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Category Management in der Warenwirtschaft

Hausarbeit 2004 21 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Category Management
1.1. Definition
1.2. Warengruppen
1.2.1. Bildung strategischer Geschäftseinheiten
1.2.2. Untersuchung von Warengruppen durch Quadrantenanalyse
1.3. Der CM-Prozess in acht Stufen
1.3.1. Positionierung
1.3.2. Warengruppendefinition
1.3.3. Rollenfestlegung der Warengruppen
1.3.4. Warengruppen-Bewertung
1.3.5. Leistungsanalysen/Leistungsziele
1.3.6. Warengruppen-Strategien
1.3.7. Taktik und Umsetzung
1.3.8. Controlling

2. Ziele des CM
2.1. Erwartungen der Unternehmen an CM
2.2. Nachteile des CM
2.3. Ziele die mit Hilfe des CM in Handel und Industrie umgesetzt werden wollen
2.3.1. Ziele des Handels
2.3.2. Ziele der Industrie

3. Sechs Erfolgsfaktoren im CM

4. CM im Efficient Consumer Response (ECR)

Einleitung

Der Wandel unserer Wirtschaft in den letzten 10 Jahren ist unverkennbar.

¾ der Weltmärkte sind gesättigt, d.h. die Nachfrage stagniert oder ist rückläufig. Folglich lassen sich an unseren gesättigten Märkten Absatzsteigerungen nur auf Kosten der Konkurrenz erzielen. Dies begründet den harten und immer härter werdenden Wettbewerb am Markt. Die meisten Produkte sind austauschbar, und können sich zunehmend nur durch den Preis am Markt behaupten. Auf Grund der Masse und Vielfalt an Kunden steigen Marketing- und Vertriebskosten jedes Jahr zweistellig. Die dagegen sinkenden Deckungsbeiträge führen zu zunehmenden Kostensenkungsprogrammen. Der heutige Markt, und auch der Kunde, scheint so immer unberechenbarer zu werden.

Das heißt, der Kunde ist am gegenwärtigen Markt eine untransparente Größe. Seine speziellen Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche bleiben auf Grund der Vielfalt an Kundendatensätzen oft unerkannt. Die üblichen Massenansprachen von Kunden stellen das einzelne Individuum Kunde nicht mehr in den Mittelpunkt. Daher haben Unternehmen auch oft keine Kenntnisse darüber, wie sich der Wert ihres existentiellen Kunden durch mögliche Aktivitäten steigern lassen könnte. Oftmals liegt es jedoch nicht nur am Fehlen von Informationen über den Kunden, gelegentlich ist es auch der Nutzen, den ein Verbraucher von seinem Produkt erwartet, der vom herstellenden Unternehmen überhaupt nicht oder nur wenig berücksichtigt wird.

Der Kunde erwartet heute neben einem Grundbedürfnis ebenfalls einen Zusatznutzen vom Produkt, was für Handel und Industrie eine breitere Anwendung von absatzpolitischen Instrumentarien erforderlich macht.

Da zahlreiche Gebrauchtgüter ihre Sättigungsgrenzen mit 30.000 bis 110.000 Artikel pro Outlet bereits erreicht haben, ist demzufolge eine klare Strukturierung im Konsumgüterbereich unbedingt erforderlich.

Die neue Strategie muss daher nicht nur die Orientierung am Kunden in den Vordergrund rücken, sondern auch den Nutzen eines Produktes, der für den Verbraucher oftmals von immenser Wichtigkeit ist, beleuchten.

Eine betriebswirtschaftliche Konzeption, in der alle Aktivitäten auf den Nutzen für den Verbraucher ausrichtet werden, und diesen in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Geschäftigkeiten stellt, ist das Category Management (CM).

Eine Zusammenarbeit der Unternehmen aus Handel und Industrie sollen zu „Win-Win-Win“ - Situationen führen, in denen Handel, Hersteller und Verbraucher gleichsam profitieren.

Im Gegensatz zum bisherigen Vorgehen von Handelsunternehmen, über Preise und Imageaufbau die Kunden längerfristig zu binden und somit dem Fokus der Margenverbesserung hinterherzulaufen, verspricht CM ein ertragsreiches Wachstum. Die Grundsätze hier sind ein tiefes Verständnis der Einstellungen, Erwartungen, Motive und Verhaltensweisen von potentiellen Kunden, mit deren Berücksichtigung ein Gesamtangebot konfiguriert werden kann, welches den zuvor herauskristallisierten Kundennutzen wirklich maximiert.

CM konzentriert sich immer auf den Kunden, sei es bei der Kundenansprache, der Preispolitik oder der Sortimentsgestaltung. Es ist bekannt, dass immer noch 70% aller Kaufentscheidungen vom Kunden direkt am Regal getroffen werden. In den seltensten Fällen planen Verbraucher konkrete Artikelkäufe, kaufen allerdings bedarfsorientiert nach Warengruppen. Es gilt also hier, den Kunden direkt am Point of Purchase (PoP) zu begeistern um somit jene 70% der Umsätze zu generieren. Eine wesentliche Aufgabe des CM ist also eine geschickte Sortimentsauswahl zu treffen, diese Sortimente bedarfsgerecht zu platzieren und den Kunden mit einer ausgewogene Preis- und Aktionspolitik zu überzeugen.

1. Category Management

1.1. Definition

Ins Deutsche übersetzte heißt Category Management nichts anderes als Warengruppen-Management. Doch was genau verstehen man darunter?

Definition Category Management:

Seifert sieht im CM einen gemeinsamen „...Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erreichen.“[1]

Eine effizientere Gestaltung von Verkaufsförderungsmaßnahmen und Warengruppensteuerung soll also zu einer Kostenoptimierung führen. Das Schlagwort heißt im CM demzufolge Absatzoptimierung.

Prozesse, Abläufe und Strukturen der Angebotseite sollen ebenso optimiert werden, wie die Sortimentsgestaltung und Konfiguration des Marketing-Mix auf der Nachfrageseite.

Verbesserte Warenwirtschaftssysteme, automatische Warenwiederbestellung, automatische Fakturierung und Bezahlung und optimierte Warenbewegung lassen die Angebotsseite mit dauerhaften Kostensenkungen und Durchlaufzeitenverkürzung bisher deutlich besser aussehen als die Nachfrageseite. Hier können jedoch auch durch gezielte Aktionen wie verbesserte Warenpräsentation, optimierte Regal- und Zweitplatzierungspolitik sowie Reduzierung der Marken- und Artikelanzahl noch bessere Ergebnisse erzielt werden.

Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass Category Management ein fortlaufender gemeinsamer Prozess zwischen Handel und Industrie ist, bei dem Warengruppen als strategische Geschäftsfelder geführt werden, um durch Erhöhung des Konsumentennutzens Ergebnisverbesserungen - qualitativ sowie quantitativ – auf verschiedenen Ebenen zu erzielen.

Ebenso soll das bisherige Margendenken von Industrie und Retailer sowie deren nach wie vor zu große Konzentration auf den „Preis“ durch die Implementierung warenspezifischer Projekte gestoppt werden.

1.2. Warengruppen

Nachdem nun der Begriff des Category Managements definiert und an hand einer Kurzübersicht erläutert wurde, soll nun kurz der begriff der Warengruppe, der Category, erklärt werden.

Die Warengruppe steht eindeutig im Mittelpunkt des CM-Prozesses. Sie soll im gegenseitigen Vorteil von Industrie und Handel strategisch verbessert werden. Es gilt mit Hilfe dieser neu gebildeten oder umstrukturierten Warengruppen die Absatzchancen beim Endverbraucher optimal auszuschöpfen. Unbestrittenes Ziel hierbei ist es, eine Nachfrageerhöhung durch einen Leistungs- und Nutzenvorteil zu erreichen. Unter einer Warengruppe wird die Zusammenfassung von Artikeln verstanden, von denen der Kunde glaubt, dass sie zusammengehören.

Definition Warengruppe:

„Eine Warengruppe (Category) ist eine abgrenzbare, eigenständige steuerbare Gruppe von Produkten und/oder Dienstleistungen, welche die Konsumenten als unterschiedlich und/oder austauschbar zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse erkennen.“[2]

Eine wichtige Aufgabe im CM ist nun die Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen und Imitationsbarrieren für die Warengruppen. Dies ist wichtig, um sich von der Konkurrenz anzuheben und vom Kunden besser beurteilt zu werden als der Wettbewerb.

Hierfür müssen zunächst einmal neue Warengruppen definiert werden, die durch überlegte Strategien weiterbehandelt werden.

Solch eine Neudefinition bedeutet meistens ein völliges Löslösen von der alten Sortimentsstruktur und kann somit die Bereitschaft des Unternehmens, von traditionellen Prozessen loszulassen, erfordern. Während der Handel bisher Produkte mit identischen Funktionen oder produktionsorientierter Homogenität zu einer Category zusammenfasste, orientieren sich die strategischen Warengruppen an einer Artikelbündelung nach funktionalen Aspekten aus Sicht des Kunden.

Das heißt, die Einteilung der Waregruppen, unter Berücksichtigung des Kundennutzens, erfolgt in Kategorien nach Bedarfsanlässen bzw. Verbundwirkungen wie das Cross-Selling, die ein zielgruppengerechtes Ansprechen der Kunden ermöglichen.

1.2.1. Bildung strategischer Geschäftseinheiten

Warengruppen können unter verschiedenen Gestaltungsprinzipien gebildet werden. Diese Prinzipien sollen bei der Zusammenstellung der Categories helfen, da gerade unterschiedliche Kundengruppen unterschiedliche Produkte als zusammengehörend beurteilen. Unter folgenden Gestaltungsmethoden können aus Verkaufsorientierter Sicht verschiedene Artikel zu einer strategischen Geschäftseinheit zentralisiert werden:

- Herkunftsorientierung (nach Stoff, Material oder Lieferant)
- Preislagenorientierung
- Orientierung an der Selbstverkäuflichkeit der Waren
- Orientierung am konsumentengerichteten Verhalten von

Herstellern (wie verkauften sich Markenartikel bisher, wie gelingt

eine neue Markterschließung bzw. – erhaltung)

- Orientierung an Wettbewerbern (Abhebung/Anpassung)
- Bedarfsorientierung (Erlebnisbereiche, Zielgruppen,

Verwendungsanlässe)

Jeder Retailer kann für sich entschieden nach welchen dieser Gestaltungsprinzipien er die Waregruppen bildet. Da CM sich vorwiegend auf die Kundeorientierung konzentriert, ist die letztgenannte Methode der Bedarfsorientierung mit Sicherheit die, die sich am meisten eignet.

Eine zweite Möglichkeit zur Bildung von Warengruppen ist die Zusammenfassung von bestimmten Artikel aus kaufmännischer Sicht:

- Homogenität
- Eigenständigkeit
- Erfassbarkeit
- Datenerhebung
- Flexibilität
- Kontrolle
- Wettbewerbsvorteile

Wie die Bildung einer Warengruppe erfolgt soll am Beispiel der strategisch wichtigen Zielgruppe „junge Familien“ erläutert werden. Die bisher einzeln betrachteten Sortimente „Höschenwindeln“, „ Kinderwagen“, „Spiele für Babys“, und „Bücher über Babypflege“ wurden nun durch eine Neubildung einer Warengruppe als Baby Care Center zusammengefasst. Diese Sortimente wurden nicht nur imaginär zusammengelegt sondern erfahren auch eine physische Zusammenlegung als Komplementärartikel der Category Baby Care Center. Damit wird dem Kunden unnötige Suchzeit erspart, Impulskäufe werden erhöht ebenso wie das Cross-Selling hier zum Tragen kommt. Für die Zielgruppe „junge Familie“ bietet sich durch die Neubildung dieser Warengruppe ein echter Mehrwert, ein Zusatznutzen, welcher Kundenloyalität schafft und so immensen Einfluss auf die zukünftige Einkaufsstättenwahl hat.

1.2.2. Untersuchung von Warengruppen durch Quadrantenanalyse

Um Warengruppen wirksam steuern und überwachen zu können, bedarf es einer Festlegung des Status der einzelnen Category. Die Bewertung erfolgt nach einer einträglichen Analyse von relevanten Daten der Warengruppe und soll Auskunft über das gegenwärtige Leistungsvermögen der Category geben. D.h. Stärken und Schwächen sollen herauskristallisiert werden um Umsatz- und Gewinnpotentiale der gebildeten Warengruppe identifizieren zu können.

Um die gewonnenen Warengruppen zu bewerten, bietet sich die Quadrantenanalyse als hervorragendes Instrument an. In dieser erfolgt eine Bewertung der Categories nach Umsatzanteil und Rohertrag. Die Ergebnisse dieser Analyse geben Aufschluss darüber, welche Warengruppen sich für spezielle Zielsetzungen besonders eignen.

Man unterscheidet hier vier Gruppen: die Dogs, die Cash Cows, die Traffice Builder und die Sleeper. So findet man die Dogs im Gegensatz zu den Cash Cows meist im

ersten Quadranten des Systems, wo Rohertrag und Umsatzanteil niedrig sind. Ihnen gegenüber, im 3. Quadranten, lassen sich die Cash Cows, die ebenso über einen

sehr hohen Umsatzanteil wie Rohertrag verfügen, finden. Mit ihrer Positionierung im 4. Quadranten und somit mit einem hohen Umsatzanteil, eignen sich die Traffic Builder, wie der Name schon ankündigt, hervorragend um eine hohe

Kundenfrequenz aufzubauen. Jedoch ist der Rohertrag bei dieser Gruppe eher gering, da sie die Warengruppe der Aktionspreise suggeriert. Das heißt, die Kunden werden mit Promotion und Aktionen auf Artikel dieser Warengruppe in die Filiale gelockt. Die letzte strategische Gruppe sind die Sleeper. Sie verfügen über einen immens hohen Rohertrag, verfügen aber nur über einen geringen Umsatzanteil.

Die Pfeile in der unteren Abbildung zeigen die Entwicklungsrichtung der jeweiligen Gruppen an. Die Dogs müssen sich sowohl an einer Erhöhung des Umsatzanteiles sowie des Rohertrags orientieren. Im Gegensatz zu den Sleepern, die mit der Forcierung zur Steigerung des Umsatzanteils in das rennen gehen, sollten die Traffic Builder eine Steigerung in der Kategorie Rohertrag intensivieren.

[...]


[1] ECR, Seifert, S. 147

[2] Roland Berger&Partner/The Partnering Group (1997), S. 8

Details

Seiten
21
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638258869
Dateigröße
646 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v22597
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Wildau, ehem. Technische Fachhochschule Wildau – Fachbereich Ingenieurwesen/Wirtschaftingenieurwesen
Note
1,3
Schlagworte
Category Management Warenwirtschaft Warenwirtschaftssysteme

Autor

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