Betriebswirtschaftliche Grundüberlegungen sowie zentrale arbeitsrechtliche Aspekte bei betrieblicher Umstrukturierung durch Outsourcing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Kapitel:
Betriebswirtschaftliche Grundüberlegungen bei betrieblicher Umstrukturierung durch Outsourcing
I. Begriff des Outsourcing
II. Gründe und Entwicklung des Outsourcing
III. Mögliche Formen des Outsourcing
1. Externes Outsourcing
1.1 Komplett- Outsourcing
1.2 Modul- Outsourcing
1.3 Business- Process- Outsourcing
1.4 Management- Buy- Out
2. Internes Outsourcing
3. Weitere mögliche Outsourcing- Formen
IV. Outsourcing als strategisches und operatives
Instrument der Unternehmensführung
1. Strategische Unternehmensführung und Motive
1.1 Konzentration auf unternehmenseigene Kernkompetenzen
1.2 Know-how Aquisitation
2. Operative Unternehmensführung und Motive
V. Der Outsourcing- Prozess in Form eines Phasenkonzepts
1. Ist- Analyse
1.1 Ziel der Ist- Analyse
1.2 Aufgabe der Ist- Analyse
1.3 Durchführung der Ist- Analyse
2. Make- or- Buy- Entscheidung
2.1 Erste Stufe der Entscheidungsfindung
2.2 Zweite Stufe der Entscheidungsfindung
2.3 Kernkompetenzen
2.4 Erfassung von Kernkompetenzen
2.5 Das Portfolio von Kernkompetenzen
2.6 Chancen und Risiken beim Outsourcing
2.6.1 Chancen beim Outsourcing
2.6.2 Risiken beim Outsourcing
2.6.2.1 Know-how Verlust
2.6.2.2 Mehrkosten
2.6.2.3 Arbeitnehmerwiderstand
2.6.2.4 Outsourcing- Partnerwahl
2.7 Nutzwertanalyse
3. Kontaktaufnahme
4. Abgleich
4.1 Soll-/ Ist Profil
4.2 Bilanzanalyse
5. Vertrag
6. Implementierung
6.1 Basis für die Implementierungsarbeit
6.2 Hauptanliegen der Implementierungsarbeit
6.3 Ziel der Implementierungsarbeit
VI. Prozessbegleitende Aspekte beim Outsourcing- Prozess
1. Controlling
1.1 Das vorgelagerte Controlling
1.2 Das prozessbegleitende Controlling
1.3 Das nachgelagerte Controlling
2. Mitarbeiterbeteiligung
VII. Gesamtwirtschaftliche Aspekte bei Outsourcing- Maßnahmen

2. Kapitel, Teil A:
Zentrale arbeitsrechtliche Aspekte bei betrieblicher Umstrukturierung durch Outsourcing
I. Betriebsübergang i.S.d. § 613 a BGB
1. Begriff des Betriebsübergangs i.S.d. § 613 a BGB
1.1 Frühere Rechtsprechung des BAG
1.2 Grundzüge der EuGH- Rechtsprechung
1.3 Unterschiede zwischen den Betriebsdefinitionen der Rechtsprechung des BAG und der des EuGH
1.4 Zusammenfassung
2. Schutzzweck des § 613 a BGB
3. Tatbestandsvoraussetzungen des § 613 a BGB
3.1 Betrieb oder Betriebsteil
3.1.1 Begriff des Betriebs
3.1.2 Begriff des Betriebsteils
3.2 Übergang i.S.d § 613 a BGB
3.3 Rechtsgeschäft i.S.d. § 613 a BGB
3.4 Rechtsfolge des § 613 a BGB
3.5 Betriebsübergang bei Outsourcing und Funktionsnachfolge i.S.d. § 613 a BGB
3.5.1 Ansicht des EuGH zur Funktionsnachfolge
3.5.2 Ansicht des BAG zur Funktionsnachfolge
II. Abgrenzung des Betriebsübergangs i.S.d. § 613 a BGB von der Betriebsstillegung
III. Umwandlungsgesetz
1. Historische Entwicklung des Umwandlungs- gesetzes
2. Die Umwandlung
2.1 Erstes Ziel
2.2 Zweites Ziel
2.3 Drittes Ziel
3. Europarechtliche Vorgaben
4. Aufbau des Umwandlungsgesetzes
4.1 Verschmelzung, §§ 2-122 UmwG
4.2 Spaltung, §§ 123-173 UmwG
4.2.1 Aufspaltung, § 123 Abs. 1 UmwG
4.2.2 Abspaltung, § 123 Abs. 2 UmwG
4.2.3 Ausgliederung, § 123 Abs. 3 UmwG
5. Entwicklungsphasen im Umwandlungsverfahren
5.1 Vorbereitungsphase
5.2 Beschlussphase
5.3 Schlussphase
IV. Übergang der Arbeitsverhältnisse auf den Betriebs- erwerber
1. Anwendbarkeit des § 613 a Abs. 1 und Abs. 4 BGB
1.1 § 613 a Abs. 1 BGB
1.2 § 613 a Abs. 4 BGB
2. Widerspruchsrecht eines Arbeitnehmers bei einem Betriebsübergang i.S.d. § 613 a BGB
3. Interessenausgleich i.S.d. § 323 Abs. 2 UmwG
3.1 Allgemeines zu § 323 UmwG
3.2 Interessenausgleich i.S.d. § 323 Abs. 2 UmwG
VI. Bestandsschutz der betroffenen Arbeitsverhältnisse
1. Kündigungsverbot aufgrund einer Umwandlung i.S.d. § 613 a Abs. 4 BGB
2. Gemeinsame Führung eines Betriebs nach § 322 UmwG
3. Erhalt der kündigungsrechtlichen Stellung nach § 323 Abs. 1 UmwG
VII. Betriebsbedingte Kündigung und Betriebsübergang
1. Betriebsbedingte Kündigung bei einer geplanten Betriebsstillegung
2. Betriebsbedingte Kündigung wegen Beschäftigung von Fremdpersonal
3. Betriebsbedingte Kündigung nach Widerspruch gegen einen Betriebsübergang i.S.d. § 613 a BGB
4. Wiedereinstellungsanspruch bei nachträglichem Wegfall des Kündigungsgrundes
VIII. Haftung für Verbindlichkeiten der betroffenen Arbeitsverhältnisse
IX. Schicksal von Tarifverträgen und Betriebsverein- barungen i.S.d. § 77 BetrVG bei einem Betriebsübergang i.S.d. § 613 a BGB
1. Allgemeines
2. Tarifbindung i.S.d. § 3 TVG
3. Fortgeltung von Tarifverträgen
3.1 Allgemeine Bedeutung
3.2 Schuldrechtliche Wirkung eines Tarifvertrags
3.3 Ablösung von Tarifverträgen
3.4 Beim Outsourcing
X. Personalpolitische Ziele und arbeitsrechtliche Auswirkungen von Outsourcing- Maßnahmen
1. Aus Sicht der Gewerkschaftsvertreter
2. Tarifrechtlicher Ansatz
3. Betriebsverfassungsrechtlicher Ansatz
4. Individualrechtlicher Ansatz
Teil B: Betriebsverfassungsrechtliche Fragen bei
Betrieblicher Umstrukturierung durch
Outsourcing
I. Betriebsverfassungs- und Mitbestimmungsrecht 95
1. Allgemeines
2. Gesetzgeberische Maßnahmen
2.1 Das Betriebsverfassungsreformgesetz
2.2 Job-AQTIV-Gesetz
II. Beteiligungsrechte des Betriebsrats 99
1. Informations- und Unterrichtungsrecht des Betriebsrats i.S.d. § 80 BetrVG
1.1 Informationsrecht des Betriebsrats
1.2 Unterrichtungsrecht des Betriebsrats
2. Mitspracherechte des Betriebsrats i.S.d. § 90 BetrVG
3. Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats i.S.d. § 87 BetrVG
III. Unterrichtungspflicht des Wirtschaftsausschusses 103
i.S.d. § 106 BetrVG
IV. Rechte des Betriebsrats bei einer Betriebsänderung 104
i.S.d. §§ 111 ff. BetrVG
1. Allgemeine Voraussetzungen für das
Beteiligungsrecht des Betriebsrats bei einer
Betriebsänderung i.S.d. § 11 BetrVG
2. Begriff einer Betriebsänderung i.S.d. § 111 Satz 1 BetrVG
3. Interessenausgleich i.S.d. § 112 BetrVG
3.1 Aufgabe und Ziel des Interessenausgleichs i.S.d. § 112 BetrVG
3.2 Form und Inhalt des Interessenausgleichs i.S.d. § 112 BetrVG
4. Sozialplan i.S.d. § 112 BetrVG
4.1 Begriff des Sozialplans
4.2 Zweck des Sozialplans
4.2.1 Erste Ansicht
4.2.2 Zweite Ansicht
4.2.3 Streitentscheidung
4.3 Rechtsnatur des Sozialplans
4.4 Form und Inhalt des Sozialplans
4.4.1 Form eines Sozialplans
4.4.2 Inhalt eines Sozialplans
4.4.3 Wirtschaftliche Vertretbarkeit von Abfindungszahlungen
4.5 Einigung i.S.d. § 112 Abs. 1 Satz 2 BetrVG
4.6 Sozialplan bei Insolvenz eines Unternehmens
5. Nachteilsausgleich i.S.d. § 113 BetrVG
V. Das Übergangsmandat des Betriebsrats 115
1. Begriff und Regelung des Übergangsmandats
2. Abgrenzung des Übergangsmandats vom Restmandat
VI. Vermutung einer gemeinsamen Betriebsführung 117
i.S.d. § 322 Abs. 1 UmwG
1. Tatbestandsvoraussetzungen für eine Vermutung i.S.d. § 322 Abs. 1 UmwG
1.1 Spaltung oder Teilübergang
1.2 Keine Organisationsveränderung
1.2.1 Erste Ansicht
1.2.2 Zweite Ansicht
1.2.3 Streitentscheidung
1.3 Verteilung auf verschiedene Rechtsträger
2. Vermutung der gemeinsamen Betriebsführung
3. Rechtsfolge des gemeinsamen Betriebs
VII. Mitbestimmung im Allgemeinen und 121 Mitbestimmungsbeibehaltung i.S.d. § 325 UmwG
1. Europäischer Betriebsrat
2. Sprecherausschuss
3. Aufsichtsrat
4. Beibehaltung betriebsverfassungsrechtlicher Rechte
3. Schlussbetrachtung und Ausblick
Anhang
Verzeichnis Anhang
Literaturverzeichnis
Gerichtsentscheidungen
Eidesstattliche Versicherung

A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung 1: Beispiele aus der Praxis für externes Outsourcing

Abbildung 2: Phasenkonzept für den Outsourcing- Prozess

Abbildung 3: Aufforderung

Abbildung 4: Kostenvergleich von Eigenfertigung und Fremdbezug in der Make- or- Buy- Phase

Abbildung 5: Portfolio der Kernkompetenzen

Abbildung 6: Kriterien bei der Auswahl von Outsourcing- Dienstleistern

Abbildung 7: Wesentliche Vertragselemente eines Outsourcing- Vertrag

Abbildung 8: Akzeptanzfaktoren

Abbildung 9: Hauptmotive für die Produktionsverlagerung

Abbildung 10: Grundformen der Unternehmensumwandlung

Abbildung 11: Neue Jobs durch Dienstleistungen

T A B E L L E N V E R Z E I C H N I S

Tabelle 1: Potentielle Vorteile der Eigenfertigung

Tabelle 2: Potentielle Vorteile des Fremdbezugs

Tabelle 3: Argumentationsbilanz zum

Outsourcing- Prozess

A B K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Kapitel Betriebswirtschaftliche Grundüberlegungen bei betrieblicher Umstrukturierung durch Outsourcing

I. Begriff des Outsourcing

Der Begriff Outsourcing kommt aus dem Amerikanischen und setzt sich aus den Worten out side re sourc e us ing zusammen. Übersetzt werden kann dies mit „Ressourcen in die Verantwortung Dritter übertragen“, “mittelfristige bis langfristige Nutzung externer Ressourcen“ sowie „Mittel von Außen gebrauchen“. Wird diese Übersetzung auf die Betriebswirtschaft übertragen, dann bedeutet Outsourcing eine Auslagerung von bisher erbrachten unternehmensinternen Leistungen, Funktionen und Prozessen an einen externen Dritten mit dem Ziel der wirtschaftlichen Optimierung des eigenen Unternehmens^[1] durch Konzentration auf das Kerngeschäft.^[2]

II. Gründe und Entwicklung des Outsourcing

Gründe für ein Unternehmen Outsourcing- Maßnahmen durchzuführen sind zum einen der wachsenden ökonomische Druck, welcher auf die durch die Globalisierung entstandene Dynamik der Märkte zurückzuführen ist und zum anderen die Reduzierung des Haftungsrisikos von Unternehmen durch eine Betriebsaufspaltung.^[3] Der ansteigenden Fixkostendruck^[4] veranlasst die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Dies hat zur Folge, dass seitens der Unternehmen Outsourcing- Maßnahmen durchgeführt werden. Auf diese Weise besteht für die Unternehmen die Möglichkeit die eigenen Fixkosten^[5] in variable, aufwands- und auftragsbezogene und damit flexible steuerbare Fremdkosten umzuwandeln.^[6] Outsourcing bedeutet zugleich die Erkenntnis von Kosteneinsparungsmöglichkeiten, welche z.B. durch den Bezug von externen Lei-stungen die eigenen Fixkosten in variable Kosten^[7] wandeln. Die Entwicklung einer derartigen Kostensteuerung fiel früher unter den Begriff Funktionsausgliederung. In Deutschland begann die Entwicklung der Kostensteuerung in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts. Zu dieser Zeit wurden bereits Abteilungen aus Unternehmen ausgegliedert und verselbständigt. Damit konnten sich die ausgegliederten Betriebsteile als eigenständige Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen auf dem Markt präsentieren. Die hierdurch entstandene Eigenständigkeit der ausgegliederten Abteilungen zog die positive Folge mit sich, dass ein Messen an bzw. mit den auf dem Markt vorherrschenden Unternehmen als Konkurrenten möglich wurde, was wiederum zur Ermittlung von marktgerechten Preisen für die angebotenen Leistungen führte.^[8] Der Begriff der Funktionsausgliederung wurde dann in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts durch den Begriff Outsourcing ersetzt. Die Wirtschaftlichkeitsoptimierung von Unternehmensfunktionen und Unternehmensprozessen unterlag damit einer erneuten Entwicklung, bei welcher nicht nur dem Kostenaspekt, sondern auch der Notwendigkeit zur Nutzung von externem Know-how Bedeutung zu kam. Diese Möglichkeit zur externen Know-how Nutzung resultierte aus den immer spezieller werdenden Marktanforderungen, wodurch der Zwang zur Konzentration auf das eigene Kerngeschäft entstand.^[9]

In Anbetracht dieser Aspekte wird Outsourcing von Unternehmen als ein Instrument zur Verbesserung der eigenen Unternehmensorganisation eingesetzt, da es ein betriebswirtschaftliches Problemlösungs- und Optimierungs- sowie ein strategisches Managementkonzept darstellt.^[10]

III. Mögliche Formen des Outsourcing

Im allgemeinen wird beim Outsourcing zwischen zwei Hauptformen, dem externen und dem internen Outsourcing unterschieden.^[11] Mit der jeweilig gewählten Form des Outsourcing bestimmt sich die Stärke der Zusammenarbeit und zugleich auch die Bindung an einen externen Partner.^[12]

1. Externes Outsourcing

Beim externen Outsourcing^[13] erfolgt die Auslagerung^[14] von Leistungen und Übertragung der eigenen Ressourcen an einen wirtschaftlich und rechtlich selbständigen, fremden Dritten.^[15] Dabei bilden die zwischen den Parteien ausgehandelten vertraglichen Vereinbarungen die Basis für die Bezugsart der Leistungen.^[16] Des weiteren fällt die Stillegung der eigenen Kapazitäten und die reine Fremdvergabe von Aufträgen an einen fremden Dritten unter das externe Outsourcing. Ferner wird beim externen Outsourcing zwischen dem totalen bzw. Komplett- Outsourcing, dem partiellen bzw. Modul- Outsourcing und dem Business- Process- Outsourcing unterschieden.^[17]

1.1 Komplett- Outsourcing

Unter dem Komplett- Outsourcing wird die vollständige Auslagerung eines Aufgabenbereichs, Ressourcen oder Aufträge an einen fremden Dritten verstanden.^[18] Ein Beispiel für das Komplett- Outsourcing ist die Auslagerung der kompletten EDV- Abteilung.

1.2 Modul- Outsourcing

Beim Modul- Outsourcing wird hingegen nur ein bestimmter Teil des Aufgabenbereichs an ein externes Unternehmen ausgelagert.^[19] Beispiele für das Modul- Outsourcing sind die Auslagerung eines Rechenzentrums, einer Bauplanung oder die Übernahme einer Produktion bis zu einem bestimmten Umsatzvolumen.

1.3 Business- Process- Outsourcing

Wird hingegen ein ganzer Geschäftsprozess an einen externen Dritten ausgelagert, so wird von Business- Process- Outsourcing gesprochen.^[20] Hierbei übernimmt der Outsourcing- Geschäftspartner die vollständige Verantwortung für den ausgelagerten Geschäftsprozess. So wurden z.B. durch die Firma Xchanging (Inhaber: Herr David Andrews) die Buchhaltung des weltgrößten Versicherers „Lloyd´s“ sowie die Personalabteilung der BAE Systems ausgegliedert.^[21] Weitere Beispiele für das Business- Process- Outsourcing sind die Auslagerung von Logistik- Prozessen oder von Prozessen der Kundendienstleistung an einen externen Dritten.

1.4 Management- Buy- Out

Eine weitere Variante des externen Outsourcing ist das Management- Buy- Out. Hier übernehmen i.d.R. Führungskräfte einen bestimmten Funktionsbereich des Unternehmens und führen diesen als eigenes Unternehmen selbständig weiter.^[22] So steht z.B. YXLON International^[23] in der erfolgreichen Nachfolge der Firmen Andrex aus Dänemark und Philips Industrial XRay aus Deutschland, welche am Ende des Jahres 1997 durch ein Management- Buy- Out zur YXLON International Holding GmbH zusammenfanden.

Die nachfolgende Abbildung zeigt weitere Bereiche, in welchen externes Outsourcing vorkommen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anzeigenvermarktung, Archiv, betriebliche Personalverwaltung, Bewachung, Controlling, EDV-Services, Facilitymanagement, Fahrdienst, Fertigung von Einzelteilen, Finanz- und Rechnungswesen, Flottenmanagement, Gebäudeverwaltung, Haustechnik, Instandhaltungen, Mahnwesen, Marketing, Marktforschung, Post, Rechts- und Steuerberatung, Reinigung, Reisedienst, Telefonzentrale, Vertrieb, Weiterbildung, Werkschutz, Wirtschaftprüfung etc.

Abbildung 1: Beispiele aus der Praxis für externes Outsourcing.^[24]

2. Internes Outsourcing

Beim internen Outsourcing^[25] wird von einer Ausgliederung^[26] von Leistungen gesprochen. Internes Outsourcing liegt dann vor, wenn die entsprechende Aufgabenstellung durch eine neu geschaffene, interne Abteilung oder eine zu diesem Zweck neu gegründete, konzernangehörige Gesellschaft ohne Beteiligung eines externen Dienstleisters wahrgenommen wird. So zählt auch die klassische Betriebaufspaltung^[27] im Konzern^[28] zu einer Form des internen Outsourcing. Den jüngsten Pressemitteilungen kann entnommen werden, dass die Automobilindustrie dem Insourcing zuspricht. So übernehmen die Hersteller zum einen selbst wichtige Aufgaben oder lagern zum anderen einige Aktivitäten wieder zurück in die Konzerne, da auf diesem Wege z.B. wichtiges Know-how im eigenen Unternehmen verbleibt, die Qualität besser zu kontrollieren ist oder die Gefahr der Abhängigkeit gegenüber den Zulieferern verringert werden kann. Auch bei der Audi AG, welche eine 100%ige Tochter der Volkswagen AG ist, zeichnet sich der Trend zum Insourcing im Bereich der Entwicklung Elektrik/ Elektronik ab.^[29] Damit verfolgt die Audi- AG das Ziel der Kompetenzzusammenfassung unter einen Dach. Auch der Konkurrent, die BMW-AG, verfolgt mit seiner 100%igen Tochter, der BMW-Car IT, das gleiche Ziel, denn die Entwicklung von Software muss zu den eigenen Kernfähigkeiten zählen um ein am Weltmarkt erfolgreicher Automobilhersteller zu sein.^[30] Die Volkswagen AG führte das Geschäftsfeld der weltweiten Distribution von Transport und Logistik in Eigenregie aus, bis dieses Geschäftsfeld im Wege des internen Outsourcing auf die 100%ige Tochter namens Volkswagen Transport GmbH & Co. OHG ausgegliedert wurde. Im Rahmen des internen Outsourcing können Dienstleistungspartnerschaften^[31] entstehen, bei welchen eine langfristige Bindung in Form von Dauerschuldverhältnissen besteht.^[32]

Die Dienstleistungspartnerschaften dienen bei vertraglich garantierter gleichbleibender oder gesteigerter Leistungsqualität und Leistungsquantität der Kostensenkung.^[33]

Einen Unterfall des internen Outsourcing stellt das Beteiligungs- Outsourcing dar, unter welchem die Ausgliederung eines Unternehmensbereichs in Form einer rechtlich selbständigen Beteiligungsgesellschaft verstanden wird.^[34] Einen wichtigen Aspekt beim Beteiligungs- Outsourcing stellt die Kooperationspartnerschaft dar, wobei die Erreichung des zuvor gemeinsam geplanten Ziels im Vordergrund steht.^[35]

3. Weitere mögliche Outsourcing- Formen

Neben den obig genannten eigenständigen Outsourcing- Formen gibt es auch nicht eigenständige Formen, zu welchen das Profit-Center^[36] sowie das reine Projekt Outsourcing zählen.^[37] Beim Projekt- Outsourcing werden nur die Einzelvorhaben fremdvergeben, wobei keine Dauerschuldverhältnisse mit Dritten bestehen.^[38] Eine weitere nicht eigenständige Outsourcing- Form ist das Übergangs- Outsourcing. Bei dieser nicht eigenständigen Outsourcingform wird von Beginn an ein Aufgabenbereich oder eine Unternehmensleistung nur für einen bestimmten Zeitraum fremd vergeben, so dass es hier an der Dauerhaftigkeit der Auslagerung von Unternehmensleistungen oder Unternehmensprozessen fehlt.^[39]

IV. Outsourcing als strategisches und operatives Instrument der Unternehmensführung

Outsourcing ist ein Instrument der strategischen und operativen Unternehmensführung.

1. Strategische Unternehmensführung und Motive

Die strategische Unternehmensführung^[40] befasst sich mit auftretenden Problemen der langfristigen Unternehmensentwicklung und steuert diese z.B. zugleich durch die Entwicklung von Ressourcen.^[41] Die Ziele der strategischen Unternehmensführung sind zum einen die Chancen des Unternehmensumfeldes zu erkennen sowie diese zum Ausbau der eigenen Unternehmensstärken zu nutzen sowie zum anderen die dabei auftretenden Risiken zu erkennen, zu vermindern bzw. zu vermeiden. Das Objekt der strategischen Handlung ist die Harmonisierung von Unternehmenstätigkeiten unter Beachtung der vorherrschenden Marktanforderungen, damit das Unternehmen die Wettbewerbsvorteile für sich verbuchen sowie nutzen kann. Daraus wird ersichtlich, dass die von einem Unternehmen vorgenommenen Outsourcing- Maßnahmen sowohl zur Gestaltung von Erfolgspotentialen als auch zur strategischen Unternehmensführung genutzt werden. Um aber eine strategische Unternehmensführung vollziehen zu können, bedarf es strategischer Motive wie z.B. der Konzentration auf die unternehmenseigenen Kernkompetenzen und der damit verbundenen Kosteneinsparungsmöglichkeiten, der Know-how Akquisitation etc.

1.1 Konzentration auf die unternehmenseigene Kernkompetenzen

Bei dem strategischen Gesichtspunkt der Konzentration auf die unternehmenseigenen Kernkompetenzen konzentriert sich das outsourcende Unternehmen zum einen auf das, was der Markt von dem Unternehmen abfordert und zum anderen zugleich auf das, was das Unternehmen zu leisten vermag. Die Konzentration verfolgt damit das Ziel Kapazitäten für unternehmenswichtige Aufgaben frei zu stellen sowie die internen Koordinationstätigkeiten zu verringern.

1.2 Know-how Akquisitation

Die Know-how Akquisitation tritt dann in Kraft, wenn sich für das outsourcende Unternehmen Tätigkeitsbereiche auftun, in welchen es im Wettbewerb so nicht bestehen kann. Ist dies der Fall, muss das outsourcende Unternehmen sich an einen professionellen externen Dienstleister wie z.B. die Firmen Xchanging^[42] oder Accenture, welche über eine diesbezüglich spezielles sowie fundiertes Wissens verfügt, herantreten.^[43]

2. Operative Unternehmensführung und Motive

Neben der strategische ist zudem die operative Seite der Unternehmensführung^[44] zu beachten, welche u.a. auf die Reduzierung von Kosten, die Beseitigung von Kapazitätsengpässen, die Verbesserung der eigenen Flexibilität etc. abzielt. Der Aspekt der Kostenreduzierung basiert auf einer Kostentransparenz.^[45] Im Bereich von Beschaffungskosten kann das Unternehmen die erforderliche Kostentransparenz dadurch erreichen, dass die von einem externen Dienstleister erbrachten Leistungen dem outsourcenden Unternehmen in Rechnung gestellt werden. Zudem ergibt sich die durch das operative Handeln beabsichtigte Kostenreduzierung im Wege einer Risikominimierung, da durch die Fremdvergabe von Leistungen an einen externen Dienstleister die Haftungs- und Gewährleistungspflichten i.S.d. Bürgerlichen Gesetzbuches (§§ 434 f. BGB) auf diesen übergehen.^[46] Die Beseitigung von Kapazitätsengpässen und der Verbesserung der eigenen Flexibilität kann u.a. durch Just- in- Time Konzepte^[47] und einer sog. atmenden Fabrik begegnet werden. Die atmende Fabrik arbeitet nach dem Konzept der Arbeitszeitflexibilisierung. Ist die Nachfrage nach Produkten groß, so werden Sonder- bzw. Zusatzschichten^[48] angesetzt, durch welche sich starke Überlastungen kurzfristig steuern lassen. In der Zeit, in welcher Zusatzschichten angesetzt werden verlängert sich die Betriebszeit. Die durch diese Sonderschichten erzielten Überstunden werden auf den

Arbeitszeitkonten^[49] der Arbeitnehmer gutschreiben. In den Zeiten der sinkenden Produktnachfrage werden im Umkehrschluss die zuvor gutgeschriebenen Stunden abgebaut. So hat z.B. die „atmende Fabrik“ Volkswagen im ersten Quartal des Jahres 2002 ausgeatmet, da die Arbeitszeitkonten aufgrund eines 9,5 %igen Rückgangs der Produktnachfrage ausgeglichen wurden.^[50] Aus diesem Konzept der atmenden Fabrik ist zu entnehmen, dass sich die Arbeitnehmer den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anpassen, so dass die atmende Fabrik ein elegantes Konzept zur Verfügung über die menschliche Arbeitskraft ist. Durch die Verbindung von einem Just- in- Time Konzept mit einer atmenden Fabrik kann durch Outsourcing- Maßnahmen eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung erzielt werden. Diese geschaffene Beweglichkeit ist eine wichtige Voraussetzung um die für den Markt notwendige Wettbewerbsfähigkeit aufweisen zu können.^[51]

V. Der Outsourcing- Prozess in Form eines Phasenkonzepts

Obigen Ausführungen zeigen, dass Outsourcing ein sehr komplexes Entscheidungsproblem ist, da z.B. die Auslagerung von Leistungen^[52] ein zeitaufwendiger, aus mehreren Phasen bestehender Prozess ist. Phasenprojekte werden auch als Vorgehensmodelle bezeichnet und beschäftigen sich mit der Frage: „Welche Aktivitäten sind in welcher Reihenfolge auszuführen?“^[53] Demzufolge empfiehlt sich für den Outsourcing- Prozess von Unternehmenstätigkeiten ein systematisch-methodisches Vorgehen. Der Outsourcing- Prozess selbst besteht aus mehreren Einzelphasen. In jeder einzelnen Phase sind sehr unterschiedliche sowie spezifische Situationen zu beachten und zu entscheiden, damit ein erfolgreiches Outsourcing durchgeführt werden kann.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Outsourcing- Prozess in seinen Teilbereichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ist- Make- Kontakt- Abgleich Vertrag Implemen-

Analyse or- Buy aufnahme tierung

Abbildung 2: Phasenkonzept für den Outsourcing- Prozess.^[54]

1. Ist-Analyse

Outsourcing- Überlegungen seitens eines Unternehmens erfolgen zum größten Teil aufgrund des i.d.R. zu hoch anfallenden Kostendrucks.^[55]

1.1 Ziel der Ist- Analyse

Das Ziel der Ist-Analyse besteht darin, erste Anhaltspunkte des Marktes hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit und auch Notwendigkeit einer Outsourcing- Maßnahme von bestimmten Unternehmensleistungen zu ermitteln.

1.2 Aufgabe der Ist-Analyse

Die Aufgabe der Ist-Analyse besteht demzufolge darin den generellen Handlungsbedarf und die Outsourcing- Objekte aufzuzeigen sowie zu dokumentieren.^[56]

1.3 Durchführung der Ist- Analyse

Hinweise für die Durchführung einer umfangreichen Ist-Analyse ergeben sich zum einen aus der Unternehmensumwelt und zum anderen aus den internen Gegebenheiten des betroffenen Unternehmens. Die wesentlichen Teilgebiete einer Umfeldanalyse zur Erlangung relevanter Informationen sind der Beschaffungsmarkt, die Kundenanalysen und die Verbandsstudien. Dabei kann auf umfeldbezogene Daten- oder schon bekannte Prozessmodelle zurückgegriffen werden.^[57] Daraus ist abzuleiten, dass bei einem Outsourcing- Prozess eine sorgfältige und umfassende Ist-Analyse den Ausgangspunkt bildet. Nur so ist es möglich den generellen Handlungsbedarf aufzuzeigen, mögliche und notwendige Outsourcing- Objekte herauszuarbeiten sowie diese einer anschließenden weiteren Untersuchung zur Verfügung zu stellen.^[58] Demzufolge ist die Ist-Analyse das grundlegende Instrument zur Identifikation von Bereichen, Funktionen und Prozessen.

2. Make-or-Buy-Entscheidung

In der Phase der Make- or- Buy Entscheidung stellt sich für das Unternehmen, welches Outsourcing- Maßnahmen durchführen möchte die Frage, ob es zweckmäßig ist bestimmte Güter oder Leistungen vom Markt zu beschaffen (sog. Fremdbezug) oder diese im Unternehmen selbst herzuerstellen (sog. Eigenfertigung).^[59]

„Do what you can do – outsource the rest“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufforderung.^[60]

Der Prozess der Entscheidungsfindung erfolgt unter Beachtung zweierlei Voraussetzungen in zwei Stufen, damit neben den qualitativen auch die quantitativen Faktoren Berücksichtigung finden.^[61]

2.1 Erste Stufe der Entscheidungsfindung

In der ersten Stufen müssen die Kernkompetenzen^[62] des jeweilig betroffenen Unternehmens herausgearbeitet werden. Damit wird zugleich das Ziel verfolgt, die auslagerungsfähigen Unternehmensobjekte zu selektieren sowie diese den Kategorien „in unbedingt selbst zu erstellen“ oder „potentiell auslagerungsfähig“ zuzuordnen.

2.2 Zweite Stufe der Entscheidungsfindung

Die zweite Stufe der Entscheidungsfindung ist die eigentliche Phase der Make- or- Buy Entscheidung. Dabei sind u.a. Produktionskapazität, finanzielle Mittel, Know-how etc. die Voraussetzungen für eine unternehmenseigene Leistungserstellung (make). Darüber hinaus muss die Eigenfertigung z.B. patentrechtlich zulässig sein und das Unternehmen darf nicht durch Verträge zur Abnahme von Zulieferern verpflichtet werden.

Ferner sind für einen Fremdbezug (buy) von Leistungen die Beschaffbarkeit der benötigten Güter und Leistungen in entsprechender Menge und Qualität zum gewünschten Zeitpunkt eine zu beachtende Voraussetzung, da dieses Just- in- Time- Konzept^[63] durch eine bedarfsgerechte Anlieferung unnötige Zwischenlager einspart und damit die Materialflusskette verbessert.

Diese zwei Stufen werden zur Entscheidungsfindung zugrunde gelegt. Von dem betroffenen Unternehmen ist nun zu entscheiden, ob die Umsetzung von Outsourcing- Maßnahmen sinnvoll und zweckmäßig ist.

Die nachfolgenden zwei Tabellen enthalten verschiedenartige Entscheidungskriterien für Outsourcing- Maßnahmen, welche die Vorteile einer Eigenfertigung sowie auch eines Fremdbezugs von Leistungen aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Entscheidungskriterien Potentielle Vorteile der

Eigenfertigung (make)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kosten Vertriebs-, Transport-, Ver-packungskosten und Gewinn des Lieferanten können eingespart werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Qualität Durch eigene und sorgfältige Qualitätssicherung kann hohe Qualität erreicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Potentielle Vorteile einer Eigenfertigung.^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Potentielle Vorteile des Fremdbezugs.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fortsetzung von Tabelle 2: Potentielle Vorteile des Fremdbezugs.^[68]

Die nachfolgende Abbildung zeigt das Kostenverhältnis einer Eigenfertigung zu einem Fremdbezug von Leistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kostenvergleich von Eigenfertigung und Fremdbezug in der Make- or- Buy Phase.^[69]

2.3 Kernkompetenzen

Wie in der ersten Stufe der Entscheidungsfindung dargestellt kommt den Kernkompetenzen^[70] eine erhebliche Bedeutung zu.

„Wenn alles, was den Anschein von Stärken vermittelt, bereits als potentielle Kompetenz bezeichnet wird, dann verkommt die Behandlung der Kompetenzproblematik zu einer Übung des guten Gefühls.“^[71]

Kernkompetenzen sind in sich hierarchisch aufgebaut. Dabei bilden die mitarbeiterspezifischen Fertig- und Fähigkeiten wie z.B. die personalen Kompetenzen und die Managementkompetenzen, welche die Führungs-, Organisations- und auch Kooperationskompetenz

darstellt, die Ausgangsbasis.^[72] Charakteristisch für die Kernkompetenzen ist deren Eigendynamik.

2.4 Erfassung von Kernkompetenzen

Die Kernkompetenzen sind zumeist nicht sofort erkennbar und bleiben demzufolge häufig unerkannt. Daher stellt sich für das den Outsourcing- Prozess vornehmende Unternehmen in der Make- or- Buy Phase die Frage wie es seine Kernkompetenzen erfassen kann. Die Schwierigkeit, die sich bei der Erfassung der Kernkompetenzen ergibt, liegen in deren qualitativem Charakter begründet. Aufgrund dieser, dem Unternehmen gegenüberstehenden Schwierigkeiten empfiehlt sich auch an dem Punkt der Kernkompetenzerfassung ein erneuter, in sich durchstrukturierter und mehrstufiger Analyseprozess, welcher nachfolgende Aspekte beleuchtet:^[73]

- Trennung der starken von den schwachen Produkten oder Dienstleistungen.
- Einteilung der zukünftig erfolgsversprechenden Produkten oder Dienstleistungen in jeweils separaten Sparten wie z.B. Technologie, Fähigkeiten, Prozessen etc.
- Bestimmung von Schlüsselpositionen, um die verschieden zur Verfügung stehenden Potentiale geordnet nutzen zu können.

Dieser Analyseprozess zur Erkennung der Kernkompetenzen kann

zur Verdeutlichung als Metapher bildlich dargestellt werden:

„Ein Unternehmen entwickelt sich aus seinen Kernkompetenzen heraus wie ein Baum von seinen Wurzeln her wächst. Die Krone des Baums mit dessen Früchten steht bildlich für die auf dem Markt angebotenen Dienstleistungen und Produkte.“^[74]

2.5 Das Portfolio der Kernkompetenzen

Um erste grobe Handlungsempfehlungen für oder gegen ein Outsourcing von Leistungen aus der Analyse der Kompetenzen hinsichtlich der Entscheidung von Eigenfertigung (make) oder Fremdbezug (buy) ableiten zu können, empfiehlt es sich die gewonnenen Analyseergebnisse in einem Kernkompetent- Portfolio^[75] darzustellen.

Die nachstehende Grafik verdeutlicht die Handlungsmöglichkeiten für ein strategisches Outsourcing.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Qualität hoch

Abbildung 5: Portfolio der Kernkompetenzen.^[76]

- Quadrant I

Der erste Quadrant des Portfolios beinhaltet schwache Kernkompetenzen, die eine geringe Qualität aufweisen und für die Zukunft ein abnehmendes Erfolgspotential aufweisen.

- Quadrant II

Die Kernkompetenzen, die die an sie gestellten Qualitätsansprüche des betroffenen Unternehmens erfüllen, zugleich aber keine nennenswerten, zukünftigen Erfolgschancen aufweisen können, sind im zweiten Quadranten zu finden.

- Quadrant III

Dem dritten Quadranten werden Kernkompetenzen zugeordnet, welche dem Unternehmen eine Differenzierung im Wettbewerb ermöglichen. Dies führt dazu, dass das Wachstum der Unternehmung gefördert wird, was sich z.B. in einer neuen Markterschließung äußern kann.

- Quadrant IV

Zwischen den vorliegenden Kompetenzen des Unternehmens, die in diesem vierten Quadranten anzuführen sind und dem, was der Markt vom Unternehmen abverlangt besteht eine Lücke. Diese Lücke führt dazu, dass das betroffene Unternehmen die an sich bestehenden Chancen für sich nicht nutzen kann.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass es sich bei steigender Qualität und dem künftig steigenden Erfolgspotential der in Betracht kommenden Kernkompetenz empfiehlt diese selbst zu erbringen (make) oder aber intern out zu sourcen^[77].

2.6 Chancen und Risiken beim Outsourcing

Unternehmen mit dem Ziel eines Outsourcing- Prozesses müssen sich immer die damit einhergehenden Chancen und Risiken bewusst vor Augen führen.^[78] Im Outsourcing- Prozess können jeder einzelnen Phase Chancen wie auch Risiken zugeordnet werden, welche für ein erfolgreiches Management erfasst, bewertet sowie durch geeignete Maßnahmen gefördert bzw. abgewehrt werden müssen.

2.6.1 Chancen beim Outsourcing

Die obigen Ausführungen zeigen die bedeutendsten Nutzerwartungen, d.h. Chancen wie z.B. Konzentration auf das Kerngeschäft, Zeitgewinn, Kostensenkung, Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit für das outsourcende Unternehmen.

2.6.2 Risiken beim Outsourcing

Beim Outsourcing bedeutet die Auslagerung von Leistungen, Funktionen und Prozessen zugleich auch einen Eingriff in die Wertschöpfungskette des outsourcenden Unternehmens.^[79] Demzufolge muss sich das Unternehmen neben den Chancen, die der Outsourcing- Prozess bietet auch mit den Risiken, welche mit dem Outsourcing- Prozess verbunden sind, auseinandersetzen. Die bedeutendsten Risiken für das outsourcende Unternehmen sind z.B. der Know-how- Verlust, die anfallenden Kosten, der interne Widerstand und die korrekte Outsourcing- Partnerwahl.

2.6.2.1 Know- how- Verlust

Der Know-how- Verlust stellt dann einen Risikofaktor dar, wenn die

Durchführung von Kernleistungen an externe Dienstleister^[80] vergeben werden. Einen diesbezüglich weiteren Risikofaktor stellt die Auslagerung von Randaktivitäten dar, welche mit noch unerkannten Kernkompetenzen verbunden sein können.

2.6.2.2 Mehrkosten

Die Kosten werden zum Risikofaktor, wenn diese erhöhte Gesamtkosten mit sich ziehen. Das kann z.B. bei anfallenden Zusatzkosten (z.B. Wirtschaftsprüfer), einer Unterschätzung der eigenen Herstellungskosten (z.B. durch eine falsche Kostenerfassung und Kostenverrechnung), einer Unterschätzung von Outsourcing- Kosten (z.B. Transaktionskosten) der Fall sein.

2.6.2.3 Arbeitnehmerwiderstand

Des weiteren kann beim Outsourcing- Vorhaben der evtl. aufkommende interne Widerstand seitens der Mitarbeiter zum Risiko des Vorhabens werden, da die Mitarbeiter aufgrund der aufkommenden Bedrohung ihrer Besitzstände zu Widerstandsmaßnahmen neigen können. Diese Widerstandsmaßnahmen können zudem Verunsicherung sowie Demotivation bei den verbleibenden Mitarbeitern hervorrufen.

2.6.2.4 Outsourcing- Partnerwahl

Der durch die Outsourcing- Maßnahmen verfolgte Zweck kann nur dann erfolgreich realisiert werden, wenn der richtige externe Dienstleister als Partner ausgewählt wurde. Ist eine falsche Partnerwahl getroffen worden, stellt sich diese als Risiko für das outsourcende Unternehmen dar.

Zu weiteren Risikofaktoren zählen Abhängigkeit, mangelnde Einflussnahme, Kompetenzverlust, Qualifikationsprobleme und Imageverlust.^[81]

Ein einfaches Verfahren zur Unterstützung von Outsourcing- Entscheidungen stellen Argumentationsbilanzen dar. In diesen werden relevante Einflussfaktoren aufgelistet, systematisiert und gewichtet, was zu einer Ableitung von generellen Handlungsempfehlungen führt.^[82]

Die nachfolgende Tabelle ist ein Beispiel für eine Argumentationsbilanz beim Outsourcing.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.7 Nutzwertanalyse

Damit wichtige Entscheidungsfaktoren hinsichtlich der Eigenfertigung (make)^[85] und des Fremdbezugs (buy)^[86] berücksichtigt werden

können ist eine Nutzwertanalyse^[87] durchzuführen. Die Nutzwertanalyse an sich erfolgt in fünf Schritten,

1. Auswahl und Formulierung der Bewertungskriterien,
2. Gewichtung dieser Bewertungskriterien,
3. Ermittlung des Erfüllungsgrades pro Kriterium und Alternative,
4. Nutzwertberechnung und
5. Ergebnisdarstellung.^[88]

Durch die Nutzwertanalyse wird die Bewertung von Chancen und Risiken für das outsourcende Unternehmen möglich, da die unterschiedlich verfolgten Ziele berücksichtigt sowie unterschiedlich gewichtet werden. Bei der gegenseitigen Zielabwägung ist bei der Nutzwertanalyse zu beachten, dass ausschließlich ein Vergleich gleichgerichteter Ziele zu erfolgen hat. Dies bedeutet, dass entweder nur Chancen oder nur Risiken der in Betracht kommenden Alternativen gegenüber zu stellen sind.

3. Kontaktaufnahme

Die Phase der Kontaktaufnahme verfolgt das Ziel, dem outsourcenden Unternehmen einen Überblick über die am Markt vorherrschenden Leistungsangebote potentieller Anbieter, z.B. Dienstleister in Form eines Zulieferers, zu verschaffen um zu den sich dabei herauskristallisierenden und für das Unternehmen geeigneten Anbietern einen Kontakt herzustellen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Kontaktaufnahme ist die Formulierung der Ziele, die das Unternehmen mit seinen Outsourcing- Maßnahmen verfolgt. Diese Zielsetzungen basieren auf den zuvor in der Ist-Analyse^[89] gewonnenen Informati-onen und werden festgeschrieben. Die Festschreibung der Zielsetzungen ermöglicht es dem Unternehmen die konkreten Wünsche gegenüber den in Betracht kommenden externen Dienstleistern darzustellen. Diese Wunschleistungen werden dann in einem Soll-Profil^[90] festgehalten. Nach der Erstellung des Soll-Profils besteht für das outsourcende Unternehmen die Aufgabe einen geeigneten externen Outsourcing- Partner ausfindig zu machen, da dieser eine notwendige Leistung zur Unterstützung der Wertschöpfung des outsourcenden Unternehmens zur Verfügung stellt. Damit das Unternehmen einen Outsourcing- Partner für sich ausfindig machen kann, müssen Informationen über ein möglichst breites Spektrum an Anbietern, die die gewünschte Leistung erbringen können, eingeholt werden. Je umfassender die eingeholten Informationen von den am Markt vorherrschenden Anbieter sind, desto eher wird es möglich einen geeigneter Outsourcing- Partner ausfindig zu machen.^[91] Ein diesbezügliches Beispiel aus der Praxis lässt sich aus dem Vorgehen der Volkswagen AG, z.B. aus dem Bereich „Beschaffung“ entnehmen. Ziel der Abteilung Beschaffung ist es, so günstig wie möglich z.B. Reifen oder die Sitze einzukaufen. Die gewünschte Produktqualität incl. Preise werden in einem Soll-Profil festgehalten. Um im Anschluss ausfindig zu machen, welche Firma bzw. Unternehmen zu welchen Preisen die gewünschten Produkte zum Verkauf anbieten, werden Mitbewerberanalysen und globale Anfragen erstellt. Nachdem sich Outsourcing- Partner herauskristallisiert haben, muss das Unternehmen eine Grobbewertung dieser vornehmen. Das Ziel dieser Grobbewertung ist, die Anzahl der in Betracht kommenden Anbieter einzugrenzen. Im Anschluss an diese Grobbetrachtung muss das Unternehmen dann mit den verbleibenden Anbietern gezielt in Kontakt treten. Die Aufgabe der Kontaktaufnahme, welche z.B. mittels eines Telefonkontaktes oder einer Ausschreibung erfolgen kann, besteht darin, die Bereitschaft und die Fähigkeit des jeweiligen Anbieters zur Übernahme von Leistungen zu erfragen und den in Betracht kommenden Anbieter zur Abgabe eines konkreten Angebots aufzufordern.^[92]

Nachfolgende Abbildung stellt Entscheidungskriterien in Abhängigkeit zu deren Relevanz für das outsourcende Unternehmen dar.

Entscheidungskriterien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kriterien bei der Auswahl von Outsourcing- Dienstleistern.^[93]

4. Abgleich

Wie bereits in den obigen Ausführungen dargelegt, kommt der richtigen Wahl des Dienstleistungspartners/ Gesellschafters zentrale Bedeutung für den Erfolg der vom Unternehmen gewünschten Outsourcing- Maßnahmen zu. Demzufolge sind die verschiedenen Angebote der Dienstleistungsanbieter, welche in der Phase der Kontaktaufnahme im Unternehmen eingegangen sind, zu vergleichen und zu bewerten um letztlich eine konkrete Vergabeentscheidung vom Unternehmen zu treffen. Dieser Abgleich kann z.B. mittels eines Soll-/ Ist- Profils oder mittels einer externen Bilanzanalyse erfolgen.

4.1 Soll-/ Ist-Profil

Die Soll-/ Ist-Profile geben Aufschluss über die jeweiligen Stärken und Schwächen der in den Auswahlkreis aufgenommenen Anbieter.^[94] Um die Stärken und Schwächen gezielt vergleichen zu können, werden alle relevanten angebots- und unternehmensbezogenen Beurteilungskriterien in einem Bewertungsraster^[95] aufgelistet. Der im Anschluss erfolgende Vergleich der durch Punktverbindungen entstandenen Linien verdeutlicht die Stärken und Schwächen, welche dem jeweiligen Dienstleistungsanbieter anhaften. Um herauszuarbeiten, welche der in Betracht kommenden Dienstleister den vom auslagernden Unternehmen gewünschten Soll-Werte hinsichtlich der zu treffenden Outsourcing- Maßnahmen am ehesten gerecht werden, kann das entscheidungstreffende Unternehmen neben den vorliegenden Ist-Profilen der Anbieter das eigene gewünschte Soll-Profil in das Bewertungsraster hinzutragen.

4.2 Bilanzanalyse

Beim Outsourcing- Prozess wird die Verantwortung für die Wertschöpfung dauerhaft in Hände eines Dienstleisters gegeben. Damit der vom outsourcenden Unternehmen auserwählte Dienstleister die Verantwortung übernehmen kann, muss dieser neben der fachlichen Eignung ebenfalls über eine entsprechende finanzielle Stabilität und Ertragskraft verfügen. Eine diesbezügliche Überprüfbarkeit bietet der Jahresabschluss^[96] i.S.d. § 264 Abs. 1 Satz 1 i.V.m. § 242 HGB. Zur Durchführung der Bilanzanalyse müssen die aus dem Jahresabschluss und dem Lagebericht^[97] i.S.d. § 289 HGB ersichtlichen Informationen systematisch aufbereitet werden.

5. Vertrag

Hat sich das outsourcende Unternehmen für ein externen Dienstleister entschieden, werden die gemeinsam erzielten Leistungsvereinbarungen sowie die hiermit in Verbindung stehenden Pflichten, wie z.B. Stückzahlen, Preise, Zahlungsvereinbarungen etc., in einem Vertrag festgehalten.^[98] Outsourcing- Verträge werden in der Regel 5-10 Jahre geschlossen, so dass die Inhalte eine mittel- bzw. langfristige Zusammenarbeit und Partnerschaft regeln. Outsourcing- Verträge sind Verträge der neuen Art. Ein derartiger Vertrag entspricht bislang keinem im Gesetz geregelten Vertrags-

Typus.^[99] Diese neue Form führt dazu, dass ein Mangel an explizit- rechtlichen Definitionen und standardisierten Vertragsmustern vorhanden ist. Daher erfolgt eine Zusammensetzung aus verschiedenen Vertragstypen, was wiederum dazu führt, dass die eigentlich Ausarbeitung eines Outsourcing- Vertrags erst durch individuelle Verhandlungen seitens der Vertragspartner erfolgt.^[100] Die Regelungsgegenstände eines Outsourcing- Vertrags beziehen sich auf die komplexen Sachverhalte, welche den gesamten Outsourcing- Prozess^[101] charakterisieren. Daher kann einem Outsourcing- Vertrag die übertragende Funktion eines Projekthandbuchs beigemessen werden, welches den beiden Vertragsparteien die Möglichkeit gewährt nachzulesen wie in bestimmten Situationen zu verfahren ist.^[102] Der zustande gekommene Vertrag ist ein schriftliches Dokument, welches alle wesentlichen Aspekte der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmen regelt und daher nicht nur eine juristische Grundlage, sondern zugleich auch ein Hilfsmittel für die tägliche Zusammenarbeit der Partner ist.^[103]

Die nachfolgende Abbildung zeigt wesentliche Gestaltungs- bzw. Regelungselemente für einen Outsourcing- Vertrag.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Grundsätze der Zusammenarbeit, z.B. Handhabung bei Interessenkonflikten, Art der Leistungsverrechnung, Umfang und Wege der gegenseitigen Information, Datenschutz etc.
- Festsetzung der Nutzungsregelung einschließlich einer Nutzungsentschädigung für einen Anlagengebrauch.
- Definition von Leistungszielen.
- Beschreibung der Organisationsgewalt und Kontrollfunktion.
- Definition der Art und Weise der Zusammenarbeit.
- Festsetzung der Vergütung.
- Beschreibung der Handhabung von Risiken, z.B. Haftung, Gewährleistung, Mängelbeseitigung und Gefahrtragung.

Abbildung 7: Wesentliche Vertragselemente eines Outsourcing- Vertrags.^[104]

6. Implementierung

Die letzte Phase des Outsourcing- Prozesses ist die Implementierung^[105], in welche oftmals mehr Zeit und Energie investiert werden muss als in die obig dargestellten Planungsphasen.

6.1 Basis für die Implementierungsarbeit

Die Basis für eine Implementierung bildet das von einem externen Dienstleister zuvor sorgfältig ausgewählte Konzept, aus welchem die konkreten Handlungen wie z.B. Zeitvorgaben, verfügbare Ressourcen etc. entnommen werden können.

6.2 Hauptanliegen der Implementierungsarbeit

Das Hauptanliegen der Implementierungsarbeit verfolgt das Ziel einer erfolgreichen und dauerhaften Praktizierung der Outsourcing- Partnerschaft. Demzufolge müssen schon bestehende Akzeptanzbarrieren überwunden und die bereits schon vorhandenen Akzeptanzen hinsichtlich der gewünschten Veränderung, d.h. Neugestaltung, welche das Outsourcing- Vorhaben in sich birgt, gestärkt sowie ausgebaut werden.^[106] Um das Hauptanliegen des Implementierungsvorgangs effektiv vollziehen zu können, müssen neben den Akzeptanzfaktoren auch die Hindernisse sowie die positiven Begleiterscheinungen, welche der Umsetzung der Outsourcing- Partnerschaft hinderlich oder fördernd gegenüber stehen können, bekannt sein.

Der nachfolgenden Darstellung sind verschiedenartige Akzeptanzfaktoren zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Akzeptanzfaktoren.^[107]

6.3 Ziel der Implementierungsarbeit

Hinsichtlich der outgesourcten Unternehmensleistungen besteht das Ziel der Implementierung in der Anpassung des neuen, von den Outsourcing- Partnern zuvor herausgearbeiteten, effizienzsteigernden bzw. effizienzerhaltenden Konzeptes vertraglicher Verhandlungen in den bereits vorhandenen Kontext.^[108] Folglich stellt die Implementierung einen Koordinationsvorgang dar, bei welchem das Konzept und der Kontext durch die Implementierungselemente der Konzeptanpassung (Individualisieren, Modularisieren und Reduzieren) und der Kontextanpassung (Informieren, Qualifizieren, Motivieren und Organisieren) optimal aufeinander abgestimmt werden müssen.^[109] Zu den Hindernissen zählen:^[110]

- Gewohnheiten, Besitzstände, Ängste,
- Existierende Organisation,
- Soziale Faktoren, Menschen und
- Defizite des Implementierungsprojekts.

Neben diesen Hindernissen existieren für das Outsourcing- Konzept auch positive Begleiterscheinungen:^[111]

- Externer Handlungs-/Leidensdruck,
- Beteiligung des Top-Managements,
- Informations- und Kommunikationspolitik und
- Projektmanagement.

Für die Implementierungsphase lässt sich abschließend zusammenfassen, dass klare Ziele, ein durchdachtes Konzept und ein funktionierendes, harmonisches Projektteam die wichtigsten Bestandteile einer erfolgreichen Implementierung sind.^[112]

VI. Prozessbegleitende Aspekte beim Outsourcing- Prozess

Neben den einzelnen sechs Phasen des Outsourcing- Prozesses^[113] gibt es zwei Unternehmensfunktionen, welche sich nicht in Phasen gliedern lassen, aber dennoch während des gesamten Outsourcing- Prozesses zu realisieren sind. Diese zwei Unternehmensfunktionen sind zum einen das Controlling und zum anderen die Mitarbeiterbeteiligung.

1. Controlling

Der Begriff des Controlling wird verschiedenartig diskutiert. Im Bereich der Unternehmenssprache wird das Controlling als funktionaler Teilbereich des Management oder als institutionaler Teilbereich innerhalb der Unternehmensorganisation gesehen.^[114] Aus funktionaler Sichtweise ist Controlling als eine Aufgabe des Managements anzusehen, welche zielorientiert nach den Phasen Planung è Durchführung è Kontrolle è Reaktion verläuft. Die Planung ist die Erarbeitung der gewollten Geschäftsentwicklung, die Durchführung die Realisierung dieser Pläne, die Kontrolle die Überprüfung der Planrealisierung und unter Reaktion ist das Gegensteuern bei erkannten Fehlentwicklungen zu verstehen.^[115] Dieses Controlling-Verständnis ist aber für die Aufgabendefinition beim Outsourcing- Prozess zu umfangreich. Beim Outsourcing ist das Controlling als Informationsversorgungs- und führungsunterstützende Koordinationsfunktion zu verstehen.^[116] Hierbei sind die Koordinations-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmensführung zu sichern und zu erhalten, um die Ziele der Unternehmung realisieren zu können.^[117] Damit die Koordinationsaufgabe gezielt wahrgenommen werden kann, muss das Controlling an den Planungs- und Kontrollprozessen des outsourcenden Unternehmens beteiligt werden.^[118] Dabei bedarf es der Planung und Kontrolle der Informationsversorgung, welche zu den Kernaufgaben des Controlling zählen.^[119] Beim Outsourcing- Prozess ergeben sich für das outsourcende Unternehmen folgende Controlling-Aufgaben:^[120]

- Das dem Outsourcing- Prozess vorgelagerte Controlling,
- das prozessbegleitende Controlling und
- das dem Outsourcing- Prozess nachgelagerte Controlling.

1.1 Das vorgelagerte Controlling

Das dem Outsourcing- Prozess vorgelagerte Controlling kommt die Aufgabe der Informationsversorgungsfunktion zu, welche darin besteht Untersuchungsergebnisse auszuwerten und an die betroffenen Outsourcing- Partner weiterzuleiten. Diese Informationsversorgung ist ein wichtiger Bestandteil der Planung und der Durchführung von verschiedenartigen Analysen wie z.B. der Umweltbeobachtungen in der Ist- Analyse^[121] oder die Kostenanalyse in der Make- or- Buy- Phase^[122] , welche für den Outsourcing- Prozess von Bedeutung sind.^[123]

1.2 Das prozessbegleitende Controlling

Die Hauptaufgabe des prozessbegleitenden Controlling ist das Management des Outsourcing- Prozesses.^[124] Zu den Managementfunktionen gehören die Festlegung, Koordination und Steuerung eines Prozesses.^[125] Nach der Identifizierung von geeigneten Outsourcing- Instrumente steht die Ablaufplanung des Outsourcing- Prozesses im Vordergrund. Dazu gehören zum einen die Betreuung des Outsourcing- Prozesses hinsichtlich der sachlichen und zeitlichen Zusammenhänge sowie aufgrund der Komplexität des Outsourcing- Prozesses zum anderen auch die Moderationsrolle des Controlling.^[126] Die Betreuung umschließt die Implementierung^[127] der Planungsmethoden, die Abstimmung der damit erzielten Ergebnisse, die Abgrenzung des Planungsinhalts zwischen den einzelnen Aufgabenträgern sowie die Terminierung der Planungsarbeiten, der Überwachung und der Kontrolle. Mittels dieser Aspekte soll sichergestellt werden, dass eine fundierte Entscheidung in angemessener Zeit getroffen wird und im Falle einer Auslagerung das Projekt im vorgegebenen Zeit-, Kosten- und Ergebnisrahmen implementiert werden kann.^[128]

[...]

---

^[1] Ein Unternehmen ist die organisatorische Einheit, mit welcher ein Unternehmer seine wirtschaftlichen oder ideellen Ziele verfolgt. Vgl. Hromadka, W./ Maschmann, F., Arbeitsrecht Band 1, Individualarbeitsrecht, 1. Auflage, Heidelberg 1998, § 3, Rn. 53, S. 62; Pulte, P., Individualarbeitsrecht, Köln 1999, S. 33; Brox, H./ Rüthers, B., Arbeitsrecht, 15. Auflage 2002, Rn. 25, S. 20; Hueck, A./ Hoyning-Huene, G., Kündigungsschutzgesetz, Kommentar, 12. Auflage, München 1997, § 1, Rn. 71, S. 98; Kraft, A., § 4, Rn. 7, S. 203, in: Fabricius, F., Betriebsverfassungsgesetz, Gemeinschaftskommentar, Band I, §§ 1-73 b, 7. Auflage, Luchterhand Neuwied 2002.

^[2] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., Outsourcing und Arbeitsrecht, 2. Auflage, Heidelberg 2002, Rn. 2, S. 1 f.; Bruch, H., Outsourcing- Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, 1. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 22; Zentes, J./ Swoboda, B., Grundbegriffe des Internationalen Managements Poeschel Verlag 1997, S. 248; Koppelmann, U., Outsourcing, 1. Auflage 1996, S. 2; Müthlein, T./ Heck, J., Outsourcing und Datenschutz; Vertragsgestaltung aus datenschutzrechtlicher Sicht, 1. Auflage 1995, S. 11; Oecking, Chr., Outsourcing im Wandel: Von der Auslagerung der Datenverarbeitung zum Management der Komplexität von Informationstechnologie, S. 94-117 (95), in: Köhler- Frost, W., Outsourcing- Eine strate- gische Allianz besonderen Typs, 4. Auflage, Berlin 2000; Jung, D., Personalwirtschaft, 4. Auflage , München 2001, S. 47; Schaub, G., § 117, Rn. 148, S. 1274, in: Schaub, G., Arbeitsrechts- Handbuch, 10. Auflage, München 2002.

^[3] Vgl. Horchler, H., Outsourcing- Eine Möglichkeit zur Wirtschaftlichkeitsoptimierung der Unternehmensfunktionen und Unternehmensprozesse, 1996, S. 3.

^[4] Auch der Rückgang des Beschäftigungsgrades stellt einen Fixkostendruck dar, wenn bei einer Reduzierung des Personalbedarfs keine sofortigen Entlassungen möglich sind, denn somit sind die weiterhin anfallenden Personalkosten fixe Kosten. Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaft, 17. Auflage, München 1990, S. 547.

^[5] Unter Kosten versteht man den bewertenden Verzehr von Gütern und Diensten im Produktionsprozess für Hersteller und Absatz der betrieblichen Leistungen sowie zur Aufrechterhaltung der hierfür notwendigen Kapazität. Vgl. Däubler, K.-D./ Grabe, J., Kostenrechnung Band 1, Grundlagen, 8. Auflage, Berlin 2000, S. 30; Wöhe, G., a.a.O., S. 534; Huch, B./ Behme, W./ Ohlendorf, Th., Rechnungswesenorientiertes Controlling, 3. Auflage, Heidelberg 1997, S. 11.

Von fixen Kosten wird gesprochen, wenn eine Kostenart auf Veränderungen des Beschäftigungsgrades nicht reagiert, sondern konstant bleibt. Die fixen Kosten fallen unabhängig von der Ausbringungsmenge an. Sie ergeben sich aus der Bereitstellung einer bestimmten Kapazität. Beispiele für Fixkosten sind z.B. auf die Zeit bezogene Abschreibungen von Maschinen, Mieten, Pacht, Personalkosten und Stromkosten. Beispiel: Die Stromkosten für die Kostenstelle „Kühlraum“ sind Fixkosten, da dieser auch bei sinkender Beschäftigung auf gleicher Temperatur gehalten werden muss. Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 539; Huch, B./ Behem, W./ Ohlendorf, Th., a.a.O., S. 11; Däubler, K.-D./ Grabe, J., a.a.O., S. 67.

^[6] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Scheck, P., a.a.O., Rn. 31, S. 9.

^[7] Variable Kosten sind Kosten, welche bei Änderungen des Beschäftigungsgrades reagieren und sich entweder im gleichen prozentualen Verhältnis wie der Beschäftigungsgrad oder prozentual stärker oder weniger stark verändern. Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 539. Einzelkosten sind zumeist variable Kosten, da sie mit steigender Beschäftigung zunehmen und demzufolge mit sinkender Beschäftigung abnehmen. Vgl. Däubler, K.-D., a.a.O., S. 136. Beispiel: Die Stromkosten der Kostenstelle „Fertigung“ sind variabel, da bei einer rückgängigen Beschäftigung die Maschinen entsprechend weniger in Betrieb sind.

^[8] Vgl. Müthlein, T./ Heck, J., a.a.O., S. 12; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 31, S. 9.

^[9] Vgl. Wißkirchen, F., Outsourcing- Projekte erfolgreich realisieren, 1999, S. 8; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 35, S. 10; Horchler, H., a.a.O., S. 6 f.; Köhler- Frost, W., Outsourcing zur Jahrtausendwende, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 13-57 (13).

^[10] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 36, 39, S. 10 f.

^[11] Vgl . Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 11, S. 4; Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistungen, 1. Auflage, Stuttgart 1998, S. 9.

^[12] Vgl. Bechtolsheim, M., Effizienz und Flexibilität umsetzen, in: Gablers Magazin, 8. Jg. 1994, Nr. 8, S. 14-19 (18); Picot, A./ Maier, M., Analyse und Gestaltungskonzepte für das Outsourcing, in: Information Management, 7. Jg. 1992, Nr. 4, S. 14-27 (16).

^[13] Externes Outsourcing, wird auch als echtes bzw. klassisches Outsourcing bezeichnet. Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 12, S. 4; Horchler, H., a.a.O., S. 2; Rheinbay, P., Rechtsfragen des Outsourcing- Wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen der Ausgliederung von Betriebsteilen und Fremdvergabe von Aufträgen, S. 3.

^[14] Unter einer Auslagerung wird eine partielle oder vollständige Übertragung von Unternehmensfunktionen an betriebsfremde Institutionen verstanden. Vgl. Bruch, H., a.a.O., S. 55.

^[15] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 12, S. 4; Zentes, J./ Swoboda, B., a.a.O., S. 248; http://www.bza.de, Outsourcing, S. 1, (20.03.2003).

^[16] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 8.

^[17] Vgl. Schaub, G., § 117, Rn. 149, S. 1274, in: Schaub, G., a.a.O.; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 12, S. 4; Bruch, H., a.a.O., S. 55; Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 10 f.; Diemer, M., Strategisches Outsourcing: Gemeinsam den Markt angehen, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 58-93 (66; 68 f.).

^[18] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 10; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., Rn. 12, S. 4.

^[19] Vgl. derselbe, a.a.O., ebenda; derselbe, a.a.O., ebenda.

^[20] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 11.

^[21] Vgl. Die Welt, Outsourcing- Pionier geehrt, (werktäglich, Stand: 14.März 2003).

^[22] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 13, S. 4.

^[23] YXLON International ist ein internationales Unternehmen, welches weltweit führend auf dem Gebiet der Beratung, Entwicklung, Herstellung, Vermarktung und Instandhaltung von Röntgengeräten und Anlagen zur zerstörungsfreien Materialuntersuchung ist. Vgl. http://www.hk24.de, YXLON International XRay GmbH, S. 1, (01.06.2003).

^[24] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn.15, S. 5; Jung, D., Personalwirtschaft, a.a.O., S. 47.

^[25] Vgl . Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 18, 25, S. 5, 7; Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 7, 21.

Das interne Outsourcing ist ebenfalls bekannt unter der Bezeichnung Insourcing. Vgl. Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 7; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 19, S. 6.

^[26] Eine Ausgliederung ist die Übertragung von Funktionen und Vermögen auf eine oder mehrere Unternehmungen. Vgl. Bruch, H., a.a.O., S. 56; Bliesener, M. M., Outsourcing als mögliche Strategie der Kostensenkung, in: betriebswirtschaftlicher Forschung und Praxis, 16. Jg., Heft 4, 1994, S. 277-290 (279).

^[27] Eine Betriebsaufspaltung ist dann gegeben, wenn ein bisher einheitliches Unternehmen in ein fortbestehendes Betriebsunternehmen und eine neu gegründete Produktgesellschaft aufgespalten wird. Vgl. Schaub, G., § 118, Rn. 47, S. 1292 f., in: Schaub, G., a.a.O.

Unter einem Betrieb ist die organisatorische Einheit zu verstehen, innerhalb derer ein Arbeitgeber allein oder in Gemeinschaft mit seinen Mitarbeitern unter zur Hilfenahme von sächlichen und immateriellen Mitteln bestimmte arbeitstechnische Zwecke fortgesetzt verfolgt. Vgl. Schaub, G., § 18, Rn.1, S. 138, in: Schaub, G., a.a.O.; Däubler, W., Arbeitsrecht, 4. Auflage, Frankfurt am Main 2002, Rn. 965 ff., S. 272; Brox, H./ Rüthers, B., a.a.O., Rn. 25, S. 20; Hoyningen- Huene, G., Betriebsverfassungsrecht, 5. Auflage, München 2002, § 3 II, 1, S. 26; Richardi, R., Die neue Betriebsverfassung, 2. Auflage, München 2002, § 2 , Rn. 6, S. 14; Hormadka, W./ Maschmann, F., Kollektivarbeitsrecht, § 16, Rn. 54, S. 223 f.; Kraft, A., § 4, Rn. 5, S. 202, in: Fabricius, F., a.a.O.

Der Arbeitgeber ist der Vertragspartner des Arbeitnehmers im Arbeitsvertrag. Arbeitgeber kann jede natürliche und juristische Person sein. Zudem ist der Arbeitgeber zumeist auch der Leiter des Betriebs oder Unternehmens. Vgl. Zöllner, W./ Loritz, K-G., Arbeitsrecht, 5. Auflage, München 1998, § 4, S. 52; Brox, H./ Rüthers, B., a.a.O., Rn. 24 f., S. 20; Hromadka, W./ Maschmann, F., Kollektivarbeitsrecht, § 16, Rn. 50, S. 222; Schaub, G., § 17, Rn. 1, S. 135, in: Schaub, G., a.a.O.

Der Arbeitsvertrag gem. § 611 BGB analog, in welchem die gegenseitigen Rechte und Pflichten des Arbeitgebers und Arbeitnehmers geregelt werden, ist ein privatrechtlicher, personenrechtlicher, gegenseitiger Austauschvertrag, durch den sich der Arbeitnehmer zur Leistung von Arbeit im Dienste des Arbeitgebers und der Arbeitgeber zur Zahlung einer Vergütung verpflichtet wird. Vgl. Brox, H./ Rüthers, B., a.a.O., Rn. 46, S. 42; Schaub, G., § 29, Rn. 1 ff., S. 213 f., in: Schaub, G., a.a.O.; Pulte, P., Individualarbeitsrecht, S. 50; Hohmeister, F., Grundzüge des Arbeitsrechts, Stuttgart 1998, S. 12.

^[28] Ein Konzern (§ 18 Abs. 1 AktG) ist eine Verbindung mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung (§ 15 AktG). Vgl. Köbler, G., Juristisches Wörterbuch, 6. Auflage, München 1994, S. 217; Hromadka, W./ Maschmann,F., Kollektivarbeitsrecht, § 16, Rn. 64, S. 227; Koch, U., § 226, Rn. 1, S. 2305, in: Schaub, G., a.a.O.; Richardi, R., a.a.O., § 2, Rn. 38, S. 25; Creifelds, C., Rechtswörterbuch, 11. Auflage, München 1992, S. 672.

^[29] Vgl. Stellungnahme von Herrn Schleuter, W. (Leiter Entwicklung Elektrik/ Elektronik bei der Audi-AG), in: Automobilwoche 17.Februar 2003, Heft 4, S. 16, unter: Entwicklungen aus eigener Kraft.

^[30] Vgl. Stellungnahme von Herrn Göschel, B. (Vorstand für Entwicklung und Einkauf bei der BMW- AG), in: Automobilwoche, a.a.O.

^[31] Dienstleistungen als Wirtschaftsgüter oder als Gegenstand von Angebot und Nachfrage sind im Unterschied zu Waren nicht lagerfähig. Diese werden erst im Zeitpunkt des Bedarfs erbracht. Dienstleistungen entstehen beispielsweise aus Handlungen einer Person, welche an Diensteobjekten vollzogen werden. Diese Diensteobjekte können Personen wie z.B. persönliche Dienstleistungen in Form von Beratungen sein. Zu Dienstleistungsbetrieben zählen z.B. Rechtsberatung, Wirtschaftsberatung etc. Vgl. Hache, E./ Sander, H., Taschenlexikon Betriebswirtschaft, Renningen-Malmsheim 1994; Diller, H., Vahlens Großes Marketinglexikon, München 1992, S. 192.

^[32] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 21, S. 6.

^[33] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 21, S. 6.

^[34] Vgl. Rheinbay, P., a.a.O., S. 3.

^[35] Vgl. Horchler, H.,a.a.O., S, 19 f.; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 23, S. 6.

^[36] Das Profit Center stellt Dienstleistungen bereit, welche von internen sowie externen Kunden nachgefragt und gegen marktorientierte Verrechnungspreise zur Verfügung gestellt werden. Dabei besteht für den internen Kunden grundsätzlich das Recht, externe Anbieter zu beauftragen, sobald diese eine höhere Qualität oder einen niedrigeren Preis anbieten. Demzufolge stellte das Profit-Center ist eine Quasi- Unternehmung in der Unternehmung ohne rechtliche Selbständigkeit. Vgl. Hentze, J./ Heinecke, A./ Kammel, A., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1. Auflage, Stuttgart 2001, S. 87; Bruch, H., a.a.O., S. 59; Kolb,M./ Fiechtner, C., Spielplan: in Personalwirtschaft, Heft 1, 1995, S. 11; Jung, D., Personalwirtschaft, a.a.O., S. 46.

^[37] Vgl. Horchler, H., a.a.O., S. 16, 20; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 26, S. 7.

^[38] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., ebenda.

^[39] Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 26, S. 7.

^[40] Unter einem strategischen Handeln versteht man die Erstellung eines genauen Plans für ein Vorgehen, um die geplanten Ziele erreichen zu können. Vgl. Colbe, W.B., Lexikon des Rechnungswesens, 3. Auflage, München 1994, S. 596; Woll, A., Wirtschaftslexikon, 6. Auflage, München 1992, S. 648. Instrumente der strategischen Unternehmensführung sind u.a. die Erfolgsanalyse, Stärken- Schwächen Analyse, Portfolio- Analyse, Wertschöpfungskettenanalyse etc. Vgl. Capelle, P.-G., Skript Controlling, S. 4.

^[41] Vgl. Diemer, M., Strategisches Outsourcing, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 58-72 (64 f., 69).

^[42] Vgl. Ausführungen zu der Firma Xchanging, S. 5.

^[43] Vgl. http://www.computerwoche.de, Business- Prozess- Outsourcing: Geschäftprozesse einkaufen, S. 1, (01.06.2003).

^[44] Unter einem operativen Handeln wird eine taktisch geplantes Vorgehen verstanden, um eine Ausgestaltung der Ergebnisse der strategischen Planung durch Vorgabe von relativ präzisen und detaillierten Maßnahmen für die Zukunft zu erreichen. Vgl. Colbe, W. B., a.a.O., S. 456. Instrumente der operativen Unternehmensführung sind u.a. die Kostenrechnung, Kostenvergleichsrechnung, Erlösrechnung, Nutzschwellenanalyse etc. Vgl. Capelle, P.-G., a.a.O., ebenda.

^[45] Vgl. Hecker, W./ Kraus, M., Auf dem Weg zu Business Intelligence, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 243-256 (256).

^[46] Vgl. Sommerland, K., Vertrag und Rahmenbedingungen beim Outsourcing, in: Köhler-Frost, W., a.a.O., S. 281-300 (297 f.).

^[47] Bei einer Just- in- Time Produktion wird zum einen die Produktionsnachfrage mit geringen Beständen bzw. ohne Bestände genau gesteuert und zum anderen die Beschaffung der erforderlichen Werkstoffe dem Zeitpunkt des Produktionsbeginns unmittelbar vorgeschaltet. Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 330

^[48] Nachfolgende Beispiele orientieren sich an der tariflichen Wochenarbeitszeit von 35 Stunden. Die Besetzungszahl einer Schicht lässt sich mit folgenden Formeln ermitteln: Netto-Besetzungszahl: rechnerische Wochenbesetzungszeit (z.B. 89,25 Wochenstunden) / vertragliche Wochenarbeitszeit (z.B. 35 Stunden) = 2,55 Mitarbeiter je Arbeitsplatz „netto“. Brutto-Besetzungszahl: Netto-Besetzungszahl (2,55) / durchschnittliche Anwesenheitsquote (z.B. 0,832; entspricht einer 16,8%igen Jahresabwesenheit eines Mitarbeiters) = 3,06 Mitarbeiter je Arbeitsplatz, sobald fast alle zu vertretenen individuellen Abwesenheitszeiten innerhalb des Mehrfachbesetzungssystems berücksichtigt werden.

^[49] Beispiel für ein Arbeitszeitkonto bei der Bertelsmann Distribution bei einem Arbeitszeitsystem mit Gleitzeit. Die Mitarbeiter können täglich zwischen sechs bis zehn Sunden arbeiten, wobei die Arbeitszeiteinteilung nach den persönlichen Bedürfnissen sowie nach Abstimmung mit dem Vorgesetzten erfolgt. Im Verlauf des Geschäftsjahres können somit Plus und Minus- Stunden in beliebiger Höhe anfallen, wobei am Ende des Geschäftsjahres eine Richtgröße von plus/ minus 30 Stunden anzustreben ist. Vgl. Jung, D., Personalwirtschaft, a.a.O., S. 874.

Gleitzeit bedeutet, dass der Mitarbeiter aufgrund individueller Wünsche oder durch Schwankungen des Arbeitsanfalls den Beginn und damit das Ende seiner Arbeitszeit binnen des vorherrschenden Gleitzeitrahmens (frühest möglicher Beginn und spätest mögliches Ende) frei bestimmen kann. Vgl. Jung, D., Personalwirtschaft, a.a.O., S. 223.

^[50] Vgl. http://www.roter-kaefer.de, Tief durchatmen, S. 1, (27.04.2003).

^[51] Vgl. Ausführungen zur Wettbewerbsfähigkeit im Vorwort dieser Arbeit.

^[52] Vgl. Ausführungen zur Auslagerung, Fn. 14, S. 4.

^[53] Vgl. Becker, J., Informationsmanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M., Betriebswirtschaftslehre, 3. Auflage, München 1999, S. 541-623 (608).

^[54] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 22.

^[55] Vgl. Ausführungen auf den S. 1 f.

^[56] Vgl. Becker, J., Informationsmanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 541-623 (608).

^[57] Vgl. derselbe, a.a.O., ebenda.

^[58] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 27.

^[59] Vgl. Horchler, H., Der Outsourcing- Markt wächst weiter, in: Köher- Frost, W., a.a.O., S. 139-145 (143).

^[60] Vgl. Voß, P./ Chalupsky, J., Outsourcing von betrieblicher Weiterbildung und Personalentwicklung in den neuen Bundesländern: in QUEM- report, Heft 34, Berlin 1995, S. 67; Bruch, H., a.a.O., S. 39.

^[61] Vgl. Jung, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, München 2001, S. 309 f., 889; Scherm, E., Outsourcing- Ein komplexes, mehrstufiges Entscheidungsproblem, in: Zeitschrift für Planung, 7. Jg., 1996, Nr. 7, S. 45-60 (46).

^[62] Kernkompetenzen sind eine Kombination zum einen aus sich gegenseitig ergänzenden Funktionen und zum anderen unterstützende Fähigkeiten, durch welche ein Unternehmen Schlüsselfunktionen der Wertschöpfung wahrnehmen und auch umsetzen kann. Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 49.

^[63] Vgl. Ausführungen zu dem Just- in- Time- Konzept, Fn. 47, S. 12.

^[64] Vgl. Jung, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, München 2001, S. 310.

^[65] Vgl. Jung, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, München 2001, S. 310.

^[66] Vgl. Ausführungen zum Just- in- Time- Konzept, Fn. 47, S. 12.

^[67] Vgl. Jung, D., a.a.O., S. 311.

^[68] Vgl. Jung, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 311.

^[69] Vgl. Hentze, J./ Heinecke, A./ Kammel, A., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1. Auflage, Stuttgart 2001, S. 251.

^[70] Vgl. Begriffsdefinition Kernkompetenzen, Fn. 63, S. 16.

^[71] Vgl. Collis, D.J./ Montgomery, C.A., Competing on Resources: Strategy in the 1990s, in: Harvard Business Review, 73. Jg., 1995, Nr. 7-8, S. 118-128 (118 ff.).

^[72] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 49; Jung, D., Personalwirtschaft, a.a.O., S. 47.

^[73] Vgl. Edge, C./ Klein, J.A./ Hiscocks, P.G./ Plasonig, G., Technologiemanagement im Konzept der Unternehmensführung, in Zahn, E. (1995), S. 185-217 (201 f.); Hinterhuber, H.H./ Stuhec, U., Kernkompetenzen und strategisches In-/ Outsourcing, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 67. Jg., Ergänzungsheft 1/97, S. 1-20 (1 ff.); Krüger, W./ Homp, C., Kernkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S. 23 ff.

^[74] Vgl. Prahalad, C.K./ Hamel, G., Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben, in: Harvard Manager, 1991, Heft 2, 13. Jg., S. 66-78 (69); Zahn, E., Konzentration auf Kernkompetenzen- Ein Paradigmawechsel im Strategischen Management?, S. 1-38 (18), in: Zahn, E., Erfolg durch Kompetenz, Stuttgart 1992.

^[75] Ein Portfolio ist die Gesamtheit der von einem Unternehmen angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen, d.h. seiner Geschäftsfelder. Vgl. Corsten, H., Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 3. Auflage, München 1995, S. 753.

^[76] Vgl. Hinterhuber, H.H./ Stuhec, U., a.a.O., S. 11; Stanke, A., Konzentration auf Kernkompetenzen. Die strategische Basis für das Outsourcing, in: Frauenhofer- Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation 1995, S. 93-116 (113).

^[77] Vgl. Ausführungen zum internen Outsourcing, S. 7 ff.

^[78] Vgl. Becker, J., Informationsmanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 541-623 (588); Bongard, S., Outsourcing- Entscheidung in der Informationsverarbeitung, Wiesbaden 1994, S. 153.

^[79] Vgl. Ausführungen zur Auslagerung von Leistungen, Funktionen und Prozessen auf den S. 4 ff.

^[80] Vgl. Ausführungen zu den externen Dienstleistern Xchanging und Accenture, S. 5, 11.

^[81] Vgl. Dillerup, R./ Foschiani, S., Bloße Sparmaßnahmen oder strategische Option?, in: Beschaffung aktuell, 1996, Heft 1, 52. Jg., S. 39-41 (41).

^[82] Vgl. Bruch, H., a.a.O., S. 52; Becker, J., Informationsmanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 541-623 (588).

^[83] Vgl. Ausführungen auf den S. 1-23; Becker, J., Informationsmanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 541-623 (589); Heibel. M., Die Rolle des Outsourcing im Globalisierungsprozess, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 73-93 (87-91).

^[84] Vgl. Ausführungen auf den S. 1-23; Becker, J., Informationsmanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 541-623 (589); Heibel. M., Die Rolle des Outsourcing im Globalisierungsprozess, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 73-93 (87-91).

^[85] Vgl. Tabelle 1 zu potentiellen Vorteilen der Eigenfertigung (make), S. 17 f.

^[86] Vgl. Tabelle 2 zu potentiellen Vorteilen des Fremdbezugs (buy), S. 18 f.

^[87] Bei der Nutzwertanalyse werden die Alternativen zu einer vom Unternehmen erbrachten Leistung betrachtet um das Ziel eines nachvollziehbaren und damit auch überprüfbaren groben Bildes der eigenen Leistungserstellung zu erhalten, welches die an das Unternehmen gestellten Marktanforderungen zwecks Leistungsvergleichs erkennen lässt. Vgl. Huch, B./ Behme, W./ Ohlendorf, W., a.a.O., S. 147, 262.

^[88] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 41.

^[89] Vgl. Ausführungen zur Ist-Analyse, S. 14 f.

^[90] Das Soll- Profil ist ein Dokument, welches alle wichtigen technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Einzelheiten der zu erbringenden Leistung, die zukünftig fremdbezogen werden sollen, enthält. Diese Angaben dienen zudem als Ausschreibungs-, Angebots- und Vertragsgrundlage. Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 93.

^[91] Vgl. Heibel, M., Die Rolle des Outsourcing im Globalisierungsprozess, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 73-93 (79 f.).

^[92] Vgl. Wimmer, F., Marktveranstaltungen, in: Wittmann, W. (1993), Sp. 2818-2829 (2829); Beispiel für eine Ausschreibung einer Unternehmung in: Hanemann, G./ Segert, J., Öffentliche Aufträge im EG-Binnenmarkt, Berlin 1993, S. 80 f.

^[93] Vgl. Bruch, H., a.a.O., S. 150.

^[94] Vgl. Reiß, M., Führung, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 213-299 (227).

^[95] Beispiel für ein Bewertungsraster befindet sich im Anhang, S. 138, entnommen aus: Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, T., a.a.O., S. 118.

^[96] Der Jahresabschluss ist die handelsrechtlich vorgeschriebene, periodische Rechnungslegung (Bestands- und Erfolgskonten) der Unternehmen am Ende eines jeweiligen Geschäftsjahres. Ferner bildet er die Grundlage für die externe Bilanzanalyse, die einen Einblick in die wirtschaftliche Lage des in Betracht kommenden externen Dienstleisters ermöglicht. Vgl. Däumler, K.D./ Grabe, J., Kostenrechnungs- und Controllinglexikon, 2. Auflage, Berlin 1997, S. 155; Colbe, W.B., a.a.O., S. 320; Corsten, H., a.a.O., S. 400; Schmolke, S./ Deitermann,M., Industriebuchführung mit Kosten- und Leistungsrechnung, 17. Auflage, Darmstadt 1993, S. 184.

Die Bilanz (ital. bilancia=Waage) ist eine Kurzfassung des Inventars in Kontenform. Sie enthält auf der linken Seite die Vermögensteile, auf der rechten Seite die Schulden (Fremdkapital) und das Eigenkapital als Ausgleich (Saldo). Die beiden Seiten der Bilanz weisen daher am Ende die gleiche Summe aus. Ferner lässt die Bilanz auf einen Blick erkennen, woher das Kapital stammt und wo es im einzelnen angelegt (investiert) worden ist. Vgl. Schmolke, S./ Deitermann, M., a.a.O., S. 16 f.

^[97] Der Lagebericht umfasst den Wirtschaftsbericht, in welchem der Geschäftsverlauf und die Lage der Gesellschaft, so dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, darzustellen sind. Vgl. Olfert, K./ Ditges, J./ Langenbeck, J., Bilanzen, 9. Auflage, Ludwigshafen am Rhein 2000, S. 269.

^[98] Ein Outsourcing- Vertragsbeispiel befindet sich im Anhang, S. 130, entnommen aus Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., S. 383.

^[99] Vgl. Sommerland, K., Vertrag und rechtliche Rahmenbedingungen beim Outsourcing in der Informationsverarbeitung, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 281-300 (284); Schüller, D., Juristische Aspekte des Outsourcing, in: Heinrich, W. Outsourcing: Modelle- Strategien- Praxis, Bergheim 1992, S. 158-177 (158, 161 f.).

^[100] Vgl. Bruch, H., a.a.O., S. 154; Nilsson, R., Standpunkte aus der Praxis, S. 110, in: Heinrich, W., a.a.O.; Cunningham, P.A./ Fröschl, F., Outsourcing- Strategische Bewertung einer Informationsleitung, Frankfurt 1995, S. 161.

^[101] Vgl. Übersicht die einzelnen Phasen des Outsourcing- Prozesses, S. 14.

^[102] Vgl. Sommerland, K., Vertragsgestaltung beim Outsourcing in der Informationsverarbeitung, in: Köhler-Frost, a.a.O., S. 281-300 (284).

^[103] Vgl. Hartstang, S./ Forster, K., Der Outsourcing-Vertrag, in: Berg, J./ Gräber, H., (1995), S. 60-81 (60).

^[104] Vgl. Bruch, H., a.a.O., S. 153; Pichert, P.-H., Outsourcing als Gestaltungsfrage für das Personalmanagement, in: Personalführung, Heft 6 1996, S. 473; Kranke, A., Das gehört in den Outsourcing- Vertrag, in: Logistik inside, April 2002, S. 54-56 (55 f.); Sommerland, K., Vertrag und rechtliche Rahmenbedingungen beim Outsourcing, in: Köhler-Frost, W., a.a.O., S. 281-300 (293 f.).

^[105] Implementierung bezeichnet die geeignete Um- und Durchsetzung der zuvor formulierten (Unternehmens-)Strategie, welche die unerlässliche Bedingung zur Realisierung der vom Unternehmen angestrebten Wettbewerbsvorteile ist. Vgl. Zentes, J./ Swoboda, B., Grundbegriffe des Internationalen Managements, Stuttgart 1997, S. 127; Reiß, M., Führung, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 209-299 (235).

^[106] Vgl. Reiß, M., Führung, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 209-299 (235).

^[107] Vgl. derselbe, a.a.O., ebenda.

^[108] Vgl. Zentes, J./ Swoboda, B., a.a.O., S. 128; Marr, R./ Kötting, M., Organisatorische Implementierung, in: Freese, E., (1992), S. 828-842 (828).

^[109] Vgl. Reiß, M., Implementierung dezentraler Produktionskonzepte, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O., S. 403-417(409).

^[110] Vgl. Nippa, M., Erfolgsfaktoren organisatorischer Veränderungsprozesse im Unternehmen, in: Nippa, M./ Scharfenberg, H. (1997), S. 21-58 (39); Hecker, W./ Kraus, M., Auf dem Weg zu Business Intelligence, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 243-257 (253 f.).

^[111] Vgl. Nippa, M., a.a.O., S. 39.

^[112] Vgl. derselbe, a.a.O., S. 37 ff.

^[113] Vgl. zum Outsourcing- Prozess Abbildung 2, S. 14.

^[114] Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 1993, S.18 ff.; Huch, B./ Behme, W./ Ohlendorf, Th., Rechnungswesenorientiertes Controlling, 3. Auflage, Heidelberg 1997, S. 225.

^[115] Vgl. Huch, B./ Behme, W./ Ohlendorf, Th., a.a.O., S. 225 f.

^[116] Vgl. Horváth, P., Controlling, 5. Auflage, München 1994, S. 108 f.

^[117] Vgl. Horváth, P., a.a.O., S. 142.

^[118] Vgl. Küpper, H.-U./ Weber, J./ Zünd, A., Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, in: ZfB, 60. Jg., Nr. 3, 1990, S. 281-293 (284).

^[119] Vgl. Horváth, P., a.a.O., S. 143 f., 345.

^[120] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, H., a.a.O., S. 182.

^[121] Vgl. Ausführungen zur Ist-Analyse, S. 14 f.

^[122] Vgl. Ausführungen zur Make- or- Buy- Phase, S. 15 ff.

^[123] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 183.

^[124] Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 184 f.

^[125] Vgl. Huch, B./ Behme, W./ Ohlendorf, Th., a.a.O., S. 217.

^[126] Vgl. Lenz, U./ Demuth, P., Controlling-Entscheidungsgrundlagen für Selbsterstellung oder Fremdbezug von Logistikleistungen, in: Controller Magazin, 16. Jg, Nr. 2, 1991, S. 89-96 (89).

^[127] Vgl. Begriff der Implementierung, Fn. 105, S. 34.

^[128] Vgl. Ederer, F., Projektcontrolling- Enges Zusammenspiel zwischen Projektleiter und Controller, in Controller Magazin, 16. Jg, Nr. 3, 1991, S. 164-165 (164); Klett, I., Wie Erfolgsunternehmen Projekte ins Ziel bringen, in: CM, 17 Jg., Nr. 4, 1992, S. 199-206 (200); Mäder, L., Projektcontrolling: Über den Projekterfolg zum besseren Unternehmensergebnis, in: io Management Zeitschrift, 62. Jg., Nr. 3, 1993, S. 49-52 (49).