Emotional intelligentes Führungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion

INHALT

VORWORT

1 EINLEITUNG
1.1 Unternehmenszusammenschlüsse in der Weltwirtschaft
1.2 Problemstellung
1.2.1 Problemstellung aus praktischer Sicht
1.2.2 Problemstellung aus wissenschaftlicher Sicht
1.3 Forschungsschwerpunkte und Ziele dieser Arbeit
1.4 Methodisches Vorgehen und inhaltlicher Aufbau dieser Arbeit:
1.5 Prämissen dieser Arbeit

2 FUSION - DIE BINDUNGSINTENSIVSTE ZUSAMMENSCHLUSSFORM
2.1 Abgrenzung und Definition von Begriffen
2.1.1 Definition Akquisition
2.1.2 Definition Fusion
2.1.3 Unternehmenszusammenschluss-Arten
2.2 Fusion durch Aufnahme, Fusion durch Neubildung
2.3 Die Fusion und ihre Zusammenschlussmotive
2.4 Warum Fusionen scheitern
2.5 Die drei Phasen bei Fusionen
2.6 Die Integrationsphase - eine prozessorientierte Sichtweise

3 INTEGRATIONSMANAGEMENT - QUELLE LANGFRISTIGER WERTSCHÖPFUNG
3.1 Ebenen des Integrationsmanagements
3.2 Emotionales Erleben & Reagieren von Mitarbeitern bei Fusionen
3.2.1 Die Fusionsankündigung - das Merger-Syndrom und seine Symptome
3.2.2 Die Initiierung des Integrationsprozesses - das Merger-Syndrom und seine Symptome

4 FÄHIGKEITEN & VERHALTEN EMOTIONAL INTELLIGENTER FÜHRUNGSKRÄFTE
4.1 Emotionale Intelligenz - Begriffsklärung
4.2 Intrapersonelle Kompetenzen emotional intelligenter Führung
4.2.1 Selbstwahrnehmung
4.2.2 Selbstmanagement
4.3 Interpersonelle Kompetenzen emotional intelligenter Führung
4.3.1 Soziales Bewusstsein
4.3.2 Beziehungsmanagement
4.4 Messverfahren zur Bestimmung emotionaler Intelligenz
4.4.1 Selbstbeschreibungsmethoden
4.4.2 Fähigkeitentests
4.4.3 360-Grad-Feedback-Methoden
4.5 Emotionale Intelligenz- einmal kritisch betrachtet
4.5.1 Kritische Beleuchtung des Konstrukts „emotionale Intellligenz“
4.5.2 Kritik an den Messmethoden
4.6 Emotionale Intelligenz und transformatives Leadership
4.7 Transformtive Leader und ihr emotional intelligentes Verhalten

5 EMOTIONAL INTELLIGENTES LEADERSHIP IN DER INTEGRATIONSPHASE EINER FUSION
5.1 Formale Organisation des Integrationsprozesses
5.2 Integrationsschwerpunkte emotional intelligente Leader
5.3 Entwicklung einer gemeinsamen Vision und eines Leitbildes
5.4 Aufbau interner Informations- und Kommunikationsprozesse
5.5 Aufbau externer Informations- und Kommunikationsprozesse
5.6 Sicherstellung der bestehenden Geschäfte und der zukünftigen Funktionalität
5.7 Identifikation von Wertschöpfungspotentialen - Transfer und Genese von Wissen
5.8 Entwicklung und Umsetzung einer neuen gemeinsamen Leistungskultur

6 RESÜMEE UND AUSBLICK
6.1 Resümee
6.2 Ausblick

7 LITERATURVERZEICHNIS

DANKSAGUNG

Vorwort

Habe Mut, Dich Deines eigenen Verstandes zu bedienen

Immanuel Kant

Das Leben stellt uns immer wieder vor neue Herausforderungen. So war auch das Verfassen dieser Diplomarbeit eine besondere Herausforderung für mich, da das behandelte Thema das herkömmliche Feld der Betriebswirtschaftslehre überschreitet, Teile der Arbeits- und Organisationspsychologie umfasst und sich mit dem von der Wissenschaft lange Zeit vernachlässigten Bereich der „Soft-Skills“ beschäftigt. Gerade die Auswirkungen der „weichen Faktoren“ gelten in Organisationen als nur schwer messbar und überprüfbar, scheinen aber bei der Umsetzung von strukturellen Veränderungen für eine erfolgreiche Abwicklung maßgebend zu sein.

Bei der Bearbeitung des Themas dieser Diplomarbeit wurde darauf Wert gelegt, sowohl wissenschaftliche Veröffentlichungen, als auch aus der Praxis bezogene Erfahrungen miteinfließen zu lassen. Diese Kombination aus wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur soll dem Leser eine ganzheitlichere Darstellung des Themengebietes eröffnen. Daher ist der verwendete Literaturpool breit gefächert und umfasst unterschiedlichste Quellen. Die Aussagen berufen sich zum Großteil auf wissenschaftliche Veröffentlichungen aus Datenbanken wie Ebsco oder ProQuest, stützen sich aber auch auf aktuelle Management- und Personalführungsliteratur. Diverse Lehrbücher fließen in die vorliegende Arbeit bewusst mit ein.

Die Literatur hat sich schon in vielfältiger Weise dem Themengebiet der Fusionen bzw. Unternehmenszusammenschlüsse, als auch dem boomenden Thema der emotionalen Intelligenz gewidmet. Dennoch existieren über emotional intelligentes Führungsverhalten in Wandelprozessen nahezu keine und über emotional intelligentes Leadership in der Integrationsphase einer Fusion bis jetzt keine Veröffentlichungen. Diese Tatsache war zugleich Herausforderung und Motivator für diese Themenwahl.

1 Einleitung

Die Klage ü ber die Sch ä rfe des Wettbewerbs

ist in Wirklichkeit nur eine Klage ü ber den Mangel an Einf ä llen

Walter Rathenau

1.1 Unternehmenszusammenschlüsse in der Weltwirtschaft

Das 21. Jahrhundert gilt als das Zeitalter rasanter technologischer Entwicklung und weltweiter Vernetzung.¹ Die sich daraus ergebenden komplexen Umweltbedingungen sind gekennzeichnet durch Globalisierung und Deregulierung der Märkte, rasante Informations-und Kommunikationstechnologie-Entwicklung, komplexeren Wertschöpfungsketten, hybriden Unternehmensstrukturen und daraus resultierenden Wettbewerbsdruck.²

In einem solchen wirtschaftlichen Umfeld reicht für viele Unternehmen internes Wachstum nicht mehr aus, um auf dem Weltmarkt bestehen zu können. Vielmehr lassen solche vorherrschenden Markt- und Organisationsbedingungen für Unternehmen „...Fusionen und Akquisitionen als eine probate Strategie erscheinen, um durch externes anorganisches Wachstum in kurzer Zeit eine bessere Wettbewerbssituation und mehr Marktmacht zu erreichen und bei einem ausreichenden strategischen Fit neue Synergiepotentiale zu verwirklichen“.³

Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass Unternehmenszusammenschlüsse seit der zweiten Hälfte der neunziger Jahre immer stärker zunehmen. Sowohl in Europa, als auch weltweit ist keine Ende des Zusammenschlusstrends in Sicht:⁴ Beispielweise schlossen sich 1998 die zwei „Öl-Riesen“ Exxon (USA) und Mobil (USA) zusammen. Im Jahr 1999 übernahm die in der Telekommunikations-Branche tätige Vodafone Gruppe (GB) Air Touch (USA) und ein Jahr darauf schloss sich die Vadafone Gruppe (GB) mit Mannesmann (D) zusammen.⁵

Emotional intelligentes F ü hrungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion

Tatsächlich kann von einem weltweiten „Fusionsfieber“ bzw. von regelrechter „Mergermania“ gesprochen werden - wie die folgende Darstellung belegt:⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fusionswelle (Transaktionsvolumen weltweit in Mrd. US-$)⁷

Dieser globale Fusions-Boom macht sich auch in Europa bemerkbar: „Im Jahr 2000 haben zwischen europäischen Unternehmen Fusionen und Übernahmen um 60 Prozent zugelegt. Dabei wurden insgesamt 4.500 innereuropäische Transaktionen im Wert von 655,7 Milliarden Dollar abgeschlossen. Insgesamt betrug die M&A-Aktivität europäischer Unternehmen 1,7 Billionen Dollar im Vergleich zu 1,2 Billionen Dollar im Jahr 1999“.⁸

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob durch Unternehmenszusammenschlüsse tatsächlich eine Stärkung der Markt- und Wettbewerbsposition einhergeht und langfristig Wertsteigerung für beide Zusammenschlusspartner bewirkt werden kann. Bisher haben nur allzu viele Unternehmen schmerzhaft erfahren müssen, dass das bloße Identifizieren von synergiebringenden Zusammenschlusspartnern und eine gemeinsame Unterschrift auf einem M&A-Vertrag noch lange kein Garant dafür ist, die angestrebten Synergieeffekte auch wirklich zu realisieren und Wertschöpfung zu generieren.⁹

1.2 Problemstellung

1.2.1 Problemstellung aus praktischer Sicht

Laut vorliegenden Studien verfehlen zwei Drittel aller Unternehmenszusammenschlüsse ihre angestrebten Ziele.¹⁰ Die Gründe dafür sind fast ausschließlich auf die Einstellungen und auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften - also auf den Umgang mit dem Faktor „Humanressourcen“ zurückzuführen.¹¹ Insbesondere mangelndes Integrationsmanagement, eine fehlende klare Vision¹² und das Außerachtlassen der „Soft-Faktoren“¹³ sollen für diese hohe Misserfolgsrate verantwortlich sein. Gerade aber in Zeiten eines sich immer verstärkenden Wettbewerbdrucks und wachsender Internationalisierung der Märkte wird der Spielraum für unternehmerische Fehltritte und somit auch für Zusammenschlusspleiten immer geringer.¹⁴

In der Integrationsphase einer Fusion sollen letztendlich beide Unternehmenskulturen zu einer neuen gemeinsamen Identität verschmelzen. Eine solche Reorganisation bedeutet für alle Organisationsmitglieder Veränderung ihrer bisherigen Identität, ihres organisationalen Selbstverständnisses und der betrieblichen Abläufe. Sie wird von den Organisationsmitgliedern generell als emotionale Belastung empfunden.¹⁵ Die betroffenen Mitarbeiter drücken die durch den Wandelprozess aufkommende emotionale Unruhe nicht selten im Widerstand, drastischem Leistungs- und Commitment-Abfall, innerer Kündigung und Arbeitsunzufriedenheit - also im Merger-Syndrom - aus.¹⁶

Da aber ein wertschöpfungssteigender Unternehmenszusammenschluss nur durch eine positive und unterstützende Einstellung aller betroffenen Organisationsmitglieder erreicht werden kann, werden in einem solchen Stadium des organisationalen Wandels Führungskräfte von Nöten, die mit ausgeprägtem emotionalem Fingerspitzengefühl vorgehen und es schaffen, eine positive Grundstimmung für den Veränderungsprozess zu erzeugen.¹⁷ Dabei ist es ihre Aufgabe, Sicherheit, Stabilität und Optimismus zu vermitteln und die unterschiedlichen emotionalen Stadien ihrer Mitarbeiter und deren Auswirkungen zu berücksichtigen.¹⁸ Dennoch belegen Praxisbeobachtungen, dass es unzähligen Führungskräften nicht gelingt, die neu entstehende Unternehmenskultur zu stabilisieren und eine gemeinsame Identität zu erzeugen. Somit verdammen sie den Unternehmenszusammenschluss zum Scheitern.¹⁹

Das könnte darauf zurückgeführt werden, dass gegenwärtig eher nur Versuche theoretischer Natur unternommen werden, um die emotionalen Wogen der Mitarbeiter zu glätten und alle Beteiligten zu einem neuen Konzern, zu einem neuen Ganzen, zusammenzuschmieden.²⁰ In der Praxis setzt jedoch kaum bzw. erst allmählich ein Integrations-Umdenken ein, welches „...nicht mehr allein den harten (monetär erfassbaren) Fakten, sondern auch den zwischenmenschlichen bzw. den sogenannten weichen (nicht direkt monetär messbaren) Faktoren einen gleichwertigen Einfluss einräumt“.²¹ Zu wenig verankert ist der Praktiker-Glauben daran, dass „...Führungskräfte durch ihre emotional intelligenten Kompetenzen (Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein, Beziehungsmanagement) und dem daraus resultierenden Verhalten den Fusionserfolg wesentlich beeinflussen können“.²² So legen Führungskräfte noch allzu oft auf einen emotional intelligenten Umgang mit ihren Human Ressourcen zu wenig Wert, was fatale Folgen haben kann.²³ Denn erst durch eine emotional intelligente Art und Weise im Umgang mit dem so genannten Faktor Mensch²⁴ und ausgeprägten Leadership-Qualitäten“ kann es Führungskräften gelingen, eine solche anspruchsvolle Führungssituation zu meistern und einen synergiebringenden Zusammenschluss zu erzielen.²⁵

Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass Untersuchungen über das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen als Ursache vielfach schlechtes Integrationsmanagement belegen²⁶, sind es doch gerade die Führungskompetenzen, insbesondere „...die Maßnahmen und Aktivitäten der Manager nach Vertragsabschluss, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden“.²⁷ Auch eine Befragung von mehr als 200 Spitzenführungskräften belegt, dass die Leader-Fähigkeit, zwei Unternehmen zu einem neuen Unternehmen zu integrieren, als der bedeutendste Erfolgsfaktor bei Fusionen gilt.²⁸

1.2.2 Problemstellung aus wissenschaftlicher Sicht

Prinzipiell drückt sich emotionale Intelligenz in der eigenen Selbsterkenntnis und im Umgang mit anderen Menschen aus.²⁹ Goleman legt sich dabei präziser fest und spricht von einer Meta-Fähigkeit, die sich sowohl aus persönlichen Kompetenzen, („Selbstwahrnehmung“, „Selbstmanagement“), als auch sozialen Kompetenzen („soziales Bewusstsein“ „Beziehungsmanagement“)³⁰ zusammensetzt, „...bei richtigem Einsatz zu einem Erfolgsfaktor werden kann...und immer wichtiger wird, je höher der Job in der Hierarchie rangiert“.³¹ Ashkanasy geht noch weiter und behauptet, dass emotional intelligente Leader dafür prädestiniert sind, Visionen so glaubhaft zu kommunizieren, dass diese Zukunftsbilder mit Enthusiasmus verfolgt werden und es vermögen, besonders enge Beziehungen zu ihren Systempartnern aufzubauen.³²

Viele darauffolgende wissenschaftliche Untersuchungen haben sich intensiv mit emotional intelligentem Führungsverhalten auseinandergesetzt³³ und dafür gesorgt, dass die Bedeutung und die Auswirkungen von „Soft-Skills“ ins Management-Bewusstsein zurückkehren. Teilaspekte, wie „emotional intelligentes Leadership in radikalen Wandelprozessen“,³⁴ sind aber dennoch nahezu unbehandelt geblieben. Über die Thematik „emotional intelligentes Leadership in der Integrationsphase einer Fusion“ existieren sogar bis dato noch keine wissenschaftlichen Veröffentlichungen.³⁵

Daraus kann abgeleitet werden, dass „..das Management von Fusionen sowohl in der Praxis, als auch in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung noch keine entsprechende Berücksichtigung findet und die Fachliteratur im Wesentlichen aus Fragmenten besteht. Die vorliegenden Fusions-Empfehlungen sind immer noch allgemein und nicht ausreichend differenziert und lassen einen hohen Forschungsbedarf erkennen“.³⁶ Beispielsweise beschreiben vorliegende Publikationen nicht explizit das Verhalten und die damit verbundenen Auswirkungen von emotional intelligenten Leadern bei Unternehmenszusammenschlüssen. Auch der Zusammenhang zwischen Leadership und emotionaler Intelligenz wird erst allmählich wissenschaftlich untersucht und lässt einen weiteren jahrelangen Forschungsbedarf erahnen.³⁷

Die Frage, welche Führungskompetenzen emotional intelligentes Integrationsmanagement bestimmen bzw. aus welchem Verhalten sich dieses determiniert, lässt sich durch die vorhandene Literatur somit gegenwärtig noch nicht beantworten. Da aber häufig der Integrationsprozess als Hauptgrund für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen genannt wird,³⁸ gilt es, diese Lücke, die sowohl Praxis als auch Wissenschaft betrifft, zu füllen und der Merger-Fähigkeit von Unternehmen bzw. Führungskräften ungleich mehr Beachtung zu schenken.³⁹

1.3 Forschungsschwerpunkte und Ziele dieser Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen generellen kurzen Überblick über den Prozess einer Fusion zu geben. Dabei soll auch aufgezeigt werden, welche emotionalen Reaktionen ein Unternehmenszusammenschluss bei den Mitarbeitern auslösen und in welchem Symptomen sich ein organisationales „Merger-Syndrom“ äußern kann. Da „...die gesamte Wertschöpfung erst nach der Übernahme stattfindet und die Qualität des Integrationsprozesses nach Vertragsabschluss von entscheidender Bedeutung ist...“,⁴⁰ liegt dabei der Fokus auf der Integrationsphase einer Fusion.

Ashkanasy & Daus gehen davon aus, dass „...sich das Management der eigenen und der Gefühle anderer immer mehr zu einer unentbehrlichen Führungskompetenz entwickelt, der mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte“.⁴¹ Daher ist es ein weiteres Ziel der Arbeit festzuhalten, welche Fähigkeiten und Kompetenzen emotional intelligenten Führungskräften laut vorliegender Forschungsliteratur zugeschrieben werden. Dabei soll auch darauf eingegangen werden, wie in der Wissenschaft der Begriff „emotionale Intelligenz“ definiert wird und wie bzw. ob emotionale Intelligenz überhaupt gemessen werden kann. Die Arbeit setzt sich zudem zum Ziel, das Forschungsfeld der emotionalen Intelligenz kritisch zu beleuchten.

Der Forschungsschwerpunkt dieser Arbeit liegt aber eigentlich in der in der Vernetzung der Bereiche „emotionale Intelligenz“ und „Integrationsmanagement“. Hierbei soll aufgezeigt werden, durch welche Fähigkeiten und durch welches situationsspezifische Verhalten Führungskräfte ihr Unternehmen emotional intelligent durch den Integrationsprozess steuern können. Somit ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, insbesondere die personelle und kulturelle Integration bei Fusionen zu beleuchten, welche bei Unternehmenszusammenschlüssen als der kritischste „Knackpunkt“ gilt.⁴²

Zusammenfassend soll durch die vorliegende Arbeit verdeutlicht werden, dass „...sowohl die Kontrolle, als auch die effiziente Nutzung von Emotionen bei Unternehmenszusammenschlüssen von entscheidender Bedeutung sein können“⁴³ - nach dem Motto: „If you take care of the soft stuff, the hard stuff takes care of itself“.⁴⁴

1.4 Methodisches Vorgehen und inhaltlicher Aufbau dieser Arbeit:

Methodisches Vorgehen

Die vorliegende Arbeit baut auf einer intensiven Literatur- und Zeitschriftenrecherche zu den Bereichen „Emotion“, „emotionale Intelligenz“, „emotional intelligentes Leadership“, “M&A-Phasen, Gefahren und Chancen“ und „M&A-Integrationsmanagement“ auf. Zu diesem Zweck wurden bestehende wissenschaftliche Datenbanken bzw. Journals⁴⁵ und zum Teil praxisorientierte Managementliteratur durchforscht. Dieser „Mix“ aus wissenschaftlichen Veröffentlichungen und aus der Praxis berichteten Erfahrungen soll eine ganzheitlichere Darstellung des Themengebietes gewährleisten.

Eine schriftliche Kontaktaufnahme zu Experten in den Forschungsgebieten „emotionale Intelligenz“ (Consortium for Research in Organizations on Emotional Intelligence, Emonet-List, Prof. Aljoscha Neubauer) und „emotional intelligentes Führungsverhalten“ (Dr. Tina Kiefer) verleihen der Arbeit einen allzu aktuellen Touch und verfeinern die inhaltliche Würze.

Inhaltlicher Aufbau dieser Arbeit

Grob betrachtet, gliedert sich die Arbeit in fünf Bereiche: Kapitel I geht auf die Problemstellung, Zielsetzung und Prämissen dieser Arbeit ein und stellt sozusagen das Abstecken des Forschungsschwerpunktes dar. Kapitel II beleuchtet die Zusammenschlussform einer Fusion und schildert die möglichen Phasen eines Fusionierungsprozesses. Darauffolgend wird im Kapitel III der Integrationsprozess genauer analysiert und abgeklärt, welche Aktivitäten das Integrationsmanagement umfassen kann. Dabei wird auch auf das emotionale Erleben von Mitarbeitern im Fusionierungsprozess eingegangen und das damit verbundene organisationale „Merger-Syndrom“ näher beleuchtet. Im Kapitel IV wird laut vorliegenden Forschungsergebnissen und Veröffentlichungen abgehandelt, was unter emotionaler Intelligenz verstanden wird und wie diese Form der Intelligenz gemessen werden kann. Zudem werden das Konstrukt „emotionale Intelligenz“ und die vorgestellten Messmethoden kritisch betrachtet. Weiters wird auf die Fähigkeiten bzw. Kompetenzen emotional intelligenter Führungskräfte eingegangen und geschildert, weshalb emotional intelligente Führungskräfte transformatives Leadership bewirken können.

Kapitel V soll das Herzstück dieser Arbeit darstellen. Durch das Vernetzen bestehender Literatur wird geklärt, durch welches Verhalten bzw. durch welche Maßnahmen Führungskräfte bzw. Leader emotional intelligent die Integrationsphase einer Fusion bewältigen können. Dabei wird der Fokus auf personelle und kulturelle Integration gelegt. In Kapitel VI werden die wesentlichsten Aussagen aller Kapitel zusammengefasst, zukünftige, wissenschaftliche Forschungsanregungen geliefert und mögliche Änderungen praxisorientierter Natur erwähnt.

1.5 Prämissen dieser Arbeit

Diese Arbeit baut auf der Prämisse auf, dass „...Emotionen auf der Grundlage einer Situationsdeutung des fühlenden Subjekts entstehen und daher interpretativen Charakter besitzen. Dabei wird von einer sozialkonstruktivistischen Bestimmung des Emotionsbegriffs ausgegangen, d.h., die Bedeutung der Situationswahrnehmung und Situationsbeurteilung ist für das Erleben von Emotionen bestimmend und ist daher im hohen Maße subjektiv“.⁴⁶

In diesem Zusammenhang gilt, dass Emotionen auf psychologische Abläufe, physiologisches Verhalten, Gedanken und das menschliche Bewusstsein Einfluss nehmen können.⁴⁷ Das gewählte Paradigma schließt auch mit ein, dass allen Menschen prinzipiell ein reflexiver Umgang mit ihren Gefühlen möglich ist bzw. durch diese reflexive Einstellung und persönliche Erkenntnis erlangt werden kann.⁴⁸

Weiters wird davon ausgegangen, dass „...der Erfolg einer Organisation bzw. der Erfolg eines Unternehmenszusammenschlusses auf den Ergebnissen der Handlungen und des Verhaltens der beteiligten Personen basiert“.⁴⁹ Dabei soll auch die Behauptung gelten, dass emotional intelligentes Führungsverhalten bei Unternehmenszusammenschlüssen einen wesentlichen Ausgangspunkt bildet und auf alle Akteursgruppen Auswirkungen zeigt.

2 Fusion - die bindungsintensivste Zusammenschluss- form

Das Huhn parliert mit dem Schwein: „ Wir sollten eigentlich fusionieren. Du lieferst den Schinken, ich das Ei. Schinken und Ei ist der Renner in jedem Restaurant. “

„ Da gehe ich doch drauf! “ gibt das Schwein zu bedenken.

Das Huhn zeigt sich unbeeindruckt: „ Bei einer Fusion geht immer einer drauf! “ . (Quelle unbekannt)

In einer globalen Wirtschaftsarena versuchen Unternehmen häufig ihre Marktmacht zu vergrößern, indem sie nach Wachstum streben. Wenn dabei internes Wachstum nicht mehr möglich oder sinnvoll ist, wird externes Wachstum durch Kooperation bzw. Zusammenschluss angestrebt. In dieser Arbeit soll insbesondere auf die Zusammenschlussform der Fusion, welche auch in manchen Veröffentlichungen durch den Oberbegriff „Mergers & Acquisitions“ (M&A) zum Ausdruck gebracht wird, eingegangen werden:

2.1 Abgrenzung und Definition von Begriffen

Einer der „schillerndsten“ Begriffe in der internationalen Wirtschaftswelt ist sicherlich der, der „Mergers & Acquisitions“.⁵⁰ „Mergers and Acquisitions“ wird im Deutschen am treffendsten mit der Bezeichnung „Unternehmenszusammenschluss“ zum Ausdruck gebracht.⁵¹ „M&As“ bezeichnen somit alle Vorgänge um den Erwerb oder die Veräußerung eines Unternehmens bzw. die unterschiedlichsten Verbindungen zwischen Unternehmen.

Der Begriff „Unternehmenszusammenschluss“ ist ein sehr unpräziser. Erst wenn man sich mit den Bedeutungsinhalten der beiden Begriffe „Merger“ (zu Deutsch: Fusion bzw. Verschmelzung) bzw. „Acquisition“ (zu Deutsch: Akquisition bzw. Unternehmenskauf) auseinandersetzt, wird eine spezifischere Ausdrucksform und eine Differenzierung zwischen diesen beiden Begriffen ermöglicht.

2.1.1 Definition Akquisition

„ Als Akquisition (Synonym: Übernahme) oder Kauf eines Unternehmens bezeichnet man zumeist den Erwerb eines Mehrheitsanteils von über 50 Prozent am Eigenkapital eines bereits existierenden Zielunternehmens (dem Akquisitionsobjekt, - Ziel oder Target) oder den vollständigen Vermögenserwerb an rechtlichen, unselbständigen Betriebsstätten (z. B. Werk, Sparte, F&E-Labor) eines Targets durch ein anderes Unternehmen (den Käufer/Erwerber)“.⁵² Bei Akquisitionen bleibt die Selbständigkeit der Zielgesellschaft nicht erhalten. Prominente Beispiele einer Akquisition sind die Zusammenschlüsse der Automobilkonzerne Daimler und Chrysler, sowie der des Krupp-Konzerns und der Thyssen-Gruppe.

Eine weitaus bindungsintensivere Form eines Unternehmenszusammenschlusses stellt die Fusion dar.

2.1.2 Definition Fusion

Das Wort ‚Fusion’ leitet sich aus dem lateinischen Wort „fusio“ ab und bedeutet übersetzt „gießen“ bzw. „schmelzen“. „Unter Fusion versteht man die vollständige Vereinigung (Verschmelzung) von zwei (oder mehreren) Unternehmungen zu einer managementmäßig verflochtenen, wirtschaftlichen und rechtlichen Einheit“.⁵³ Dies fordert zumindest von einem beteiligten Unternehmen die Aufgabe seiner rechtlichen Selbständigkeit.⁵⁴ Die Fusion bzw. Verschmelzung wird als der Zusammenschluss mit der stärkten Bindungsintensität bezeichnet, da sie einerseits als einzige Zusammenschlussform das Fortbestehen einer bislang rechtlich selbständigen Einzelwirtschaft beendet und andererseits eine organisatorische und personelle Integration notwendig macht.⁵⁵ Bei Fusionen steht somit der gemeinschaftliche Charakter stärker im Vordergrund als bei Akquisitionen.⁵⁶

Generell werden in Europa, im Gegensatz zu den USA, Unternehmenszusammenschlüsse „freundlich“ getätigt. D.h., Shareholder, das Management-Board und Mitarbeiter stimmen der Verschmelzung zu.⁵⁷ Da es bei Unternehmenszusammenschlüssen eine wesentliche strategische Rolle spielt, in welchen Geschäftsfeldern die Zusammenschluss-Partner tätig sind, unterscheidet man unterschiedliche Zusammenschlussarten:

2.1.3 Unternehmenszusammenschluss-Arten

Sowohl Akquisitionen, als auch Fusionen können in vertikaler, horizontaler oder konglomerater Zusammenschlussrichtung vollzogen werden.

Vertikaler Zusammenschluss

Unter einem vertikalen Zusammenschluss versteht man eine Verschmelzung bzw. eine Kooperation zweier Unternehmen aufeinanderfolgender Produktions- und Handelsstufen innerhalb einer Wertschöpfungskette.⁵⁸ Da dabei besonders der Zugang zu relevanten Beschaffung- und Absatzmärkten eine entscheidende Rolle spielt,⁵⁹ werden externe Kunden-bzw. Lieferanten zu internen Partnern gemacht.⁶⁰ Beispielsweise kann man von einem vertikalen Zusammenschluss sprechen, wenn ein Uhrenhersteller mit einem Uhrenarmbandhersteller fusioniert.

Vertikale Unternehmenszusammenschlüsse zeichnen sich somit durch Leistungstiefe aus - im Extremfall können sie von der Beschaffung bis hin zur Produktion des Endproduktes reichen.⁶¹ Ein vertikaler Zusammenschluss bewirkt somit eine Geschäftsfelderweiterung, da sich durch den Zusammenschluss für beide Partner neue Fähigkeiten, neue Geschäftsmöglichkeiten und neue Herausforderungen ergeben.

Horizontaler Zusammenschluss

Bei einem horizontalen Zusammenschluss schließen sich Unternehmen, die auf der gleichen Handelsstufe bzw. in einem gleichen oder verwandten Tätigkeitsfeld operieren, zu einem Unternehmen zusammen.⁶² Ein Beispiel hierfür wäre der Zusammenschluss zweier Banken.

Da eine solche horizontale Verbindung eine mengenmäßige, aber nicht artmäßige Veränderung der Unternehmensleistung bewirkt, spricht man auch von einer Ausdehnung der Produktionsbreite.⁶³ Horizontale Zusammenschlüsse werden insbesondere getätigt, um sich in einem bestehenden Geschäftsfeld zu festigen bzw. eine verstärkte Position gegenüber Marktmitstreitern einzunehmen. „Bei horizontalen Zusammenschlüssen zwischen unmittelbaren Wettbewerbern stehen Marktanteilsadditionen, gegenseitige Ergänzungen des Produktsortiments sowie der Zugang zu gewerblichen Schutzrechten, Know-how, Warenzeichen und Marken im Vordergrund“.⁶⁴ In der Regel bringt ein horizontaler Zusammenschluss auch Vorteile bei der Beschaffung, im Bereich von Forschung und Entwicklung, bei der Produktion und senkt die Verwaltungskosten.⁶⁵

Kommt es zu einer horizontal angesiedelten Verschmelzung von Unternehmen, gestaltet sich der Integrationsprozesses meist als intensiv und konfliktgeladen. Es wird notwendig, alle betrieblichen Funktionen wie Produkte, Prozesse, Techniken und Kulturen aufeinander abzustimmen und es gilt zu klären, wo im Unternehmen künftig Aufgaben und Ressourcen angesiedelt sein sollen.⁶⁶ Ein solcher Zusammenschluss stellt für Führungskräfte eine große Herausforderung dar und erfordert ausgeprägte Führungskompetenzen.

Konglomerater Zusammenschluss

Wenn sich Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Produktionsstufen zusammenschließen, spricht man von einem konglomeraten (oder auch heterogenen) Zusammenschluss.⁶⁷ Ein solcher Zusammenschluss wird meist aus Gründen der Wachstums- bzw. Erfolgssicherung und aus Gründen der Risikostreuung gewählt.⁶⁸ Die beteiligten Unternehmen, die auf dem Markt nicht in Konkurrenz miteinander treten wollen, möchten durch ihren Zusammenschluss ein zusätzliches Standbein durch Erweiterung der Produktpalette schaffen. Als Beispiel kann die Al Group angeführt werden, die in den drei Geschäftsfeldern Chemie, Verpackung und Aluminiumherstellung tätig gewesen ist.

Während bei Unternehmenszusammenschlüssen generell die Zusammenschlussrichtung eine wesentliche Rolle spielt, gilt es im konkreten Fall einer Fusion auch zwischen den zwei wesentlichen Fusionsarten „Fusion durch Aufnahme“ und „ Fusion durch Neubildung“ zu differenzieren:⁶⁹

2.2 Fusion durch Aufnahme, Fusion durch Neubildung

Bei der „Fusion durch Aufnahme“ wird ein Unternehmen in ein anderes aufgenommen und überträgt diesem sein Vermögen, verliert aber gleichzeitig seine bisherige rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit.⁷⁰

Bei einer Fusion durch „Neubildung“, wird von allen Beteiligten ein neues Unternehmen errichtet, auf das sie ihr Vermögen übertragen.⁷¹ Dabei werden die beiden bisherigen Unternehmungen aufgelöst und als neue Gesellschaft gegründet, woraus sich für beide Partner ein Gleichordnungsverhältnis ergibt.

Ganz gleich, ob es zu einer Fusion durch Aufnahme oder durch Neubildung kommt, die beteiligten Partner erhoffen sich aus dem Verschmelzungsakt wirtschaftliche Wettbewerbsvorteile bzw. längerfristige Wertschöpfung für ihr Unternehmen. Es wird somit eine Verbesserung der Lage von Einzelwirtschaften angestrebt.⁷²

2.3 Die Fusion und ihre Zusammenschlussmotive

Um in einem komplexen Umfeld mit ständig wachsendem Konkurrenzdruck und hoher Dynamik bestehen zu können, scheint für viele Unternehmen der strategische Schritt eines Unternehmenszusammenschlusses die optimale Lösung zu sein. Ziel ist es dabei immer, für eine stärkere Marktdurchdringung bzw. Marktmacht zu sorgen,⁷³ die Unternehmensleistung zu verbessern⁷⁴ bzw. eine erfolgswirksame Wertveränderung zu bewirken.⁷⁵ Dabei sei erwähnt, dass Zusammenschlüsse, speziell horizontaler Art, zu einer raschen Vergrößerung des Marktanteils führen und schon alleine durch den bloßen Werttransfer den Unternehmenswert erhöhen können.⁷⁶ Dies bewirkt zumindest kurzfristig einen Aufbau von Marktresidenz bzw. Marktmacht gegenüber Marktmitstreitern.

Ein weiteres wichtiges Zusammenschlussmotiv bildet die damit mögliche Zentralisierung und Rationalisierung von Aktivitäten, die mit einer effizienteren Unternehmensleistung und administrativen Kosten- und Zeitersparnissen verbunden sind.⁷⁷ Beispielsweise können durch einen gemeinsamen Finanzierungs-, Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Administrations-und F&E-Bereich die Auslastung von Ressourcen erhöht, Produktionskosten gesenkt und der Umsatz gesteigert werden.⁷⁸

Aber nicht nur eine Verbesserung der „economics of scale“, sondern ebenso der „economics of scope“ gelten als Zusammenschlussmotiv:⁷⁹ Beispielsweise sollen durch eine Fusion bestehende Produktlinien vervollständigt, neue Produktkombinationen ermöglicht und/oder eine Stärkung des Markennamens erzielt werden.

Neben den Zielen optimaler Ressourcenauslastung, diverser Kosteneinsparungen, Marktmacht und Erhöhung des Unternehmenswertes, liegt die wahre „Fusionitis-Begeisterung“ in der Tatsache, dass eine erfolgreiche Fusion für das Unternehmen langfristig Wertschöpfung durch entstehende Synergieeffekte bedeuten kann.⁸⁰ Insbesondere der Transfer von strategischen Fähigkeiten und die dabei entstehenden Synergieeffekte bewirken diesen Wertzuwachs von Dauer.⁸¹ Dabei werden sich Wettbewerbsvorteile gegenüber Marktmitstreitern erhofft, die jeder der beteiligten Partner für sich so nicht realisieren könnte und für beide Fusionspartner eine „Win-Win-Situation“ erzeugen soll. Dies wird wohl mit der symbolischen Rechnung „2 + 2 = 5“ am besten zum Ausdruck gebracht.⁸²

Die Hauptmotive für einen Unternehmenszusammenschluss stellen somit Aussichten auf Kosten- Wert-, Finanz- und besonders Wertschöpfungssynergien dar. Doch Vorsicht und Achtsamkeit bei der Umsetzung dieses Vorhaben sei geboten: Die Liste von kläglich gescheitert Fusionsvorhaben ist lang.

2.4 Warum Fusionen scheitern

Tatsächlich scheitern zwei Drittel aller Unternehmenszusammenschlüsse.⁸³ Als Hauptgründe für das „Floppen“ gelten:⁸⁴

- Das Fehlen einer einheitlichen sinngebenden Vision, die als Motivator für alle betroffenen Organisationsmitglieder wirkt.
- Eine fehlende „Kulturverschmelzung“, die eine neue gemeinsame Identität und einen tiefen Beziehungsaufbau zwischen den Mitarbeitern ermöglicht.
- Ineffiziente Prozessabläufe durch fehlende Abstimmung organisationaler Prozesse und Routinen und nicht funktionierenden Wissenstransfer.
- Vernachlässigung des „Tagesgeschäftes“ auf Grund von personellen Widerständen gegen den Wandel und fehlender Ablaufplanung.
- Fehlende offene kontinuierliche Kommunikation mit allen Organisationsmitgliedern und damit einhergehender Vertrauensverlust.
- Vernachlässigung der Kundenbeziehungen und -wünsche.

Die angeführten Gründe für das Scheitern von Fusionen sind somit auf eine nicht geglückte Integration der betroffenen Unternehmen zurückzuführen und basieren auf einem mangelnden Umgang mit den vorhandenen Human-Ressourcen.⁸⁵ Bekannte gescheiterte Unternehmenszusammenschlüsse seien kurz erwähnt:

„Beispielsweise trennte sich im Jahre 1995 die AT&T für drei Milliarden Dollar von NCR. Vier Jahre zuvor hatte das Unternehmen für diese Akquisition sieben Milliarden Dollar bezahlt. Auch Daimler-Benz beendete im Jahre 1996 nach Verlusten in Milliardenhöhe sein Engagement bei Fokker und Adidas musste im Jahre 1999 einen Kurseinbruch hinnehmen, nachdem sich die Integration von Salomon verzögert hatte“.⁸⁶

Um die „Stolpersteine“ bzw. die Erfolgsfaktoren bei Fusionen zu verstehen, gilt es vorerst ein Verständnis für den gesamten Prozess einer Fusion zu entwickeln. Dazu wird das PhasenModell einer Fusion genauer beleuchtet.

2.5 Die drei Phasen bei Fusionen

Idealtypisch gliedert sich der Ablauf einer Fusion in die „Planungsphase“, „Durchführungsphase“ und „Integrationsphase“.⁸⁷ Da sich jeder Unternehmenszusammenschluss als einzigartiger Prozess gestaltet, können für die Dauer der einzelnen Phasen keine starren Größen angegeben werden.

Planungsphase (Pre-Merger-Phase)

Die Planungsphase ist durch eine umfassende strategische Planung und Stellenpositionierung gekennzeichnet.⁸⁸ In dieser Phase werden strategische Analysen der eigenen Unternehmung und der umgebenen Umwelt durchgeführt, ein Suchprofil für potentielle Fusionspartner erstellt und sonstige Überlegungen bezüglich der angestrebten Synergieeffekte und des Entscheidungsprozesses für die Transaktion angestellt.⁸⁹ Darauffolgend werden nach Auswahlkriterien potentielle Partner gewählt.⁹⁰

Durchführungsphase (During-the-Merger-Phase)

Die Durchführungsphase setzt sich mit dem eigentlichen Transaktionsprozess auseinander. Hier kommt es zur Kontaktaufnahme und Verhandlungsgesprächen mit potentiellen Partnern. Steht der potentielle Fusionspartner fest, folgt eine Bewertung des Zielobjektes durch sogenannte Due-Dilingence-Prüfungen.⁹¹ Hierbei empfiehlt es sich, neben einer strategischen Passung auch die bestehenden Kulturen hinsichtlich ihres „Cultural Fits“ durch die Beiziehung beider betroffenen Personalabteilungen zu durchleuchten und Kommunikationsstrategien zu entwerfen.⁹² Anschließend wird der Transaktionsvertrag abgeschlossen.

Integrationsphase (Post-Merger-Phase)

Das Wort „Integration“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet „Eingliederung in ein Ganzes“.⁹³ Damit die Eingliederung beider Unternehmen in ein neues gemeinsames Unternehmen gelingt, werden in dieser Phase Maßnahmen und Instrumente entworfen und eingesetzt, die eine organisatorische, kulturelle, strukturelle, operative und administrative Integration ermöglichen sollen.⁹⁴ Die Integrationsphase kann daher als ein „...interaktiver, gradueller Prozess betrachtet werden, bei dem es darum geht, die Mitarbeiter zweier Unternehmen zusammenzuführen und einen gemeinsamen Austausch strategischer Fähigkeiten zwischen diesen zu bewirken, wodurch für das Unternehmen Wertschöpfung entstehen soll“.⁹⁵ Damit dies gelingt, macht es sich das Integrationsmanagement zur Aufgabe, beide Unternehmensidentitäten zu einer gemeinsamen neuen Identität zu verschmelzen.⁹⁶

Da bei einer Fusion gerade die Integrationsphase als der erfolgskritischste Abschnitt gilt⁹⁷ und ein damit verbundener einfühlsamer Umgang mit den Human-Ressourcen sehr hohe Ansprüche an die Führungskräfte stellt, wird sich diese Arbeit mit der Integrationsphase einer Fusion näher auseinandersetzen.

[...]

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¹ Vgl. Schmidt & Schettler, 1999, S. 312.

² Vgl. Jansen, 2001, S.4-8.

³ Vgl. Töpfer, 2000, S. 10.

⁴ Vgl. Tetenbaum, 1999, S. 22.

⁵ Vgl. Picot, 2002, S. 5; Töpfer, 2000, S 11.

⁶ Vgl. Schmidt & Schettler, 1999, S. 312.

⁷ Vgl. Picot, 2002, S. 5.

⁸ Vgl. Jansen, 2001, S. 37.

⁹ Vgl. Cartwright & Cooper, 1993, S. 57.

¹⁰ Vgl. Krell, 2001, S. 68; Mitchell & Mirvis, 1993, S. 18; Hamilton, 1986, S. 31.

¹¹ Vgl. Tetenbaum, 1999, S. 25 bzw. Picot, 2002, S. 429.

¹² Vgl. Hamilton, 1986, S. 31.

¹³ Vgl. Vahs, 1997, S. 18.

¹⁴ Vgl. Witt, 1998, S. 309.

¹⁵ Vgl. Huret, 1993, S. 15.

¹⁶ Vgl. Dickmann (2000a), 2002, S. 124.

¹⁷ Vgl. Eiffe & Mölzer, 1993, S.10.

¹⁸ Vgl. Huy, 1999, S. 336-337.

¹⁹ Vgl. Hamilton, 1986, S. 31.

²⁰ Vgl. Carroll & Harrison, 2002, S. 350.

²¹ Vgl. Witt, 1998, S. 26.

²² Vgl. Goleman & Boyatzis & McKee, 2002, S. 56-78; Ashkanasy & Tse, 2000, S. 228.

²³ Vgl. Cartwright & Cooper, 1993, S. 58.

²⁴ Vgl. Jansen & Pohlmann, 2000, S. 30.

²⁵ Vgl. Schlieper-Damrich, 2002, S. 42.

²⁶ Vgl. Mitchell & Mirvis, 1993, S. 18.

²⁷ Vgl. Haspeslagh & Jemison, 1992, S. 25.

²⁸ Vgl. Cartwright & Cooper, 1993, S. 58.

²⁹ Vgl. Braun 1998, S. 8; Smigla & Pastria, 2000, S. 60.

³⁰ Vgl. Goleman & Boyatzis & McKee, 2002, S. 61.

³¹ Vgl. Goleman, 1998a), S. 94.

³² Vgl. Ashkanasy & Tse, 2000, S. 232.

³³ Vgl. Caurdron, 1999, S. 61; Goleman, 1998a), S. 93 ff.; Wong & Law, 2002, S. 243 ff.

³⁴ Vgl. Huy, 1999, S. 325.

³⁵ Insbesondere in Ebsco Host und ProQuest.

³⁶ Vgl. Jansen & Pohlmann, 2000, S. 31.

³⁷ Vgl. Humphrey, 2002, S. 502.

³⁸ Vgl. Kostuch, 1998, S. 7; Williamson, 2000, S. 1.

³⁹ Vgl. Schlieper-Damrich, 2002, S. 40.

⁴⁰ Vgl. Haspeslagh, 1992, S. 28.

⁴¹ Ashkanasy & Daus, 2002 a), S. 82.

⁴² Vgl. Nardozza, 1998, S. 34.

⁴³ Steger, 2001, S. 82.

⁴⁴ Vgl. Cooper ,1997, S. 38.

⁴⁵ Insbesondere EBSCO Host und ProQuest.

⁴⁶ Eiselen & Sichler, 2001, S. 51.

⁴⁷ Vgl. Mayer & Caruso & Salovey, 2000, S. 267.

⁴⁸ Vgl. Eiselen & Sichler, 2001, S. 49.

⁴⁹ Witt, 1998, S. 26.

⁵⁰ Vgl. Jansen, 2001, S. 43.

⁵¹ Vgl. Picot, 2002, S. 19.

⁵² Gerpott, 1999, S. 70.

⁵³ Vgl. Gabler, 1993, S. 3580.

⁵⁴ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 318.

⁵⁵ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 318.

⁵⁶ Vgl. Witt, 1998, S. 207.

⁵⁷ Vgl. Töpfer, 2000, S. 11.

⁵⁸ Vgl. Jansen, 2001, S. 26.

⁵⁹ Vgl. Picot, 2002, S. 370.

⁶⁰ Vgl. Schwenker, 2000, S. 19.

⁶¹ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 22.

⁶² Vgl. Jansen, 2001, S. 26.

⁶³ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 28.

⁶⁴ Vgl. Picot, 2002, S. 370.

⁶⁵ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 30.

⁶⁶ Vgl. Schwenker, 2000, S. 19.

⁶⁷ Vgl. Jansen, 2001, S. 26.

⁶⁸ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 35-36.

⁶⁹ Vgl. Gerpott, 1993, S. 31ff.

⁷⁰ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 320.

⁷¹ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 320.

⁷² Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 16.

⁷³ Vgl. Töpfer, 2000, S. 10.

⁷⁴ Vgl. Töpfer, 2000, S. 10.

⁷⁵ Vgl. Ebert, 1998, S. 15.

⁷⁶ Vgl. Witt, 1998, S. 139 ff. bzw. Gerpott, 1999, S. 70.

⁷⁷ Vgl. Töpfer, 2000, S. 11.

⁷⁸ Vgl. Eiffe & Mölzer, 1993, S. 31-33.

⁷⁹ Vgl. Penzel, 2000, S. 15.

⁸⁰ Vg. Cartwright & Cooper, 1993 bzw. S. 57, Gerpott, 1999, S. 70.

⁸¹ Vgl. Gerpott, 1999, S. 70.

⁸² Vgl. Eiffe & Mölzer, 1993, S. 30.

⁸³ Vgl. Mitchell & Mirvis, 1993, S. 18.

⁸⁴ Vgl. Veniziano, 1996, S. 14-18.

⁸⁵ Vgl. Tetenbaum, 1999, S. 25.

⁸⁶ Vgl. Schwenker, 2000, S. 9.

⁸⁷ Vgl. Picot, 2002 , S. 17.

⁸⁸ Vgl. Hamilton, 1986, S. 31.

⁸⁹ Vgl. Desai, 1999, S. 27-28; Picot, 2002, S. 17.

⁹⁰ Vgl. Thommen & Sauermann, 1999, S. 318-319.

⁹¹ Vgl. Picot, 2002, S. 17.

⁹² Vgl. Hamilton, 1986, S. 31-32.

⁹³ Vgl. Gabler, 1993, S. 1645.

⁹⁴ Vgl. Thommen & Sauermann, 1999, S. 319.

⁹⁵ Vgl. Haspelagh & Jemison, 1992, S. 130.

⁹⁶ Vgl. Desai, 1999, S. 27f.

⁹⁷ Vgl. Haspeslagh & Jamison, 1992, S. 129.