikation die planerischen Schritte Situationsanalyse, Zielsetzung, Zielgruppenplanung, Festlegung der Strategie, Budgetierung, Maßnahmenplanung, Integration in den Kommunikationsmix und Erfolgskontrolle. Diese Punkte werden im Verlauf der Arbeit noch näher erläutert.

[...]

---

^[1] Vgl. Michaelis, Peter, Betriebliches Umweltmanagement: Grundlagen des Umweltmanagements, Herne et al. (Neue Wirtschafts-Briefe) 1999, 1.

^[2] Walley, Noah, & Whitehead, Bradley, It’s not easy being green, in: Harvard Business Review 72/3 (1994), 46-52.

^[3] Vgl. Renwick, Douglas W.S. / Redman, Tom / Maguire, Stuart, Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda, in: International Journal of Management Reviews 15/1 (2013), 1-14, 1.

^[4] Vgl. JAIF / NHK, Earthquake Report No. 61: 18:00, April 23, www.jaif.or.jp/english/news_images/pdf/
ENGNEWS01_1303865033P.pdf, 23.04.2011, abgerufen am 03.12.2012.

^[5] Vgl. Renwick, Douglas W.S. / Redman, Tom / Maguire, Stuart, Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda, in: International Journal of Management Reviews 15/1 (2013), 1-14, 1.

^[6] Vgl. Renwick, Douglas W.S. / Redman, Tom / Maguire, Stuart, Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda, in: International Journal of Management Reviews 15/1 (2013), 1-14, 10-11.

^[7] Vgl. Brio, Jesús A. del / Fernandez, Esteban / Junquera, Beatriz, Management and employee involvement in achieving an environmental action-based competitive advantage: an empirical study, in: The International Journal of Human Resource Management, 18/4 (2007), 491-522, 514.

^[8] Vgl. Brio, Jesús A. del / Fernandez, Esteban / Junquera, Beatriz, Management and employee involvement in achieving an environmental action-based competitive advantage: an empirical study, in: The International Journal of Human Resource Management, 18/4 (2007), 491-522.

^[9] Vgl. Strebel, Paul, Why Do Employees Resist Change?, in: Harvard Business Review 74/3 (1996), 86-92, 86.

^[10] Vgl. Renwick, Douglas W.S. / Redman, Tom / Maguire, Stuart, Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda, in: International Journal of Management Reviews 15/1 (2013), 1-14.

^[11] Vgl. Fernandez, Esteban / Junquera, Beatriz / Ordiz, Mónica, Organizational culture and human resources in the environmental issue, in: The International Journal of Human Resource Management 14 (2003), 634-656.

^[12] Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 101.

^[13] Vgl. Zoogah, David B., The Dynamics of Green HRM Behaviors: A Cognitive Social Information Processing Approach, in: Zeitschrift für Personalforschung 25/2 (2011), 117-139, 118.

^[14] Bowen, Howard R., Social Responsibilities of the Businessman, New York (Harper & Brothers) 1953, 6.

^[15] Europäische Kommission, Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR), http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:DE:PDF, abgerufen am 06.12.2012, Brüssel (2011), 8.

^[16] Europäische Kommission, Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR), http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0681:FIN:DE:PDF, abgerufen am 06.12.2012, Brüssel (2011), 8.

^[17] Vgl. Bundesamt für Raumentwicklung ARE (Schweiz), 1987: Brundtland-Bericht, http://www.are.admin.ch/
themen/nachhaltig/00266/00540/00542/index.html?lang=de, abgerufen am: 16.12.12.

^[18] WCED, Our Common Future, Oxford (Oxford University Press) 1987, http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf, abgerufen am: 16.12.12.

^[19] Vgl. WBCSD, Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, Genf 2000, 4.

^[20] DIN e.V., DIN EN ISO 14001 Umweltmanagementsysteme - Anforderung mit Anleitung zur Anwendung (ISO 14001:2004), Deutsche und Englische Fassung EN ISO 14001:2004, Berlin (Beuth) 2005, Kap. 3.9.

^[21] Vgl. DIN e.V., DIN EN ISO 14001 Umweltmanagementsysteme - Anforderung mit Anleitung zur Anwendung (ISO 14001:2004), Deutsche und Englische Fassung EN ISO 14001:2004, Berlin (Beuth) 2005, Kap. 4.2 b+c.

^[22] Braun, Boris, Unternehmen zwischen ökologischen und ökonomischen Zielen, Münster (LIT) 2003, 24.

^[23] Steffens, Thomas (Hrsg.), Umweltmanagement, Berlin (Springer) 2. Aufl. 2012, 8.

^[24] Scholz, Christian, Personalmanagement, München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, V.

^[25] Berthel, Jürgen / Becker, Fred G., Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 9. Aufl. 2010, 13.

^[26] Vgl. Holtbrügge, Dirk, Personalmanagement, Berlin et al. (Springer) 5. Aufl. 2013, 2-3.

^[27] Berther, Sonja, Personalmanagement in Kreditgenossenschaften: Möglichkeiten zur Sicherung erforderlicher Mitarbeiterqualifikationen – eine theoretische und empirische Analyse 2004, 7

^[28] Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement, München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 157.

^[29] Vgl. Wild, Jürgen, Betriebswirtschaftliche Führungslehre und Führungsmodelle, in: Wild, Jürgen (Hrsg.), Unternehmungsführung. Festschrift für Erich Kosiol zu seinem 75. Geburtstag, Berlin (Duncker & Humblot) 1974, 141-179, 156.

^[30] Berthel, Jürgen / Becker, Fred G., Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 9. Aufl. 2010, 15.

^[31] Vgl. Berthel, Jürgen / Becker, Fred G., Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 9. Aufl. 2010, 15.

^[32] Vgl. Renwick, Douglas W.S. / Redman, Tom / Maguire, Stuart, Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda, in: International Journal of Management Reviews 15/1 (2013), 1-14,

^[33] Vgl. Wehrmeyer, Walter (Hrsg.), Greening people: human resources and environmental management, Sheffield (Greenleaf Publishing) 1996.

^[34] Vgl. Wehrmeyer, Walter (Hrsg.), Greening people: human resources and environmental management, Sheffield (Greenleaf Publishing) 1996, 29.

^[35] Vgl. Wehrmeyer, Walter (Hrsg.), Greening people: human resources and environmental management, Sheffield (Greenleaf Publishing) 1996, 29.

^[36] Bird, Alison, Training for Environmental Improvement, in: Wehrmeyer, Walter (Hrsg.), Greening people: human resources and environmental management, Sheffield (Greenleaf Publishing) 1996, 227-246, 288.

^[37] Vgl. Renwick, Douglas W.S. / Redman, Tom / Maguire, Stuart, Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda, in: International Journal of Management Reviews 15/1 (2013), 1-14, 1.

^[38] Vgl. Appelbaum, Eileen / Bailey, Thomas / Berg, Peter / Kalleberg, Arne L., Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work Systems Pay off, Ithaca, NY (Cornell University Press) 2000.

^[39] Vgl. Renwick, Douglas W.S. / Redman, Tom / Maguire, Stuart, Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda, in: International Journal of Management Reviews 15/1 (2013), 1-14, 2.

^[40] Vgl. Spence, Michael A., Job Marketing Signaling, in: Quarterly Journal of Economics 87/3 (1973), 355-374, 356.

^[41] Vgl. Tajfel, Henri, Gruppenkonflikt und Vorurteil: Entstehung und Funktion sozialer Stereotypen, Bern u.a. (Huber) 1. Aufl. 1982, 102.

^[42] Vgl. Underwood, Robert / Bond, Edward / Baer, Robert, Building service brands via social identity: Lessons from the sports marketplace, in: Journal of Marketing Theory and Practice, 9 (2001), 1-14.

^[43] Vgl. Dutton, Jane E. / Dukerich, Janet M. / Harquail, Celia V., Organizational images and member identification, in: Administrative Science Quarterly, 39/2 (1994), 239-263.

^[44] Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA), Definition und Präambel, 2008, http://www.
employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB_Definition_Praeambel.pdf, abgerufen am: 20.12.2012, 1.

^[45] Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, München (Vahlen) 7. Aufl. 2012, 22.

^[46] Trost, Armin, Employer Branding - Entwickeln einer Arbeitgebermarke, in: Personal-Profi 03 (2008), 136-140, 136.

^[47] Vgl. Birkigt, Klaus (Hrsg.), Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, München (Redline Wirtschaft bei Verl. Moderne Industrie) 2002, 18-22.

^[48] Bentele, Günter / Nothhaft, Howard, Unternehmenskommunikation, in: Bentele, Günter / Brosius, Hans-Bernd / Jarren, Otfried. (Hg): Lexikon Kommunikations- und Medienwissenschaft, Wiesbaden (Springer) 2. Aufl. 2013, 348.

^[49] Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 1159.

^[50] Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 1159.

^[51] Vgl. Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 1159-1160.

^[52] Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 99.

^[53] Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 96.

^[54] Birkigt, Klaus (Hrsg.), Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, München (Redline Wirtschaft bei Verl. Moderne Industrie) 2002, 18.

^[55] Vgl. Lehmeier, Markus, Corporate Identity: So gewinnt ihr Unternehmen an Profil, Würzburg (Lexika / Krick) 2002, 45.

^[56] Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 101.

^[57] Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 97.

^[58] Vgl. Borrego, Carlos, Organisation der integrierten Kommunikation: Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsansatzes, Wiesbaden (Springer) 2006, 3-4.

^[59] Bruhn, Manfred, Kommunikationspolitik, München (Vahlen) 4. Aufl. 2007, 226.

^[60] Vgl. Bruhn, Manfred, Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München (Vahlen) 2. Aufl. 2011, 132-133.