Key-Account-Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zum Key-Account-Controlling
2.1 Begriffsbestimmungen zum Key-Account-Management
2.2 Ziele, Funktionen und Grundsätze des Key-Account-Managements
2.3 Begriffsverständnis und Aufgaben des Controlling

3 Die Stellung des Controlling im Key-Account-Management

4 Aufgaben und ausgewählte Methoden des Key-Account-Controlling
4.1 Selektion der Key Accounts
4.2 Überprüfung der Key-Account-Strategie
4.3 Bestimmung des ökonomischen Key-Account-Erfolges
4.3.1 Eindimensionale Controllinginstrumente
4.3.1.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.3.1.2 Kundenorientierte Prozesskostenrechnung
4.3.2 Mehrdimensionale Controllinginstrumente
4.3.2.1 Kundenportfolio-Analyse
4.3.2.2 Kennzahlen
4.3.2.3 Balanced Scorecard

5 Schlussbetrachtung

Anhang V
Anhang 1: Marketinginstrumente im KAM
Anhang 2: Beispiel eines KAMQUAL-Indikatorensystems
Anhang 3: Beispiel einer ABC-Analyse auf Basis des Kundendeckungsbeitrags
Anhang 4: Beispiel eines Punktbewertungsverfahrens
Anhang 5: Überblick über diverse Kennzahlen
Anhang 6: KAM-spezifische Perspektive der Balanced Scorecard

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling als Element der Leistungsrealisierung

Abbildung 2: Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abbildung 3: Verteilung der PK je KA in €

Abbildung 4: Prozessorientierte KDBR

Abbildung 5: Beispiel eines Kundenportfolios

Abbildung 6: Kundenportfolio mit integriertem Soll/Ist-Vergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Aufgrund stetig ansteigender Kosten im Marketing-Bereich, einer zur Zeit ungünstigen Wirtschaftslage und damit immer knapperen Budgets gewinnt das Thema Marketing-Controlling zunehmend an Bedeutung. Gerade im Vertrieb sind diese Entwicklungen aktuell, da dort die durch das Marketing „geplanten Marktaktivitäten erst [...] ihren di- rekten Niederschlag finden“^[1] und der Vertrieb letztendlich für Umsätze, Gewinne u.a. Marktziele verantwortlich ist.^[2] Als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerb, die hohe Konzentration im Handel und damit wachsender Käufermacht hat sich Ende der Siebziger-Jahre das Key-Account-Management (KAM) als eine auf Einzelkunden oder Kundengruppen ausgerichtete spezifische Art der Marketingorganisation bzw. Ver-triebspolitik entwickelt.^[3] Controlling wird zunehmend als Schlüsselfunktion für das KAM gesehen^[4], da sich ein Unternehmen nur durch eine zielgerichtete Steuerung des Kundenmanagements erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann. Obwohl das KAM mittlerweile in vielen Unternehmen implementiert wurde und dort erhebliche Ressour-cen in Anspruch nimmt, gibt es kaum Hinweise darauf, dass das KAM in der Praxis einem Controlling unterzogen wird. Das Ziel dieser Arbeit ist daher, das Key-Account-Controlling (KA-Controlling) näher zu beleuchten. Dabei ist eine Eingrenzung des sehr umfassenden Themas notwendig. Diese Arbeit beschränkt sich dementsprechend im folgenden Kapitel auf wesentliche in das Thema einführende Begriffsbestimmungen und Definitionen. Im dritten Kapitel erfolgt eine Einordnung des KA-Controlling in den KAM-Leistungsprozess. Im vierten Kapitel werden die drei Teilbereiche des KA-Con-trollings mit ihren Aufgaben dargestellt sowie exemplarische KA-Controlling-Instru-mente bzgl. ihrer Funktionen und ihres Nutzens erläutert. Das fünfte Kapitel enthält die Schlussgedanken zum Thema KA-Controlling. Dem Anspruch auf Vollständigkeit kann diese Arbeit aus Platzgründen nicht gerecht werden. Vielmehr sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie das Controlling als funktionsübergreifendes Steuerungsinstru-ment im Bereich des KAM eingesetzt werden kann. Da die Wissenschaft sich bisher kaum spezifisch mit dem KA-Controlling auseinandergesetzt hat, ist für die Bearbei-tung dieses Themas eine Zusammenführung traditioneller Controllingliteratur, Literatur über das Vertriebscontrolling sowie über das KAM allgemein notwendig gewesen.

2. Grundlagen zum Key-Account-Controlling

Für ein besseres Verständnis der Zweckmäßigkeit traditioneller Controlling-Instrumen-te für das KA-Controlling und deren Bezug zum KAM werden zunächst die Begriffe KAM, Key-Account (KA) und Key-Account-Manager erklärt sowie die Ziele, Funktio-nen und Grundsätze des KAMs dargestellt. Ferner wird der allgemeine Controlling-begriff erläutert und davon das KA-Controlling mit seinen Aufgaben abgegrenzt.

2.1 Begriffsbestimmungen zum Key-Account-Management

Das Beziehungsmanagement (BM) im Unternehmen versucht, durch sorgfältige Ana-lyse der Strukturen, Profile und Perspektiven von Beziehungen mit verschiedenen Un-ternehmenspartnern eine „auf spezifische Beziehungsziele hin ausgerichtete „Außenpo-litik“ zu entwerfen, die u.U. sogar Wettbewerbsvorteile durch größere Nähe zu diesen Partnern und Teilhabe am Netzwerk aller Partner verschafft. Inhaltlich lässt sich BM als aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Ge-schäftsbeziehungen definieren“.^[5] Das absatzseitige BM führt u.a. zum KAM, welches auch Schlüsselkunden-, Großkunden- oder Account-Management^[6] genannt wird. Im strategischen Sinne wird es als ein kundenindividuelles Marketingkonzept verstanden, welches sich den Aufbau von Kundennähe und Kundenbindung unter der Nutzung aller Interaktionsebenen zum Ziel setzt.^[7] Dabei müssen die aktuell oder potentiell bedeut-samen KAs einer Unternehmung systematisch analysiert, ausgewählt und bearbeitet werden.^[8] Unter KAM wird zugleich eine auf Schlüsselkunden ausgerichtete Organisa-tionsform des Vertriebs, die Summe von professionellen Arbeitsmethoden und Arbeits-techniken aus Marketing und Verkauf, sowie eine kundenbezogene Grundeinstellung und Arbeitsweise des Unternehmens^[9] verstanden. Der Begriff account (das Konto) wur-de gewählt, weil die Unternehmen über Kundenumsätze Konten führen.^[10] Zusammen mit dem Wort Schlüssel (Key) ergibt sich der Begriff Schlüsselkunde. Schlüsselkunden sind wegen der besonderen Qualität der Geschäftsbeziehung für die zukünftige positive Entwicklung des Unternehmens von erheblicher Bedeutung.^[11] Deshalb würde der Ver-lust eines KAs die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gefährden.^[12] KAs zeich-nen sich durch ihre Nachfragemacht und wiederkehrenden Bedarf aus. Ihre herausra-gende Stellung im Unternehmen erzielen sie aufgrund ihres Absatz-, Umsatz- oder Deckungsbeitragspotentials sowie aufgrund qualitativer Kriterien wie Kundenimage, Referenzwirkung, Technologie-Know-how oder gemeinsam erreichbarer Wettbewerbs-vorteile.^[13] Die nach innen gerichtete organisatorische Dimension^[14] äußert sich in der Einrichtung der Stelle des Key-Account-Managers (KA-Managers) oder Key Accoun-ters. KA-Manager können die unterschiedlichsten Entscheidungsbefugnisse und Positio-nen in der Unternehmenshierarchie besitzen. Sie betreuen die KAs und nehmen erwei-terte Vertriebsaufgaben wahr, indem sie z.B. Marketingkonzeptionen für oder mit ihren Schlüsselkunden sowie Kostensenkungsprogramme entwickeln, Projektteams organi-sieren und Geschäftsprozesse optimieren.^[15] Hauptprobleme der KA-Manager stellen In-formationsdefizite und fehlende Kompetenzen dar^[16], welche das Erreichen bzw. Erfül-len folgender Ziele und Funktionen des KAMs erschweren.

2.2 Ziele, Funktionen und Grundsätze des Key-Account-Managements

Das Wissen über die Ziele, Funktionen und Grundsätze des KAMs ist eine entschei-dende Voraussetzung für ein effektives und effizientes KA-Controlling, um die Über-prüfung des Zielerreichungsgrades zu ermöglichen. Die zentralen Ziele des KAMs sind die Verbesserung bzw. Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen, die Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie eine bessere Berücksichtigung der KA-Bedürfnisse. Weiter-hin soll der zwischen- und innerbetriebliche Koordinationsaufwand minimiert werden, um Kosten zu reduzieren und um die interne Transparenz der Geschäftsprozesse zu er-höhen. Ferner sollen Wettbewerbsvorteile aufgebaut, Verhandlungspositionen verbes-sert, der Umsatz ausgeweitet und die Vertriebskosten gesenkt werden.^[17] „Zur Realisie-rung dieser Ziele ist das gesamte Marketing-Mix konzeptionell auf die Schlüsselkun-den abzustellen und organisatorisch abzusichern“.^[18] Eine Übersicht über einzelne Mar-keting-Instrumente ist dem Anhang 1 auf S. V zu entnehmen. Die KAM-Ziele können nur erreicht werden, wenn die folgenden KAM-Funktionen erfüllt werden. Die Informa-tionsfunktion umfasst das Sammeln, Analysieren und ggf. Weiterleiten aller relevanten Informationen über den KA. Zur Planungs- und Promotionsfunktion gehört u.a. eine kundenbezogene Absatz- und Marketingplanung. Die Koordinations- und Diplomaten-funktion bedeutet für den KA-Manager, die Austauschprozesse auf der Güter-, Geld- und Informationsebene abzuwickeln und zu koordinieren sowie Interessenkonflikte zwischen Unternehmen und KA zu lösen. Die Kontrollfunktion beinhaltet das Beobach-ten von Soll/Ist-Abweichungen sowie der eigenen Stellung im Wettbewerb.^[19] Nach Belz/Senn (1994) gehören folgende Grundsätze zu einem effektiven KAM: Erstens be-darf der Aufbau und die Pflege eines KAM-Systems strategische Investitionen, die sich dadurch auszeichnen, dass sie u.U. nicht unmittelbar zu Resultaten führen. Zweitens ist eine Konzentration der Kräfte des KAM-Bereiches auf die KAs notwendig während für die normale Kunden der Aufwand differenziert werden muss. Drittens bewirkt die Evo-lution des KAMs, dass die KA-Manager je nach Entwicklungsstand und Qualität der Zusammenarbeit mit dem jeweiligen KA ihre Lösungen flexibel an die jeweilige Kun-densituation anpassen.^[20] Nach diesen Ausführungen zu den Grundlagen des KAMs wer-den im Folgenden die Begriffe Controlling und KA-Controlling erklärt, bevor auf die einzelnen Elemente und Instrumente des KA-Controllings eingegangen werden kann.

2.3 Begriffsverständnis und Aufgaben des Controlling

Aus dem Englischen übersetzt bedeutet „to control“ kontrollieren, lenken, steuern und regulieren.^[21] Obwohl es keine einheitliche Controlling-Definition gibt, wird darunter allgemein ein auf Wirtschaftlichkeit und Ergebniszielorientierung ausgerichtetes Kon-zept der Unternehmenssteuerung verstanden. Dieses soll durch Koordination von Pla-nung und Kontrolle und insbesondere durch Informationsversorgung die Führungsfä-higkeit von Organisationen verbessern.^[22] „Key Account Controlling stellt Informatio-nen bereit, die zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungsaktivitä-ten mit Schlüsselkunden herangezogen werden können. Hierbei kommt insbesondere der Key Account Selektion, der Überprüfung der Key Account Strategie, sowie der Bestimmung des Key Account Erfolges eine besondere Bedeutung zu“.^[23] Das KA-Con-trolling stellt demnach unterschiedlich detaillierte bzw. verdichtete Informationen zur Beschreibung der KAs und der KA-Beziehung sowie zur Kundenplanung (z.B. kunden-bezogene Auftragseingangsplanungen, Art der Kundenakquisition, Ausschöpfung der Erfolgspotentiale der KAs) zur Verfügung.^[24] Das KA-Controlling lässt sich als Teilbe-reich des Vertriebscontrollings interpretieren und ist Teil der Vertriebserfolgsrech-nung.^[25] Dabei werden dem Vertriebscontroller in Bezug auf das KAM folgende Aufga-ben zugeordnet: Der Vertriebscontroller sorgt unter KA-Gesichtspunkten für Kosten-, Ergebnis- und Strategietransparenz sowie unter Einbeziehung interner und externer Da-ten für Marktanteils- und Potentialtransparenz. Er kümmert sich um ein auf das KAM ausgerichtetes, vertriebsübergreifendes Berichtswesen und „stellt mit seiner Methodik die zielorientierte Kundenarbeit im System der Unternehmung als Regelkreis sicher“.^[26] Zentraler Aspekt seiner Aufgaben ist das Bereitstellen von Informationen für alle rele-vanten Entscheidungen des KA-Managers.^[27] Unter Controlling-Instrumenten werden Hilfsmittel verstanden, die „zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicher-ung von Informationen bzw. zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt werden“.^[28] Die Controllinginstrumente lassen sich nach verschiednen Gesichtspunkten einteilen: zum einen nach Instrumenten auf Basis interner oder externer Daten, zum anderen nach strategischen oder operativen oder wie in dieser Arbeit nach eindimensionalen oder mehrdimensionalen Instrumenten.^[29] Aufgrund der dynamischen Geschäftsbeziehungen sind diese Controllinginstrumente selbst regelmäßig auf ihre Effizienz und Effektivität zu überprüfen.^[30]

3 Die Stellung des Controlling im Key-Account-Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Zentrum des KAMs steht der KA, um den sich die zentralen Aufgaben drehen.^[31] Die drei Elemente der Leis-tungsrealisierung, KA-Analy-se, Bereitstellung und Con-trolling, befinden sich in ei-nem kontinuierlichen, sich ge-genseitig unterstützenden Pro-zess. Die Analyseergebnisse sind Basis für die Bereitstel-lung der einzelnen Leistungen für den KA, welche später durch das Controlling kritisch auf ihren Nutzen und ihre Ef-fektivität überprüft werden. Die Ergebnisse des KA-Controllings fließen anschließend in die neue KA-Analyse und in die Planung der KA-Strategie mit ein, was zu einer ver-änderten Leistungserbringung im KAM führen kann.^[32] Im Folgenden wird nun der Bereich des KA-Controllings näher beleuchtet.

4 Aufgaben und ausgewählte Methoden des Key-Account-Controlling

Nach Darlegung der Grundlagen des KAMs und des KA-Controllings werden in diesem Kapitel der Arbeit die drei Bereiche des KA-Controllings vorgestellt. Für die Messung des KA-Erfolges werden exemplarisch einige traditionelle Controlling-Instrumente er-klärt und deren Nutzen für das KA-Controlling beurteilt. Der folgende Abschnitt befasst sich mit der ersten Aufgabe des KA-Controllings, der Selektion der KAs aus der Gesamtheit aller Kunden. Diese Selektion legt die Basis für das weitere Vorgehen der KA-Manager gegenüber den ausgewählten Schlüsselkunden.^[33]

4.1 Selektion der Key Accounts

Für die Auswahl der Schlüsselkunden sollten monetäre (z.B. Umsatz, Kundenrentabili-tät) aber auch nicht-monetäre Kriterien (z.B. Referenz-, Kompetenzwert oder die Be-ziehungsstärke) zugrunde gelegt werden. Dabei sollte die Auswahl der Kriterien in Ab-hängigkeit von den Zielen, Strategien sowie der Wettbewerbsposition des jeweiligen Unternehmens erfolgen.^[34] Bei der Ermittlung der Kriterienausprägungen bei den einzel-nen Kunden hat das KA-Controlling sowohl aktuelle als auch zukunftsbezogene Infor-mationen und Daten heranzuziehen.^[35] Für die Bildung einer Rangordnung der relativen Bedeutung der Kunden für das Unternehmen ist die ABC(D)-Analyse ein weitverbrei-tetes Instrumentarium.^[36] Dabei gibt die Kategorie A die Schlüsselkunden, B die guten Kunden, C die normalen Kunden (und D die Kleinkunden) an. Problematisch ist hierbei die Festlegung der Grenzen zwischen den einzelnen Kategorien. Aufgrund des dynami-schen Umfeldes bzw. Kontextes des KAMs sind die Kriterien durch das Controlling auf ihre Gültigkeit (durch das strategische Controlling) und ihre Ausprägung (durch das operative Controlling) zu überprüfen.^[37] Die Selektion der KAs stellt eine zentrale Auf-gabe für das KA-Controlling dar, da auf deren Basis die KA-Strategie entwickelt wird. Die KA-Strategie selbst wird im zweiten Schritt des KA-Controllings überprüft.

4.2 Überprüfung der Key-Account-Strategie

Die strategische Stoßrichtung des KAMs ist die Bindung von Schlüsselkunden an das Unternehmen. Die Aufgabe des Strategiecontrollings, als eine Form des Geschäftsbezie-hungs- bzw. Kundenbindungscontrollings, ist das Erkennen und Ausschöpfen der KA-Bindungspotenziale sowie das Wahrnehmen der Abwanderungsgefahr einzelner Schlüs-selkunden. Auf diese Weise wird die Wirksamkeit der eingesetzten Key-Account-Stra-tegie festgestellt.^[38] Die Kundenbindung (KB) lässt sich aus dem bisherigen Verhalten (z.B. Wiederkauf, Weiterempfehlungen) und Verhaltensabsichten (Wiederkaufs-, Zu-satzkauf- und Weiterempfehlungsabsicht) der KAs ableiten.^[39] Bindungspotenziale kön-nen ökonomischer (d.h. Vergrößerung des Nettonutzens des Kunden im Vergleich zur Konkurrenz), technisch-funktionaler (z.B. Kaufverbund von Kern- und Zusatzleistung-en), organisatorischer (z.B. Abstimmung von Prozessen und Strukturen), vertraglicher oder sozialpsychologischer (z.B. Freundschaften zwischen KA und KA-Manager) Art sein.^[40] Da das Ermitteln des bisherigen KA-Verhaltens mittels Analyse der Kundenda-teien bzw. Befragungen sehr aufwendig ist, werden verstärkt die Verhaltensabsichten der KAs gemessen. Dies kann entweder direkt durch Befragungen der KAs über die Be-reitschaft zur Intensivierung der Geschäfte und der Wechsel-, Wiederkaufs-, oder Zu-satzkaufabsicht, oder indirekt über die Messung der Kundenzufriedenheit (KZ) erfol-gen.^[41] Das folgende von Diller (1996) entwickelte KAMQUAL-System setzt an der Messung der KA-Zufriedenheit mittels einer Zwölffeldermatrix an, um letztendlich die „QUALität des KAM in Hinblick auf den Beziehungserfolg“^[42] festzustellen. Die Zeilen der Matrix berücksichtigen die vier Beziehungsebenen: die Sachebene (Güteraustausch zwischen KA und Unternehmen), die menschlich-emotionale Ebene, die Organisations- (formelle und informelle Arbeitsabläufe zur Abwicklung der Geschäfte) und die Macht-ebene (Erfahrungen und Eindrücke von (Un-)Abhängigkeit vom jeweiligen Geschäfts-partner). Überlagert werden diese Ebenen durch die drei Qualitätsdimensionen Potenti-ale, Prozesse und Ergebnisse, welche die Spalten der Matrix bilden. Die Festlegung der Merkmale in den einzelnen Feldern erfolgt in Abhängigkeit „von den Branchenusancen und der Beziehungshistorie sowie der Stellung der Geschäftspartner“^[43], weshalb eine Anpassung des Indikatorenkataloges an das jeweilige Unternehmen notwendig ist. Ein Beispiel eines KAMQUAL-Indikatorensystems kann dem Anhang 2 auf Seite V ent-nommen werden. Mittels doppelter Befragung des KAs sowie des KA-Managers wird deren jeweilige Einschätzung über die Teilleistungen sowie über den empfundenen Stel-lenwert dieser Teilleistungen in Bezug auf die Gesamtzufriedenheit auf einer siebenstu-figen Zustimmungs- bzw. Bedeutungsskala gemessen. Die Informationen der Zufrie-denheits- und Stellenwertanalyse können in einem Zufriedenheitsindex (KASI = Key-Account-Satisfaction-Index) zusammengefasst werden.^[44] Die besondere Leistung des KAMQUAL-Konzeptes stellt die äußerst differenzierte Untersuchung des gesamten Be-ziehungsgeschehens dar. Die dadurch aufgedeckten Störfaktoren und Probleme in der KA-Beziehung sind der Ausgangspunkt für die Hinterfragung schlechter Kundenbewer-tungen und für die Entwicklung zukünftiger Verbesserungsmaßnahmen. Mittels Zeitrei-henanalysen kann die Wirksamkeit der eingesetzten Maßnahmen festgestellt werden. Durch die spiegelbildliche Betrachtung und der dadurch möglichen Gap-Analyse kön-nen Fehlwahrnehmungen der KA-Manager über den KA und dessen Präferenzen offen-gelegt werden. Dadurch entsteht zugleich eine stärkere Kundennähe.^[45] Neben der Fest-stellung der KA-Zufriedenheit bzw. der Kundenbindungsstärke ist v.a. auch die ökono-mische Wirkung der KA-Strategie zu ermitteln. Im Folgenden werden einige wichtige Controllinginstrumente zur Bestimmung des ökonomischen KA-Erfolges vorgestellt.

[...]

^[1] Fließ/Marra (1998), S. 214.

^[2] Vgl. Fließ (1998), S. 214.

^[3] Vgl. Kotler (1995), S.104, Koinecke (1990), S.128, Diller/Kusterer (1985), S.6 und Belz (1995), S.2808.

^[4] Vgl. Fiesser/Mokros/Schlein (2001), S. 341.

^[5] Diller (1995a), S. 286.

^[6] Vgl. Diller/Kusterer (1985), S. 7.

^[7] Vgl. Belz (1995), S. 2808 und Diller (1995b), S. 1465.

^[8] Vgl. Belz/Senn (1994), S. 161.

^[9] Vgl. Sidow (1991), S. 11.

^[10] Vgl. Sidow (1991), S. 11.

^[11] Vgl. Becker (2001), S. 36.

^[12] Vgl. Winkelmann (2003), S. 43 und Plinke (1995), S. 1330 f.

^[13] Vgl. Belz/Senn (1994), S. 161 und Diller (1995b), S. 1464.

^[14] Vgl. Diller/Kusterer (1985), S.31.

^[15] Vgl. Winkelmann (2003), S. 44 und Fließ (2001), S. 474.

^[16] Vgl. Winkelmann (2003), S. 45.

^[17] Vgl. Diller (1995b), S. 1368 und Kotler/Bliemel (1995), S. 1041 und Belz/Senn (1994), S. 162 ff.

^[18] Koinecke (1990), S. 129.

^[19] Vgl. Kotler/Bliemel (1995), S. 1042.

^[20] Vgl. Belz/Senn (1994), S. 173.

^[21] Vgl.Collin u.a. (1994), S. 54.

^[22] Vgl. Horváth (1998), S. 78.

^[23] Fließ (2001), S. 474.

^[24] Vgl. Reichmann (1997), S. 391.

^[25] Vgl. Reichmann (1997), S. 387.

^[26] Fiesser (1998), S. 319.

^[27] Vgl. Fiesser (1998), S. 319.

^[28] Horváth (1998), S. 144.

^[29] Vgl. Fiesser (1998), S. 319 und Fließ (2001), S. 479 ff.

^[30] Vgl. Müllner (2002), S. 49.

^[31] Vgl. Müllner (2002), S. 142.

^[32] Vgl. Müllner (2002), S. 142.

^[33] Vgl. Fließ (2001), S. 476 und Plinke (1995), S. 1329.

^[34] Vgl. Rapp/Storbacka/Kaario (2002), S. 42 und S. 52 ff. und Fließ (2001), S. 476.

^[35] Vgl. Fließ (2001), S. 476 und Biesel (2002), S. 149.

^[36] Vgl. Plinke (1995), S.1333.

^[37] Vgl. Plinke (1995), S. 1330 und Fließ (2001), S. 476.

^[38] Vgl. Fließ (2001), S. 477.

^[39] Vgl. Homburg/Fassnacht/Werner (2003), S. 556 f.

^[40] Vgl. Dittrich (2001), S. 264 ff.

^[41] Vgl. Dittrich (2001), S. 278 f.

^[42] Diller (1996), S. 174.

^[43] Diller (1996), S. 178.

^[44] Vgl. Diller (1996), S. 179 f.

^[45] Vgl. Diller (1996), S. 184 ff.