Automatisiertes Frühwarnsystem im Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Erklärung an Eides Statt

Vorwort

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Aufgaben und Zielsetzungen
1.2. neue Anforderungen an die Projektleitung
1.3. Metapher aus der Seefahrt

2. Theoretische Grundlagen
2.1. terminologische und inhaltliche Grundlage
2.1.1. grundlegende Begriffe
2.1.2. Evolution der Frühwarnung
2.1.3. Anforderungen an ein Frühwarnsystem
2.2. Projektkontrolle als Basis des Frühwarnsystems
2.2.1. Projektfaktoren
2.2.2. Harte und weiche Faktoren
2.2.3. Das magische Dreieck des Projektmanagements
2.3. Frühwarninstrumente
2.3.1. Bilanzanalyse
2.3.2. Kennzahlenanalyse
2.3.3. Aktualisierte Planrechnung
2.3.4. Indikatoren-Monitoring
2.3.5. Trendworkshops und Delphimethode
2.3.6. Modelle
2.3.7. Überblick und Auswahl
2.4. Instrumente zum Beobachten von Faktoren
2.4.1. Hilfsmittel zur Leistungsüberwachung
2.4.2. Methoden zur Terminkontrolle
2.4.3. Hilfsmittel zur Kostenkontrolle
2.4.4. Das Zeit-Kosten-Trenddiagramm
2.5. Earned Value Analyse
2.5.1. Definitionen
2.5.2. Beispiel
2.5.2.1. Entwicklung der kumulierten Kosten
2.5.2.2. Projektfieberkurven
2.5.3. Kosten- und Leistungseffizienzfaktor
2.5.2.4. Prognosen
2.5.2.5. Vorteile der Earned Value Analyse

3. Anwendung der Earned Value Analyse
3.1. Rahmenbedingungen
3.1.1. Geschäftsbereich Manufacturing Industries
3.1.2. Datenbasis
3.1.3. POPS-Download
3.1.4. Leistungsberechnung
3.1.5. Forecastanpassung
3.2 .Grundprinzip des Frühwarnsystems
3.2.1. Berechnung der Faktoren
3.2.2. Kosten-Flowchart
3.2.3. Leistung-Flowchart
3.3. Analysediagramme
3.3.1. Forecastanalyse-Diagramm
3.3.2. Kostenleistungsanalyse-Diagramm
3.3.3. Earned-Value-Analyse-Diagramm
3.3.4. Kostenabweichungsanalyse-Diagramm
3.3.5. Leistungsabweichungsanalyse-Diagramm
3.3.6. Leistungseffizienzanalyse-Diagramm
3.3.7. Vorteile des Frühwarnsystems

4. Das Visual Basic Tool
4.1. Vorstellung von Visual Basic
4.2. Architektur des VB-Tools
4.3. Übersicht
4.4. Projektauswahl
4.5. Update
4.6. Projektkontrolle
4.7. Analyse

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, daß ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.

Ort, Datum Thomas Wagner

Vorwort

„Wer nicht an die Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen haben.“ Schon Konfuzius sprach mit diesem Zitat eine Art von Frühwarnsystemen an, indem man seine Zukunft bzw. seine Ziele betrachtet und sich nach diesen ausrichtet. Projekterfolge sind nur zu erreichen, wenn frühzeitig im Projektablauf erkannt wird, ob die Ziele erreicht werden oder ob Abweichungen von diesen auftreten. Die Aufgabe von Frühwarnsystemen ist es, diese Differenzen möglichst früh zu erkennen und den Projektverantwortlichen zu alarmieren.

In dieser Diplomarbeit soll ein automatisiertes Frühwarnsystem er- und ausgearbeitet und an den Geschäftsbereich Manufacturing Industries der ABB Manufacturing & Consumer Industries GmbH angepaßt werden.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist ein Visual Basic Tool, welches kritische Projekte des Geschäftsbereiches Manufacturing Industries automatisch kontrolliert. Überschreitet ein Projekt seine vorgegebene Toleranzgrenze, so wird dem Projektcontroller automatisch ein Alarm gemeldet. Der Projektcontroller hat nun die Möglichkeit, dieses Alarmprojekt zu analysieren. Das Frühwarnsystem basiert auf der Theorie der Earned Value Analyse, die die in einem Projekt angefallenen Istkosten mit dem tatsächlich erwirtschafteten Wert vergleicht. Bei zu großen Differenzen wird ein Alarm ausgelöst. Das Frühwarnsystem funktioniert automatisch, da es mit den Daten des Informationssystems des Geschäftsbereiches arbeitet und keine weitere Eingaben notwendig sind.

Für die Unterstützung bei der Erstellung dieser Diplomarbeit bedanke ich mich bei meinen beiden Betreuern, Herrn Dipl. Ing. Andreas Gutmann und Herrn Dipl. Ing. Peter Eckstein. Zusätzlich danke ich Herrn Dipl. Ing. Thorsten Schmidt für die Hilfe/Unterstützung? bei der Programmierung des Visual Basic Tools und allen Mitarbeitern des Geschäftsbereiches Manufacturing Industries, die mir bei Problemen jederzeit hilfreich zur Seite standen.

Abstract

The topic of the diploma is the creation of an automatic early warning system. In the first step an early warning system is compiled and worked out from the theory. It consists of the Indicator-Monitoring and the Earned Value Analysis. The Indicator-Monitoring of the costs, achievement and the dates of a project forms in this connection the basis for the Earned Value Analysis.

In a following second step the early warning system - which is based on the theory - is adapted to the division Manufacturing Industries of the ABB Manufacturing & Consumer Industries Ltd.

This conformation is converted in a Visual Basic tool in the third step of the diploma. The tool contains a complete early warning system as well as an analysis range with which a project can be examined more exactly.

As a result of the diploma a Visual Basic tool has been created. The tool works fully automatic as it works with the data from the information system of the business area.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Regelkreis des Projektmanagements

Abbildung 2: Projektsteuerung mit Prognosedaten

Abbildung 3: Matrix der Projekteigenschaften

Abbildung 4: Darstellung einer Projektgruppe

Abbildung 5: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 6: Überblick über Frühwarninstrumente

Abbildung 7: Beispiel eines Balkenplanes

Abbildung 8: Beispiel einer Meilenstein-Trendanalyse

Abbildung 9: Beispiel einer Kosten-Trendanalyse

Abbildung 10: Beispiel eines Zeit-Kosten-Trenddiagramms

Abbildung11: Beispieldaten für die Earned Value Analyse

Abbildung 12: Entwicklung der kumulierten Kosten

Abbildung 13: Kostenabweichung

Abbildung 14: Leistungsabweichung

Abbildung 15: Kosten- und Leistungseffizienzfaktor

Abbildung 16: Aufsplittung eines Projektes

Abbildung 17: Hauptbaugruppen-Kostenschlüssel-Matrix

Abbildung 18: Bestimmung der Istleistung

Abbildung 19: Grundprinzip des Frühwarnsystems

Abbildung 20: Grundlage der Kostenberechnung

Abbildung 21: Kosten-Flowchart

Abbildung 22: Leistung-Flowchart

Abbildung 23: Forecastanalyse-Diagramm

Abbildung 24: Kostenleistungsanalyse-Diagramm

Abbildung 25: Earned-Value-Analyse-Diagramm

Abbildung 26: Kostenabweichungsanalyse-Diagramm

Abbildung 27: Leistungsabweichungsanalyse-Diagramm

Abbildung 28: Leistungseffizienzanalyse-Diagramm

Abbildung 29: Architektur des VB-Tools

Abbildung 30: Übersicht

Abbildung 31: Projektauswahl

Abbildung 32: Update

Abbildung 33: Projektkontrolle

Abbildung 34: Überblick über alle Alarmprojekte

Abbildung 35: Analyse

Abbildung 36: Analyse des Projektes

Abbildung 37: Vertiefung der Analyse

1. Einführung

1.1. Aufgaben und Zielsetzungen

Auf Grund der gestiegenen Anforderungen an die Projektkontrolle und –steuerung soll im Rahmen dieser Diplomarbeit ein Frühwarnsystem für den Bereich des Projektmanagements konstruiert werden. Zu erwartende Budgetüberschreitungen der Projekte und dessen Baugruppen sollen erkannt und angezeigt werden.

Ziele dieser Diplomarbeit sind die Darstellung der Möglichkeiten eines Projektmanagers zur Früherkennung von Prozeß- und Kostenabweichungen und eine möglichst effektive Frühwarnung, die in das Projektmanagement implementiert werden soll.

Der erste Teil dieser Arbeit bezieht sich auf die betriebswirtschaftliche Theorie. Aufbauend auf einer Analyse über die Möglichkeiten von Frühwarnsystemen wird das bestmögliche Prinzip ausgewählt.

Dieses Prinzip wird im zweiten Teil an die Abteilung Manufacturing Industries der ABB Manufacturing and Consumer Industries GmbH angepaßt. Diese Anpassung hängt von den vorgegebenen Rahmenbedingungen ab.

Als Ergebnis dieser Diplomarbeit wird das angepaßte Prinzip durch ein Visual Basic Programm umgesetzt.

1.2. neue Anforderungen an die Projektleitung

Unser Handeln und Arbeiten nimmt zunehmend Projektcharakter an. Projekte sind die sich am schnellsten verbreitende Arbeitsform in Unternehmen bzw. Organisationen. Mit der zunehmenden Anzahl von Projekten treten neben erfolgreich abgeschlossenen Projekten auch Fehlschläge auf. Lernen aus abgeschlossenen Projekten ist durch die Beschäftigung mit Projektmißerfolgskriterien und der Kehrseite dieser Medaille, Projekterfolgskriterien, möglich.

Projekterfolgskriterien sind solche Fähigkeiten, Einsatzmittel bzw. Ressourcen, Aufgaben und Verhaltensweisen, deren Beachtung oder Einhaltung für den Erfolg eines Projekts von entscheidender Bedeutung sind. Die „Beherrschung ihrer Entwicklung“, im Sinne ihrer Planung, Steuerung und Kontrolle, ist letztlich die ureigene Aufgabe der Projektleitung und des Projektcontrollings. Umfassende Informationen darüber sind eine notwendige Voraussetzung des Projekterfolgs.

Die Beobachtung dieser Erfolgskriterien obliegt dem Frühwarnsystem. Die Kontrolle der Einhaltung der Projektziele ist die Grundlage des Projektmanagements, welches durch das Frühwarnsystem unterstützt werden soll. Dies soll anhand einer Metapher aus der Seefahrt verdeutlicht werden.

1.3. Metapher aus der Seefahrt

Das Projekt ist die Überfahrt eines Segelschiffes von England nach New York. Vor dem Auslaufen des Schiffes werden im Hafen Vorbereitungen getroffen. Beispiele für die Vorbereitung sind etwa das Anheuern der Mannschaft und die Erarbeitung der Route. In Projekten sind diese Tätigkeiten auch notwendig: Zusammenstellen der Teams, Beschaffung von Material und Projektplanung.

Die Fahrt geht los. Da die Route sehr gut geplant wurde, geht der Kapitän für die Dauer der Reise in seine Kabine und ist nicht mehr zu sehen. Nach Ablauf der geplanten Fahrzeit kommt er wieder auf die Brücke.

Was meinen sie, wie groß die Chance ist, daß er die Skyline von New York sieht? Sie strebt gegen Null. Er wird überall sein nur nicht da, wo er hin wollte.

Eine abrupte Störung, wie z.B. das Auflaufen auf einen Eisberg, hat es offensichtlich nicht gegeben. Sonst wäre er unsanft wachgerüttelt worden und hätte sich schon vorher – wenn auch zu spät – um das Projekt „Überfahrt“ gekümmert. Durch Wind und Strömung steht er aber nun mitten in der Saragossa-See zwischen den Bermudas und den Bahamas mit Kurs auf Florida.

Nur eine Kursänderung um 90 Grad ermöglicht noch ein Erreichen von New York, allerdings nicht in der vorhergesehenen Zeit. Ob ein Segelschiff, das stark vom Wind abhängig ist, überhaupt noch New York erreichen kann, ist ebenfalls zu bezweifeln. Es bleibt neben der Möglichkeit „New York ist mein Ziel“ nur noch die Alternative „Florida ist doch auch schön“.

Eine vorab erstellte Risikobetrachtung hätte bereits die Möglichkeit „Drift durch Wind“ aufgezeigt. Dann hätte der Kapitän während der Überfahrt fortlaufend den Standort und den Kurs neu bestimmen und kontinuierlich Kurskorrekturen vornehmen lassen. Das bedeutet, daß er ständig die Sollroute mit der Istroute vergleichen muß. Je feiner dabei das Zeitraster der Positionsbestimmung und des Vergleichs ist, um so geringer sind die benötigten Korrekturen.

Bei einem Projekt ist die Positionsbestimmung analog zu betrachten: Um erfolgreich an das Projektziel zu gelangen, muß dieses Ziel kontinuierlich verfolgt und verglichen werden. Eine Positionsbestimmung ist ebenso wichtig wie die Kenntnis, wo das Projekt hinsichtlich der Kosten, Termine und natürlich auch bezüglich der Qualität verläuft. Nur so kann eine wirkungsvolle Projektsteuerung erfolgen. Die Bestimmung von Standort und Kurs im Projekt bedeutet regelmäßiges Berichtswesen mit der Erfassung der Ist-Daten.

Ein Frühwarnsystem soll dem Kapitän möglichst früh anzeigen, daß sein Schiff von der Sollroute abweicht. Das gleiche gilt für das Frühwarnsystem im Projektmanagement. Dieses System soll dem Projektcontroller und –leiter möglichst früh anzeigen, daß sein Projekt das Budget übschreiten wird.

Ein Frühwarnsystem bildet somit die Grundlage für eine effektive Projektsteuerung. Wenn der Projektleiter erkennt, daß sein Projekt das Budget nicht einhalten wird, kann er entsprechende Maßnahmen unternehmen. Das Anzeigen von kritischen Projekten ist die Aufgabe des Frühwarnsystems.

2. Theoretischer Teil

2.1. Terminologische und inhaltliche Grundlage

2.1.1. Grundlegende Begriffe

Projekt

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“^[1] Gemäß der Definition der Deutschen Industrienorm. Ein Projekt wird neben dem Kennzeichen der Einmaligkeit durch weitere Merkmale definiert. Diese Merkmale sind folgende:

- Ziel2
- Termin2
- Neuartigkeit2
- aufgabenbezogenes Budget2
- Rechtlich-organisatorische Zuordnung^[2]
- Interdisziplinarität^[3]

Diese Projektmerkmale werden nun näher betrachtet.

Die Einmaligkeit bezieht sich bei Projekten nicht auf einzelne Aktivitäten, sondern auf das ganze Vorhaben. In jedem Projekt gibt es selbstverständlich Vorgänge, die schon einmal in der Vergangenheit vorkamen und sich somit wiederholen. Ein Beispiel hierfür ist die Stücklistenerstellung. Stücklisten werden in einem Unternehmen täglich erstellt. Der Prozeß ist immer der gleiche, allerdings sind die Stücklisten von Projekt zu Projekt im Inhalt unterschiedlich.

Als Ziel gilt ein definierter, für die Zukunft angestrebter Zustand.^[4] Ein Ziel sollte so definiert werden, daß es anhand der Art, des Maßstabes, des Umfanges und der Dauer des Projektes messbar ist.

Die Projektzielsetzung ist angelehnt an die Ziele des Unternehmens, allerdings liegt der Unterschied in der zeitlichen Begrenzung der Projektziele. Wird das Projekt abgeschlossen, sind die Ziele entweder erreicht oder nicht. Sie können nun nicht mehr neu definiert oder verändert werden.

Die Termine geben den zeitlichen Rahmen eines Projektes vor. Sie begrenzen somit die Arbeitsschritte auf einen bestimmten Zeitraum. Ausnahmen bilden Forschung- und Entwicklungsprojekte, die meistens dauerhafte Aufgaben bilden.

Das Merkmal der Neuartigkeit tritt überwiegend bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten auf. Hierbei wird oft von einer relativen Neuartigkeit gesprochen. Neuartig ist das Projekt für das Unternehmen, aber nicht für die „Gesellschaft“.

Unter einem aufgabenbezogenen Budget wird eine finanzielle Begrenzung des Projektes verstanden. In der Praxis wird die Einhaltung dieses Budgets durch spezielle Verfahren der projektbegleitenden Mitkalkulation überwacht.

Die rechtliche Zuordnung spielt bei Projekten, an denen mehrere Unternehmen beteiligt sind, eine größere Rolle. Hierbei müssen entsprechende Kooperationsvereinbarungen getroffen und spezielle Organisationsformen gebildet werden. Mit der organisatorischen Zuordnung ist die Ablauf- und Aufbauorganisation gemeint.

Das Merkmal der Interdisziplinarität stellt die fachabteilungsübergreifende Kombination von Spezialisten^[5] dar.

Projektarten

Die Vielfalt der Projekte wird durch verschiedene Projektarten unterschiedlich eingeteilt. So lassen sich die Projekte unterscheiden nach:

- dem Projektinhalt (Bsp.: Investitionenen, Forschung und Entwicklung, (Re-)Organisation)
- der Stellung des Auftraggebers (Bsp.: externe und interne Projekte)
- der Grad der Wiederholung (Bsp.: Routineprojekte oder Pionierprojekte)
- den beteiligten Organisationseinheiten (Bsp.: abteilungsinterne oder abteilungsübergreifende Projekte)

Diese Einteilungskriterien können ebenfalls kombiniert werden. Anhand dieser Projektmerkmale können Projektgruppen gebildet werden. Diese Gruppen werden Projektarten genannt.

Projektmanagement

„Das Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.“^[6] Diese Definition setzt Projektmanagement mit dem Begriff der Führung gleich. Führung ist dabei die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf das übergeordnete Projektziel.^[7] Daraus ergibt sich für den Begriff des Projektmanagements die Definition der zielorientierten Steuerung verschiedener Vorgänge in einem Projekt.

Frühwarnung

Der Begriff der Frühwarnung gilt gegenüber den Begriffen der Frühaufklärung oder der Früherkennung als der am weitesten verbreitete. Ursprünglich wurde ihm nur das rechtzeitige Warnen des Unternehmens vor existentiell bedrohlichen Gefahren zugerechnet. Ziel war es, Risiken rechtzeitig aufzudecken, so daß noch Gegenmaßnahmen ergriffen werden konnten. Nachträglich wurde jedoch argumentiert, daß auch das Verpassen einer Chance eine Gefahr für das Unternehmen darstellt. Dies muß ebenfalls im Rahmen der Frühwarnung abgedeckt werden.

Zusammenfassend bedeutet Frühwarnung die möglichst frühzeitige Wahrnehmung, Dokumentation, Diagnose und Weiterleitung von führungsrelevantem Wissen.

Das Frühwarnsystem

Der Begriff „ Frühwarnsystem“ steht für alle Elemente, die im Sinne der Aufgabe der Frühwarnung zueinander in Beziehung gesetzt werden. Dies enthält, daß Strukturen für die Frühwarnung geschaffen werden, die die Prozesse in einem Projekt standardisieren und vergleichen müssen. Bei zu großen Abweichungen muß das Frühwarnsystem Alarm schlagen und die Abweichungen der Führungskraft melden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Regelkreis des Projektmanagements

Frühwarnsysteme sind Teil des Managementsystems, dessen Aufgabe die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Unternehmens ist^[8]. Praktisch zeigt sich dies anhand eines einfachen Regelkreises, in dem das Frühwarnsystem die feed-forward-Funktion im Managementsystem übernimmt und sich so in dieses integriert (siehe Abbildung 1).

Zunächst wird auf die Entwicklung der Frühwarnung eingegangen, bevor die modernen Methoden eine Frühwarnsystems erläutert werden.

2.1.2. Evolution der Frühwarnung

Bei der Frühwarnung handelt es sich um eine typische Verhaltensweise im Kampf des Menschen um sein Dasein. Seit jeher war der Mensch Bedrohungen ausgesetzt, von denen manche bei mangelnden Schutzvorkehrungen existenzbedrohend sein konnten. Auf Grund begrenzter Ressourcen ist es nicht möglich, sich gegen alle diese Bedrohungen schon im Vorfeld durch Schutzvorkehrungen abzusichern. Deshalb ist es unerlässlich, die Gefährdungen so frühzeitig zu erkennen, daß dann noch rechtzeitig Abhilfe getroffen werden kann. Die Umsetzung dieser Erkenntnis resultiert im Aufbau von Frühwarnsystemen, die heute in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen eingesetzt werden. Bekannt sind z. B. die AWACS-Flugzeuge (A irborne W arning a nd C ontrol S ystem) im militärischen Sektor, medizinische Vorsorgeuntersuchungen, Vorhersagesysteme für Naturkatastrophen (seismographisches Frühwarnsystem in San Francisco) oder Umweltfrühwarnsysteme.

Auch im Bereich der Wirtschaftswissenschaften hat sich diese für den Menschen typische Verhaltensweise durchgesetzt. Für die gesamtwirtschaftlich ausgerichtete Frühwarnung finden sich erste Ansätze am Ende des 19. Jahrhunderts. Als bekanntester Ansatz gilt das Harvard-Konjunktur-Barometer, obwohl es die bevorstehende Weltwirtschaftskrise 1929 nicht anzeigte^[9]. Im einzelwirtschaftlichen Bereich wurden erste Ansätze auf die zweite Hälfte der 60er Jahre datiert. War Frühwarnung bis dahin nur eine Denkhaltung oder gar eine unbewußte Verhaltensweise der Mitarbeiter im Unternehmen gewesen, so wurden jetzt explizit Aktivitäten zur Frühwarnung definiert. Offensichtlich hatten die bis dahin bestehenden Ansätze nicht mehr genügt, und es mußte etwas Neues entwickelt werden, welches dann Frühwarnsystem genannt wurde. Die Frühwarnung sollte dazu beitragen, die Aktivitäten eines akuten Krisenmanagements möglichst gering zu halten.

Der Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen war der Auslöser für die Evolution der Managementsysteme. Unter Managementsystem ist folgendes Zitat zu verstehen: „The management system used by a firm is a determining component of the firm’s responsiveness to environmental changes because it determines the way that management perceives environmental challenges, diagnoses their impact on the firm, decides what to do, and implements the decisions. Starting early in this century, in respond to the increasing turbulence of the environment, systems have been forced to become progressively more responsive and more complex.“^[10]. Diese Aussage unterstreicht die Abhängigkeit des Managementsystems vom Unternehmensumfeld, so muß sich dieses Managementsystem den neuen Gegebenheiten anpassen. Die Entwicklung des Managementsystems machte die Ergänzung um ein Frühwarnsystem notwendig. Bei andauerndem Wandel kam es im weiteren Verlauf zu einer Weiterentwicklung der Frühwarnsysteme. Es besteht also nicht nur die Notwendigkeit, eine Frühwarnung im Unternehmen zu haben, sondern auch eine der Situation angepaßte Frühwarnung für das Unternehmen auszuwählen und implementieren.

Die Entwicklung der Frühwarnsysteme zeigen die folgenden vier Stufen der Evolution der Frühwarnsysteme.

Die vier Generationen der Frühwarnung als Stufen der Evolution

Beeinflußt durch die Veränderung der Rahmenbedingungen im Umfeld der Unternehmen und die damit einhergehende Evolution der Managementsysteme, hat sich die Frühwarnung über die Jahre zu einer immer anspruchsvolleren Aufgabe entwickelt. Bis heute werden im deutschen Sprachraum vier Evolutionsstufen unterschieden. Die als Generationen bezeichnet werden.

Die erste Generation der Frühwarnung: Weiterentwicklung des betrieblichen Rechnungswesens

Erste konkrete Ansätze für eine Frühwarnung sind im deutschen Sprachraum zu Beginn der 70er Jahre zu verzeichnen. Standard war damals die bestehende Iiquiditäts- und ergebnisorientierte Planungsrechnung mit „Feed-back-Orientierung“. Diese wurde auf der Basis von Soll-Wird-Vergleichen um eine „feed-forward-Komponente“ erweitert (siehe Abbildung 1 S. 8: Regelkreis des Projektmanagements). Neben dem auch als Forecasting bezeichneten Ansatz wurden Kennzahlen des traditionellen Rechnungswesens eingesetzt. Kritik erntete die erste Generation vor allem für die immer noch geringe Zukunftsausrichtung. Es wurden Ergebnisgrößen, nicht jedoch Ursachen mit einem zeitlichen Vorlauf beobachtet. Außerdem war ein Erkennen strategischer Sachverhalte nicht möglich, da man sich auf Zahlen und auf finanzielle Kenngrößen konzentrierte.

Die zweite Generation der Frühwarnung: Indikatororientierter Ansatz

Ende der 70er Jahre wurde mit einer neuen Entwicklungsstufe versucht, sich von der Beobachtung der Ergebnisgrößen zu lösen. Durch kausalanalytische Überlegungen sollten sogenannte vorauslaufende Indikatoren identifiziert werden. Dabei sollten sowohl unternehmensinterne als auch –externe Entwicklungen beobachtet werden. Als Schwachstellen dieser Generation gelten, daß die Suche durch die Konzentration auf einzelne Indikatoren gerichtet war und daß nach wie vor eine Orientierung an finanziellen Kenngrößen bestand.

Die dritte Generation der Frühwarnung: strategische Frühwarnung

In Deutschland vollzog sich die Entwicklung von zweiter und dritter Generation beinahe parallel. Ausgangspunkt war die Annahme, daß sich Diskontinuitäten vor dem Eintritt konkreter Ereignisse durch schwache Signale ankündigten^[11]. Diskontinuitäten sind strategische Umweltveränderungen, die in ihrer Art und Wirkungsweise völlig neuartig, nahezu nicht vorhersagbar und in ihrer Bedeutung für die Unternehmung sehr groß sind^[12]. Durch diese schwachen Signale ist es überhaupt erst möglich, das Umfeld eines Unternehmens zu überwachen. Dies soll mit Hilfe eines „strategischen Radars“ geschehen. Treten Veränderungen auf, so ist in Abhängigkeit vom Stadium der Unwissenheit abgestuft zu reagieren. Für die Überwachung sind ausdrücklich qualitative Faktoren erwünscht und zugelassen. Es hat sich jedoch gezeigt, daß gerade dort eine praktische Umsetzung nur äußerst schwierig zu bewerkstelligen ist.

Die vierte Generation der Frühwarnung: Frühwarnung für die Praxis

Die begrenzte Praxistauglichkeit der bestehenden Konzepte führte Mitte der 80er Jahre dazu, daß verschiedene Autoren versuchten, eine stärker an der Anwendung orientierte Frühwarnungsforschung zu betreiben. Damit wechselte erstmals die Perspektive bei der Systemgestaltung von einer hauptsächlich extern zu einer mehr internen ausgerichteten Systemgestaltung. Deren Ziel ist es, die ersten drei Generationen der Frühwarnung zu einem ganzheitlichen Ansatz zu verbinden, methodische Handlungsanleitungen zu geben und zu unternehmensspezifischen Umsetzungen zu gelangen. Finanzwirtschaftliche Zahlen bilden hierbei die Grundlage des Frühwarnsystems.

Die Evolution der Frühwarnung ist kein Ablauf unabhängiger Generationen, sondern ergänzt das Managementsystem durch verschiedenartige Elemente. Erste Ursprünge lassen sich dem „Management by Extrapolation“ zuordnen. Durch statistische Hochrechnung war es im Rahmen der bestehenden Planungs- und Kontrollrechnung möglich, Frühwarnsignale zu generieren. Anders als die Frühwarnung der zweiten Generation in Deutschland zielte die nächste Stufe in Form eines „Strategic Issue Management“ in Amerika auf ein sogenanntes „Echtzeit-System“ hin. Der Grund dafür war, daß sich die bisherigen Systeme auf Basis von Jahres- und Schubladenplänen als zunehmend ungeeignet für ein erfolgreiches Agieren im sich beschleunigten Wandel des Unternehmensumfeldes herausstellten. Um Zeitverluste zu vermeiden, wurde ein System benötigt, welches auch unterjährig Reaktionen außerhalb der Planungsperiode aufzeigen konnte. Bei weiter zunehmender Turbulenz im Umfeld eines Projektes wurden nun Frühwarnsysteme auf der Basis schwacher Signale als dritte Ausbaustufe entwickelt. Sie beruhten auf der Feststellung, daß beim Versuch die Vorlaufzeiten von Informationen aufrecht zu erhalten, vermehrt nur noch auf schwache Signale zurückgegriffen werden konnte. Schwache Signale sind hinsichtlich der durch sie angezeigten Auswirkungen und ihres zeitlichen Eintreffens erheblich unsicher. Sie müssen auf Grund ihrer Eigenschaften besonders behandelt werden. Das beeinflußt die Gestaltung der Frühwarnysteme dieser Ausbaustufe.

Weniger die Systematisierung als die Tatsache der Evolution an sich weisen darauf hin, daß die Implementierung eines Frühwarnsystems keine einmalige Angelegenheit ist, sondern sich im Sinne einer Weiterentwicklung des Unternehmens wiederholen wird.

[...]

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^[1] Vgl. DIN 69901

^[2] Vgl. Dülfer, E., (1982) S. 2-30

^[3] Vgl. Fiedler, R.(2001), S. 31-40

^[4] Vgl. GPM (2001), S. 15

^[5] Vgl. Reschke, H. (1984), S. 6ff

^[6] Vg. DIN 69901

^[7] Vgl. Frese, E. (1971) S. 227 - 238

^[8] Vgl. Schwaninger, M. (1994), S. 14

^[9] Vgl. Müller, G. (1981), S. 124

^[10] Vgl. Ansoff, H.I. / McDonnell, E.J. (1990), S 12. und S. 308

^[11] Vgl. Ansoff, H.I. (1976), S. 129 ff.

^[12] Vgl. Bea, F. X. / Haas, J. (1995), S. 253