Grundzüge des Beyond Budgeting

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

1. Einführung

2. Beyond Budgeting
2.1 Entstehung des Beyond Budgeting
2.2 Grundidee des Beyond Budgeting
2.2.1 Probleme des vorwiegend existierenden Managementkonzeptes
2.2.2 Das Beyond Budgeting Managementmodell
2.3 Die 12 Beyond-Budgeting-Prinzipien des Managementmodells
2.3.1 Das Beyond-Budgeting-Steuerungssystem
2.3.2 Das Beyond-Budgeting-Führungssystem

3. Beyond Budgeting am Beispiel (Svenska Handelsbanken)

4. Vor- und Nachteile des Beyond Budgeting

5. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis:

Internetverzeichnis:

Anhang:

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis:

- Daum, Jürgen (2003):

Von der Budgetierung zum Beyond Budgeting: Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven, in: Controlling & Management, 47. Jg., Sonderheft 1/2003, S. 77-90.

- Pfläging, Niels (2003):

Beyond Budgeting - Better Budgeting, Planegg/München 2003.

- Hope, Jeremy (1997):

Beyond Budgeting... Breaking through the barrier to ‘the third wave‘, in: Management Accounting, 1997, o. Jg., Heft 12/1997, S. 20-23.

1. Einführung

Die Budgetierung stellt seit mehr als 50 Jahren eine der Schlüsselpositionen bei der Führung von nahezu allen großen Unternehmen dar und wird vielfach als „Rückrat der Unternehmenssteuerung“ bezeichnet. Dennoch – oder gerade aus diesem Grund – sieht sich die Budgetierung immer regelmäßiger mit aufkommender Kritik und Unzufriedenheit konfrontiert. Besonders ihre Inflexibilität wird auf volatilen Märkten immer mehr kritisiert. So sagte schon John F. („Jack“) Welch: „The budget is the bane of corporate Amercica“^[1]. Der schwedische Banker Jan Wallander (Ehrenpräsident Svenska Handelsbanken) hat die Budgetierung als ein „unnecessary evil“^[2] verdammt.

Um die Budgetierung zu verbessern, sind zahlreiche neue Ansätze entwickelt worden, wie z.B. das Zero-Base Budgeting, Activity-Based Budgeting oder Planning-Programming-Budgeting-System. Diese Systeme konnten die Unzufriedenheit in der Praxis allerdings auch nicht nachhaltig beseitigen.

Es haben sich jedoch einige Unternehmen aus der jährlichen „Budgetierungsfalle“ befreien können. Diese Organisationen werden ohne Budgets gesteuert und sind am Markt trotzdem erfolgreich.

Aus dieser Entwicklung heraus entstand die Bewegung des Beyond Budgeting (allgemein übersetzt als „jenseits der Budgetierung“ oder radikaler als „steuern ohne Budgets“), die sich die Planungs- und Steuerungsinstrumente dieser Unternehmen zu nutze machen möchte.

Diese Arbeit soll einen Überblick über die Entwicklung des Beyond-Budgeting-Modell liefern. Es soll gezeigt werden wie sich eine Organisation zu verändern hat und welche Werte in einem Unternehmen geschaffen werden müssen, damit das Beyond-Budgeting-Modell erfolgreich eingesetzt werden kann.

2. Beyond Budgeting

2.1 Entstehung des Beyond Budgeting

Die Ideen des Beyond-Budgeting-Modell gehen zurück auf die Herren Jeremy Hope, Buchautor und Ex-Manager, Robin Fraser, Managementberater, und Peter Bunce, ehemaliger Büroleiter des amerikanischen „Consortium for Advanced Manufacturing International“ (CAM-I) in Europa.

Hope, Fraser und Bunce hatten sich im Jahr 1997 zum „Beyond Budgeting“-Forschungsprojekt zusammengeschlossen und gründeten im Januar 1998 den „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT) unter Mithilfe des CAM-I in London. Heute ist der BBRT – inzwischen unabhängig vom CAM-I – in verschiedenen Regionen der Welt aktiv und als eine rein mitgliederfinanzierte Organisation tätig. Seit dem Jahr 1998 haben sich dieser Organisation weltweit mehr als 50 Unternehmen angeschlossen, die in den verschiedensten Branchen tätig sind. Zu den Mitgliedern des BBRT gehören unter anderem so namhafte Firmen wie ABB, Deutsche Bank, Siemens und Texas Instruments.^[3]

Der BBRT verfolgt u.a. folgende Ziele:

- Die Untersuchung von Unternehmen, die ohne Budgets managen und das Erstellen entsprechender Fallstudien.
- Die Extraktion und Erläuterung der den Führungs- und Steuerungssystemen zugrundeliegenden Prinzipien.
- Die ständige Weiterentwicklung des Beyond-Budgeting-Modells.
- Als Diskussions- und Beratungsforum zur Verfügung zu stehen.
- Mitgliedsunternehmen als auch nicht Mitgliedsunternehmen zum Einführen des Beyond-Budgeting-Modells zu animieren.^[4]

Der BBRT hat sich zur Aufgabe gesetzt, die Mitgliedsunternehmen vom „Industrial Age“ (Budgeting) zum „Information Age“ (Beyond Budgeting) bei der Entwicklung und der Implementierung der erforderlichen Führungs- und Steuerungssysteme zu unterstützen.^[5]

2.2 Grundidee des Beyond Budgeting

2.2.1 Probleme des vorwiegend existierenden Managementkonzeptes

Jede Unternehmensführung strebt nach Erfolg im Wettbewerb, dem besten Führungsteam, ständiger Innovation, als auch niedrigen Kosten, treue Kunden und hohen Standards im Bezug auf Corporate Governance. Oftmals läßt sich dieser Erfolg trotz der richtigen Unternehmensstrategie nicht erzielen, da sich die Umsetzung des Managementmodells als das große Problem darstellt. Das in vielen Organisationen angewendet Managementkonzept, das mit Hilfe der Budgetierung arbeitet, wird der Aufgabe nur noch selten gerecht. Es wurde entworfen, um dem Management die Steuerung und Kontrolle des Unternehmens aus der Unternehmenszentrale heraus zu ermöglichen, aber nicht um eine Organisation auf die Steigerung des Kunden- und Unternehmenswertes zu fokussieren, was im heutigen Shareholder-value von immer größerer Bedeutung ist.^[6] Diese Steuerung hat sich bewährt, als die Umfeldbedingungen der Unternehmen relativ stabil gewesen sind. Die Koordination und Kontrolle aus der Unternehmenszentrale heraus basiert auf dem Ausarbeiten von sehr zeitaufwendigen Budgets (siehe Abbildung Nr. 3 im Anhang).

Das heutige Unternehmensumfeld hat sich dramatisch gewandelt. Der Markt hat sich weg entwickelt von einem Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt und der Konkurrenzdruck hat immer stärker zugenommen. Ebenso ist es dem Kunden heute möglich, sich weltweit den gewünschten Anbieter seiner nachgefragten Ware zu suchen und auszuwählen.

Dadurch ist es sehr schwierig geworden, eine zielorientierte Ergebnisplanung mit den vorhandenen Instrumenten zu ermöglichen. So kommt es heutzutage immer häufiger zu einer Überarbeitung der erstellten Unternehmenspläne, da die erstellten Budgets meist schon nach kürzester Zeit nicht mehr der Situation des Marktes entsprechen. Die Budgets müssen neu errechnet oder völlig neu ausgearbeitet werden, was einen hohen Aufwand mit sich bringt.

So haben aktuelle Studien bei Ford gezeigt, dass der Aufwand zur Erstellung von Budgets bis zu 30 Prozent oder mehr der Zeit eines Managers in Anspruch nehmen kann.^[7]

Es ist also nicht verwunderlich, dass sich die meisten Manager schnell davon überzeugen lassen, dass die Budgetierung dem heutigen Unternehmensumfeld nicht mehr gerecht wird.^[8] Aber es gibt noch weitere negative Aspekte, die vielleicht weniger offensichtlich sind.

Budgets existieren nicht im Vakuum. Sie beeinflussen das Handeln der Menschen. Die ursprüngliche Aufgabe der Budgetierung ist, Vorstände auf die Interessen der Aktionäre und das Management auf das Kostenmanagement zu fokussieren. Dies wird in der Regel auch mit Erfolg betrieben. Allerdings sind die Budgets von einer Generation von Controllern als Fernsteuerung im Sinne eines » Management by the Numbers « benutzt worden.^[9] Sie verwandelten Budgets in fixe Zielvereinbarungen, die das Management auf allen Ebenen dazu zwang, ein definiertes finanzielles Ergebnis zuzusichern, obwohl viele der Variablen außerhalb ihrer Kontrolle lagen und ohne ihr Mitwirken erstellt wurden (speziell bei einer Top-down Budgetierung).

Eine umfassende Studie amerikanischer Unternehmen hat gezeigt, dass Manager entweder die Budgetziele nicht akzeptieren und sich dafür entscheiden, dass System zu schlagen oder sich zu sehr unter Druck gesetzt fühlen, um die Ziele um jeden Preis zu erreichen.^[10] Dieser Druck hemmt die Mitarbeiter zu eigenem kreativen Handeln bzw. veranlaßt die Manager ihre Zahlen zu manipulieren. Die verheerenden Bilanzskandalen in den USA waren unter anderem auf die starre Budgetierung zurückzuführen.

Nach Ansicht des BBRT ist die Budgetierung den heutigen Wettbewerbsanforderungen nicht mehr angemessen und fördern vermehrt dysfunktionales Verhalten.

Nach Prof. Dr. Petér Horváth hat die „traditionelle Budgetierung, wie sie vor 100 Jahren entwickelt worden ist, keine Zukunft mehr. Dazu haben sich die situativen Bedingungen grundlegend verändert. Je nach Unternehmenssituation wird sich die Vereinfachung, Beschleunigung und Flexibilisierung der Budgetierung als Koordinationsansatz weiterhin behaupten“.^[11]

2.2.2 Das Beyond Budgeting Managementmodell

Das Beyond Budgeting stellt kein Instrument dar, das dafür entwickelt wurde ein spezielles Problem des Budgetierungsprozesses zu lösen, noch handelt es sich um eine Zusammenstellung von Prozessen, aus dem beliebig ausgewählt werden kann. So ist es z.B. nicht möglich, eine entdeckte Schwäche im Informationssystem durch die Anwendung eines Instrumentes des Beyond-Budgeting-Modells zu beheben. Es bietet vielmehr – basierend auf den Anforderungen des operativen Management und in Bezug auf die Entscheidungsfindung – ein alternatives Managementmodell.

Es ist somit ein System von alternativen Prozessen, das relative Ziele und Anreize, kontinuierliche Planung, nachfragebasierte Ressourcenallokation, dynamische Koordination der Unternehmensbereiche und eine Reihe von Steuerungsmaßnahmen auf den verschiedensten Ebenen unterstützt.^[12] Dies soll aber nicht auch dazu führen, dass Performance Standards eingebüßt werden. Die Leistungsverantwortung wird von der Unternehmenszentrale zu den Geschäftseinheiten und im fortgeschrittenen Fall direkt auf die operative Ebene verlagert. Die verstärkte Einbeziehung und Empowerment der Mitarbeiter in den dezentralen Einheiten wird somit sogar zum Antrieb für die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen und nicht mehr von der Unternehmenszentrale vorgegeben.^[13]

Dadurch soll es dem Management letztendlich möglich sein, das Unternehmen ohne Budgets besser zu führen und langfristig erfolgreich zu sein. Hierzu ist es jedoch erforderlich, dass es zu einer Überarbeitung der Planungsprozesse in der Organisation kommt. Dafür muß ein integrierte Steuerungsmodell in der Organisation vorhanden sein, dass die Führung des Unternehmens ohne Budgets ermöglicht.

Wenn im Zusammenhang mit dem Beyond-Budgeting-Modell also von einer Abkehr von der Budgetierung oder dem Verzicht auf Budgets die Rede ist, so darf dies nicht als der Verzicht auf elementare Managementdisziplinen wie Planung, Leistungsmessung, Kontrolle und Reporting verstanden werden. Sondern vielmehr als eine zusammenhängende, systematische Umgestaltung aller wichtigen Managementprozesse.^[14]

2.3 Die 12 Beyond-Budgeting-Prinzipien des Managementmodells

Zur Zeit ist das Management- und Steuerungssystem sehr stark am Rechnungswesen orientiert. Dies stellt das traditionelle Modell von Führung und Organisation dar.^[15] Dadurch besteht zwischen Performance-Managementsystem und dem Führungssystem ein enger Zusammenhang. Gestalten Unternehmen nun ihre Führungsmodelle um, damit sie sich den entstandenen Realitäten besser anpassen, müssen die Steuerungssysteme dementsprechend folgen. Hierfür sind in den letzten Jahren Ansätze wie die Balanced-Scorecard (BSC) entwickelt worden, damit die Sicht mehr auf den strategischen Fokus gelenkt wird.

Diese werden jedoch zum Teil durch starre Budgets behindert, die die Erfüllung von strategischen Zielen aus der BSC nicht ermöglichen. Die Unternehmen sehen sich in den letzten Jahren aufgrund der wandelnden Märkte einem immer komplexeren Umfeld und somit neuen Herausforderungen gegenüber. Daraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit des effektiveren Managements neuer Erfolgsfaktoren, denen das Beyond-Budgeting-Modell die 12 Prinzipien für (1) die Gestaltung adaptiver Managementprozesse und (2) die Realisierung eines auf Dezentralisierung abzielenden Organisations- und Führungsparadigmas gegenüberstellt.^[16]

Diese 12 Prinzipien sind durch die Urheber des BBRT und deren Mitgliedsunternehmen bei einer ihrer ersten Sitzungen ausgearbeitet worden.^[17]

[...]

^[1] Loeb, M. (1995), S. 73.

^[2] Wallander, J. (1999), S. 405.

^[3] Vgl. Hope, J. / Fraser, J. (2001), S. 25.

^[4] Vgl. Daum, J. (2002b), S. 10.

^[5] Vgl. Hope, J. (1997), S. 20.

^[6] Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. XIIV.

^[7] Vgl. Caulkin, S. (2003), S. 17.

^[8] Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. XIV.

^[9] Ebenda, S. XIV.

^[10] Vgl. Simons, R. (1995), S. 83.

^[11] Horváth, P. (2003), S. 8.

^[12] Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. XV.

^[13] Vgl. Hope, J. / Fraser, R. (2003), S. XV.

^[14] Vgl. Pfläging, N. (2003b), S. 190.

^[15] Vgl. Hope, J. (1997), S. 20.

^[16] Vgl. Pfläging, N. (2003b), S. 191.

^[17] Vgl. Hope, J. (1997), S. 23.