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Bewertung von ARIS 5.0/ Web. Publisher als Consultingtool für den mittelständischen Einsatz und Zertifikationsmöglichkeiten nach ISO 9000

von Dipl. Kfm. Jörg Krause (Autor) Thomas Karras (Autor)

Seminararbeit 2001 57 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Aufgabenstellung
1.3 Aufgabenanalyse
1.4 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Qualitätsmanagement in der Praxis
2.2 Allgemeines über ISO 9000
2.3 Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000:1994
2.4 DIN EN ISO 9000:2000
2.5 Ablauf der Vorbereitung und Zertifizierung
2.6 Definition Klein- und Mittelständischer Unternehmen (KMU)
2.7 Allgemeine Kostenbetrachtung
2.8 Kostenarten

3 Umsetzung von QMS mit ARIS und Web-Publisher
3.1 Allgemeines zur Einführung eines QMS
3.2 Der Einsatz von ARIS-Produkten im Unternehmen
3.3 Zusammenspiel von ARIS 5.0 und Web-Publisher
3.4 Ablauf und Design der Zertifizierung mit dem ARIS-Toolset
3.5 Bereitstellung von Dokumenten
3.6 Softwarekosten ARIS

4 Alternative Software für ARIS und Web-Publisher
4.1 Marktübersicht
4.2 Visio 2000-professional
4.3 iGrafx Flowcharter und iGrafx Process 2000
4.4 SYCAT 4.1
4.5 Einschätzung

5 Abschließende Beurteilung – Empfehlung
5.1 Bewertung von ARIS / Web-Publisher
5.2 Vorstellung und Vorteile eines konkreten Beratungskonzeptes
5.3 Ausblick und Weiterentwicklungsvorschläge

6 Literatur
6.1 Bücher
6.2 Normen
6.3 Zeitschriften
6.4 Kontaktadressen
6.5 Andere Quellen

Anlage I - Überblick ISO 9000 Familie (Stand 1994)

Anlage II - Die 20 QM-Elemente der ISO 9001:1994

Anlage III - Angebotsbeispiel für Zertifizierungsvorbereitung

Anlage IV - Funktion Direktvergleich ARIS – SYCAT

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell qualitätsbezogener Kosten

Abbildung 2: Anwendungsbeispiel QMS / ISO 9000

Abbildung 3: Grobes Vorgehensmodell in ARIS

Abbildung 4: Phasen des Vorgehensmodells als Wertschöfpungskette

Abbildung 5: Aufbau der QMS-Dokumentation in ARIS

Abbildung 6: Die prozessorientierte Struktur der ARIS Datenbank

Abbildung 7: Die prozessorientierte Struktur der ARIS Datenbank (Teil 2)

Abbildung 8: Positionierungsmatrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Preisliste ARIS

Tabelle 2: Marktübersicht Prozessdarstellungs- und Modellierungs-Software

Tabelle 3: Preisliste Micrografx Flowcharter

Tabelle 4: Preisliste SYCAT

Tabelle 5: Kostenanalyse Beratung

Tabelle 6: Überblick ISO 9000 Familie

Tabelle 7: Die 20 QM-Elemente

Tabelle 8: Direktvergleich ARIS-SYCAT

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Der Teilbereich "ICN" (Information and Comunications Networks) der Siemens AG Berlin befasst sich damit, auf dem Gebiet der ISO 9000-Zertifizierung eine umfassende Dienstleistung für mittelständische Unternehmen[1], anzubieten. Unter Zuhilfenahme von ARIS 5.0 / Web-Publisher sollen die betreffenden Unternehmen sowohl auf das Thema QM allgemein, als auch speziell auf die Zertifizierung nach ISO 9000 vorbereitet werden.

1.2 Aufgabenstellung

Hierzu gab es die folgenden Schwerpunktthemen:

- Vorbereitung einer ISO 9000 Zertifizierung durch ARIS 5.0 / Web-Publisher
- Anforderungen an die Prozesserhebung
- Möglichkeiten des flexiblen Einsatzes durch Web-Publisher für die Dokumentation der Prozesse (Anhang von Dokumenten) Nach Rücksprache mit Hr. Meinholdt (ICN) und Prof. Gernert (HUB) wurde die Aufgabenstellung wie folgt erweitert:

- Allgemeine Kostenbetrachtung zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS)
- Auseinandersetzung mit Alternativprodukten zu ARIS 5.0[2], insbesondere SYCAT
- Betrachtung von Beratungsalternativen

1.3 Aufgabenanalyse

Nachfolgend wird ein kurzer Einblick in wichtige Teilaspekte unserer Aufgabe gegeben. Es wird vorausgesetzt, dass der Leser dieser Seminararbeit mit dem ARIS-Toolset und dem Web-Publisher vertraut ist.

1.3.1 Zertifizierung und ISO 9000

Das Qualitätsmanagement (QM) gewinnt in zunehmenden Maße für alle Unternehmen an Bedeutung.

Zertifizieren lassen sich Unternehmen, die sich selbst Qualitätsnormen auferlegen, sich Qualität als Teil der Unternehmensstrategie definiert haben oder deren Kunden aufgrund bestimmter Standards bei der Weiterverarbeitung genau die Produkteigenschaften kennen müssen und auch eine Zertifizierung fordern. Deshalb werden wir unter Zuhilfenahme der Normenfamilie 9000 die Forderungen an ein Unternehmen analysieren und darstellen. Dazu werden zum allgemeinen Verständnis zunächst die Regelungen nach der bislang gültigen Version dieser Norm analysiert und dargestellt. Danach werden die Veränderungen untersucht, die sich mit der neusten Revision ergeben, und wie sich diese Entwicklung auf die Kernfrage dieser Seminararbeit auswirkt.

1.3.2 Einsatz von ARIS und Web-Publisher

ARIS, das Tool zur Visualisierung von Geschäftsprozessen, soll als Gestaltungshilfe für die Beschreibung der innerbetrieblichen Prozesse verwendet werden. Schon vorab läßt sich zu ARIS sagen, dass hinsichtlich des Funktionsumfangs und der Flexibilität diese Software eine echte Kompetenz darstellt, die derzeit nahezu konkurrenzlos ist.

Durch die fast unbegrenzten Gestaltungsmöglichkeiten und Erweiterungen des ARIS-Toolset lassen sich Prozesse bis ins Detail darstellen und nachträglich verändern. Der Web-Publisher dient zur Übertragung der in ARIS erstellten Modelle ins unternehmenseigene Intranet, sofern ein solches bereits existiert (Intranet oder via Firewall im Internet).

Hierfür gibt es hilfreiche Funktionen, die die Erstellung und Übertragung ins Intranet erleichtern.

Damit liegt vorab die Vermutung nahe, dass sich ARIS und der Web-Pubisher als Consulting-Tool bestens eignen, unabhängig von der Firmengröße, was im weiteren dieser Arbeit zu untersuchen ist.

1.4 Vorgehensweise

- Theoretische Grundlagen zur Thematik ISO 9000, Definition Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU), sowie Kostenbetrachtung
- Formulierung grundlegender Forderungen an das betreffende Unternehmen
- Prüfung der technischen Eignung von ARIS 5.0 und insbesondere des Web-Publisher für den Aufbau eines QM nach ISO 9000
- Suche nach alternativen Softwarelösungen und Marktübersicht
- Analyse eines bedeutenden Konkurrenzproduktes und Vergleich mit ARIS
- Vorschläge und Betrachtung von Beratungskonzepten
- Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und Empfehlung zur Weiterführung

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Qualitätsmanagement in der Praxis

Qualität ist u.a. auch die Erfüllung von Anforderungen, die von Kunden oder interessierten Dritten kommen können. Qualitätsmanagement bedeutet das ständige Entwickeln und Verbessern von "Spielregeln" und Prozessen, um die gestellten Anforderungen zu erfüllen. Dabei verfolgt man das Ziel eines sinnvollen Zusammenwirken von Unternehmenspolitik, -ziele, Technik und Mitarbeiter zu erreichen. Die Einbeziehung der Mitarbeiter spielt dabei eine wesentliche Rolle. Die Aufgabe eines QMS ist die Verwaltung und Weiterentwicklung des QM.

Der zentrale Aspekt eines QMS besteht darin, dass sich die Beschäftigten im Unternehmen mit der Zertifizierung identifizieren, frühzeitig in den Prozess eingebunden und durch eigene Vorschläge an dem Umsetzungsprozess beteiligt werden.

Durch die Zertifizierung wird sichergestellt, dass

- die eigenen Beschäftigten nach den festgeschriebenen Qualitätskriterien arbeiten,
- durch Kundenzufriedenheit nicht nur Kundenbindung sondern auch Kundengewinnung erzielt werden kann,
- durch die Kundenzufriedenheit wiederum Umsatzsteigerungen möglich werden,
- durch Qualitätssicherung in der Produktion und damit durch Verringerung von Qualitätsmängeln Kosteneinsparungen zu erzielen sind.

„Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt"[3]

2.2 Allgemeines über ISO 9000

Die Normenreihe ISO 9000 (ISO – International Standard Organisation) ist ein internationales Normenwerk, das durch die verbindliche Festlegung bestimmter Standards zu einer Qualitätssicherung in kleinen, mittleren und großen Unternehmen beiträgt.

Die Norm existiert seit 1987. 1994 fand die erste große Revision statt und bis 1999 entwickelte sie sich zur weltweit erfolgreichsten Norm. Sie wird in nahezu allen industrialisierten Staaten angewendet. Weltweit sind über 250.000 Unternehmen nach ihr zertifiziert. Im Jahr 2000 wurde sie erneut mit den Zielen überarbeitet, die Anwendung in allen Branchen, einschließlich der Dienstleister, sowie die Selbstbewertung durch das Unternehmen zu erleichtern.

Weiterhin erhofft man sich eine bessere Eignung für kleinere Unternehmen und bessere Verträglichkeit mit anderen Normen. Diese internationale Form legt die Terminologie für die in den Normen der ISO-9000-Familie beschriebenen QMS fest und beschreibt die zugehörigen Grundlagen.

Diese internationale Norm ist anwendbar für[4]

- Unternehmen, die sich von der Einführung eines QMS Vorteile versprechen.
- Unternehmen, die von ihrem Lieferanten die Gewissheit haben wollen, dass ihre Produktforderungen erfüllt werden.
- die Benutzer der Produkte.
- all jene, die mit einem gemeinsamen Verständnis der im QM verwendeten Begriffe zu tun haben (z.B. Lieferanten, Kunden, Regulierungsbehörden).
- alle Mitarbeiter innerhalb und außerhalb des Unternehmen, die das QMS im Hinblick auf die Einhaltung der Forderungen der ISO 9001 bewerten oder auditieren (z.B. Auditoren, Regulierungsbehörden, Zertifizierungs-/ Zulassungsstellen).
- alle Mitarbeiter innerhalb und außerhalb des Unternehmen, die das Unternehmen bei der Schaffung eines für sie geeigneten QMS beraten.
- Entwickler verwandter Normen.
Unternehmen können ihr praktiziertes QMS zertifizieren lassen. Dies ist eine Bestätigung durch eine externe Stelle. Voraussetzung ist das erfolgreiche Absolvieren eines Zertifizierungsaudits. Dies ist ein stichprobenartiges Prüfen aller Inhalte.

Vorteile der ISO 9000 für ein Unternehmen:[5]

- Schaffung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber den Mitbewerbern und Pflege des Firmenimages (heutzutage verlangt die Industrie oftmals das Zertifikat von ihren Zulieferern bereits als Voraussetzung für eine Geschäftsbeziehung);
- Vertrauensbasis für Kunden und Partner;
- Reduzierung von Aufwand, da z.B. der Qualitätsnachweis nicht jedem Kunden einzeln erbracht werden muss;
- Absicherung eines definierten Qualitätsniveaus bei der Produktion von Gütern;
- Systematische Optimierung der Arbeitsabläufe und die Aufdeckung und Beseitigung der für die Wertschöpfungskette irrelevanten Prozesse;
- Genaue Zuordnung der Stellen zu Personen und deren Tätigkeiten und somit mögliche Stellenreduktion bzw. Stellensubstitution bei Produktionsschwankungen;
- Steigerung der Mitarbeitermotivation;
- Vorbereitung zum Einstieg in die Entwicklung von TQM-Konzepten;
- Verbesserung der Produktqualität, Senkung der Fehlerkosten;

2.3 Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000:1994

Die ISO 9000 Familie stellt einen Grundlage und einen Rahmen für die Zertifizierung eines QMS in einen Unternehmen dar. Der Zusatz "1994" repräsentiert das Jahr der Auflage dieser Norm. Im Rahmen dieser Arbeit wird bei der Betrachtung allgemein von diesem Stand der Norm ausgegangen. Zur Zertifizierung werden die Normen DIN EN 9001,9002, 9003 herangezogen, wobei die DIN EN 9001 die weitreichendste von ihnen ist.[6] Diese enthält die 20 QM[7] –Elemente, die während der Vorbereitung zur Zertifizierung auf das Unternehmen angewendet und umgesetzt werden müssen.

In der ISO 9000 werden acht Managementprinzipien formuliert, die als Grundsätze des QM dienen sollen. Sie beschreiben die Basis, auf der sich ein QMS stützt:

- Kundenorientierung: Unternehmen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher die jetzigen und künftigen Erfordernisse der Kunden verstehen, Kundenforderungen erfüllen und danach streben, die Erwartungen ihrer Kunden zu übertreffen.
- Führung: Führungskräfte legen die Einheit der Zielsetzung, der Ausrichtung und das interne Umfeld des Unternehmens fest. Sie schaffen das Umfeld, in dem Menschen sich voll und ganz für die Erreichung der Ziele des Unternehmens einsetzten.
- Einbeziehung der Menschen: Menschen sind auf allen Ebenen das Wesentliche eines Unternehmens, und ihre vollständige Einbeziehung gestattet die Nutzung ihrer Fähigkeiten zum größtmöglichen Nutzen des Unternehmens.
- Prozessorientierter Ansatz: Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich auf effizientere Weise erreichen, wenn zusammengehörige Mittel und Tätigkeiten als ein Prozess geleitet und gelenkt werden.
- Systemorientierter Managementansatz: Das Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken eines Systems miteinander in Wechselbeziehung stehender Prozesse für ein Ziel trägt zur Wirksamkeit und Effizienz des Unternehmens bei.
- Ständige Verbesserung: Ein permanentes Ziel des Unternehmens ist ständige Verbesserung.
- Sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der logischen oder intuitiven Analyse von Daten und Informationen.
- Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Die Fähigkeit der Organisation und ihrer Lieferanten, Werte zu schaffen, werden durch Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen gesteigert.

2.4 DIN EN ISO 9000:2000

2.4.1 Allgemeines

Die folgenden Informationen zur neuen Version der ISO 9000 : 2000 erhielten wir während eines Telefonates mit dem Herrn Kraft (Dekra) Anfang Dezember 2000:

- Die neue ISO 9000 erscheint am 15.12.00 in Genf und vorerst nur auf Englisch.
- Sie ist ab 2001 gültig.
- Ab Februar 2001 gibt es sie in der deutschen Fassung.
- Im Zuge der Revision gibt es folgende Anmerkungen: die 9001 hat sich erneuert und enthält nicht mehr die 20 Elemente, die ISO 9002 und ISO 9003 sind weggefallen, ISO 9004 ist gleichgeblieben, da es sich nur um einen Leitfaden handelt.
- Als Übergangszeit wird der Zeitraum vom 01.01.01 – 31.12.02 angesehen.
- Die ISO 9001:2000 schreibt die Darstellung in Prozessen vor. Da dies für die meisten Unternehmen bedeutet, wieder komplett umzudenken, wird sich der gesamte Umstellungsprozess bis zum Ende der Übergangszeit hinauszögern;
- Zusammenfassung der bisherigen Normen zu 3 Kernnormen;
- Verbesserte Verträglichkeit mit der Normreihe ISO 14000 zum Umweltmanagementsystem;
- Übergang von der elementorientierten Zusammenstellung von Forderungen an QMS zur Prozessorientierung.

2.4.2 Vergleich elementorientiert und prozessorientiert

Elementorientiert: In der Frühphase der Einführung des QM (1990 bis 1994) entstanden häufig große Qualitätshandbücher mit starren Arbeits- und Verfahrensanweisungen. Da diese normenkonform waren, wurden auch Zertifikate erteilt. Man betrachtete diese QMS als eine weitere Vorschriftensammlung, die als solche jedoch nicht so effektiv sind. Es fehlte die nötige Transparenz zu den wirklichen Unternehmensprozessen und ihren Schnittstellen.

Angenommen ein Mitarbeiter der Abteilung Beschaffung möchte sich umfassend darüber informieren, wie er seine Aufgaben nach den Verfahrensanweisungen des Qualitätsmanagement-Handbuches (QMH) auszuführen hat. Dazu ist es nicht nur notwendig, dass er unter dem QM-Element 6 (Beschaffung) nachliest, sondern er kommt nicht daran vorbei, für zusätzliche Informationen die Punkte 5 (Lenkung der Dokumente), 9 (Prozesslenkung), 10 (Prüfungen), 14 (Korrekturmaßnahmen) und 16 (Qualitätsaufzeichnungen) zu vergleichen. Da es schwer ist, nach solchen Anweisungen zu arbeiten, verschwinden diese meistens und gewinnen erst wieder beim nächsten Überprüfungsaudit an Bedeutung, was dem Grundgedanken des QM widerspricht.

Prozessorientiert: Statt abstrakter Normenforderungen werden reale Prozesse beschrieben. Der Vorteil liegt in einer klaren Gliederung der Prozesse und in der Möglichkeit, diese schon bei der Beschreibung zu optimieren. Mitarbeiter erkennen so besser ihre eigenen Prozesse, die durch hinterlegte Hinweise und Anleitungen klar definiert sind. Ein langwieriges Nachschlagen im QMH bleibt ihnen erspart, da sie in den Prozessen alle notwendigen Arbeitsanweisungen vorfinden.

Seit der letzten Revision der ISO 9000 : 2000 wird eine Prozessorientierung beim Qualitätsmanagement angeraten, sie ist jedoch noch nicht Voraussetzung für eine erfolgreiche Zertifizierung. Verlangt wird lediglich, dass die Wechselwirkungen zwischen den abgebildeten Prozessen und Arbeitsabläufen dargestellt und erläutert werden.[8]

Die 4 Punkte

- Verantwortung der Leitung (1)
- QMS (2)
- Interne Audits (17)
- Schulung

sind üblicherweise nicht durch die Darstellung der Prozesse abgedeckt. Diese und eventuell weitere Elemente, die nicht eindeutig aus den Prozessen hervorgehen, müssen darüber hinaus elementorientiert in Bezug auf die Normforderungen beschrieben werden.

2.5 Ablauf der Vorbereitung und Zertifizierung

2.5.1 Vorbereitungsphase

- Grundvoraussetzung[9] ist der Beschluss der Geschäftsführung, ein QMS einzuführen.
- Analyse der Voraussetzungen im Unternehmen (Struktur, Dokumentenmanagement, Mitarbeiter, etc.);
- Abarbeiten der QM-Elemente der ISO 9001;
- Festlegung von Verantwortlichkeiten zum QM in allen Hierarchiestufen im Unternehmen und Bildung von Arbeitsgruppen;
- Schulung von Mitarbeitern und internen Auditoren;
- Abbildung aller Prozesse in der Firma, IST-Aufnahme der Prozesse;
- Optimierung der Prozesse;
- Erstellung eines QM-Handbuches (QMH);
- Internes Voraudit: Hinweise zu Lücken im System, Simulation eines offiziellen Audits;

2.5.2 Begutachtung

- Erstes Bekanntmachen des Auditors mit dem Unternehmen
- Abschätzen der Kosten
- Vorab Ausfüllen einer Kurzfrageliste durch das Unternehmen und Begutachtung durch Zertifizierer

2.5.3 Zertifizierungsaudit

- Staatlich geprüfter Zertifizierer überprüft das Unternehmen;
- Prüfungsstellen sind z.B. TÜV Zert., Dekra Certification oder DQS;
- Geprüft werden u.a. das Vorhandensein und die Qualität
- des QMH,
- von Dienst- und Verfahrensanweisungen,
- standardisierten Dokumenten,
- Unternehmensstrukturen,
- verbalen Beschreibungen von Vorgängen und nicht zuletzt
- die Erfüllung aller 20 QM-Elemente nach ISO 9001

2.5.4 Überwachungsaudits (1 Jahr nach Zertifizerungsaudit)

- In Abständen von jeweils einem Jahr finden die sogenannten Überwachungsaudits statt.
- Sie entsprechen einer reduzierten Version eines Zertifizierungsaudits.
- Nach 2 Überwachungsaudits erfolgt wieder ein Zertifizierungsaudit.
- Es werden bei beiden Audits die folgenden QM-Elemente überprüft[10]:
- QM Element 1: Leitung
- QM Element 2: QMS
- QM Element 13: Lenkung fehlerhafter Produkte und Dienstleistungen
- QM Element 14: Korrekturmaßnahmen
- QM Element 17: interne Qualitätsaudits
- Zusätzlich findet noch die Überprüfung von 3-4 QM-Elementen nach Ermessen des externen Auditors statt.

2.5.5 Wiederholungsaudit (im Jahr nach dem 2. Überwachungsaudit)

- Es muss anhand des QMH eine Weiterentwicklung des QMS erkennbar sein.
- wenn sich an der Größe des Unternehmens und anderen Faktoren nicht viel ändert, entspricht der Kostenaufwand ca. 70% vom ersten Zertifizierungsaudit[11].

2.5.6 Verantwortliche im Unternehmen / Externe Berater/ Interner Auditor

Im Zuge der Einführung eines QMS ist es unerlässlich, einen oder mehrere QMB im Unternehmen auszubilden, die verantwortlich für die Erstellung, Koordinierung und Aufrechterhaltung des QMS sind. Die Anzahl der QMB richtet sich nach der Größe des Unternehmens und seiner Struktur. Die höchste Ausbildungsstufe, die ein QMB haben kann, ist der Interne Auditor, die ihn befähigt, interne Audits durchzuführen.

Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) kann es nützlich sein, einen Vertrag mit einem externen Berater zu schließen, der im Problemfall oder für speziellen Fragen dem QMB im Unternehmen zur Seite steht.

2.6 Definition Klein- und Mittelständischer Unternehmen (KMU)

Kleinunternehmen erfüllen nach §267 Abs.1 HGB mindestens folgende 2 Kriterien:

Sie überschreiten nicht

- 5,31Mio. DM Bilanzsumme am Bilanzstichtag (nach Abzug Fehlbetrag);
- 10,62 Mio. DM Umsatzerlöse im Geschäftsjahr;
- sie beschäftigen 50 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt.

Mittelgroße Unternehmen nach §267 Abs.2 HGB überschreiten mindestens 2 der vorher genannten Kriterien und erfüllen mindestens 2 der folgenden Kriterien:

Sie überschreiten nicht

- 21,24 Mio. DM Bilanzsumme (nach Abzug Fehlbetrag) ;

- 42,48 Mio. DM Umsatzerlöse im Geschäftsjahr;

- eine Beschäftigtenanzahl von 250 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt.

Diese Zahlen sollen die Größenordnungen der betreffenden Unternehmen und die Problematik bei der Berechnung der Kosten veranschaulichen.

2.7 Allgemeine Kostenbetrachtung

Ein zentrales Problem bei der Einführung eines QMS besteht in Betrachtung des anfallenden Aufwandes im Vergleich zum resultierenden Nutzen. Oftmals haben die Unternehmen keine andere Wahl und sehen sich gezwungen, ihr QMS zertifizieren zu lassen, da es von ihren Auftraggebern gefordert wird[12]. In diesem Fall ist der Nutzen einer solchen Maßnahme sehr deutlich, da ein Unterlassen zu Auftragsverlusten führt.

In diesem Abschnitt wird kurz auf die Kosten bei der Einführung eines QMS eingegangen. Dies ist von besonderer Wichtigkeit, wenn man es sich, wie die Siemens- ICN, zur Aufgabe gemacht hat, Unternehmen im Prozess der Vorbereitung auf ein Zertifikat beratend zu unterstützen. Es gilt zwei entscheidende Fehler zu vermeiden. Zum einen besteht die Gefahr, zu hohe Kosten von einem Unternehmen zu fordern ohne ausreichend Argumente für den resultierenden Nutzen zu liefern und somit den Auftrag erst gar nicht zu erhalten. Auf der anderen Seiten darf man die Kosten nicht unterschätzen, was dazu führen würde, dass man zum Erbringen der versprochenen Leistung, seine eigenen Kosten nicht decken kann.

Von verschiedenen Seiten wurde uns abgeraten, aufgrund der geraumen Zahl von Einflussfaktoren, einen solchen Aufwand zu pauschalisieren.[13] Auch in der Literatur findet man wenig konkrete Zahlen zur Quantifizierung der Kosten einer Zertifizierung, woraus man schließen kann, dass die meisten Unternehmen die auf sie zukommenden Kosten gar nicht kennen.[14] Deshalb muss sich eine Beratungsfirma genau überlegen, welchen Service sie anbietet und welchen Mehrwert sie für sich und das zu zertifizierende Unternehmen erbringt.

2.8 Kostenarten

Um die Kosten einer Zertifizierung für ein Unternehmen besser einschätzen zu können, empfiehlt es sich diese zunächst zu unterteilen und getrennt zu betrachten. So kann z.B. in externe und interne Kosten gegliedert werden. Die externen Kosten sind leicht feststellbar und fallen aufgrund von Zertifizierungs- und Beratungskosten an. Problematischer wird es bei der Ermittlung und Schätzung der internen Kosten, die durch erhöhten Personalaufwand entstehen.

Bei den Arten der Kosten der Zertifizierung unterscheidet Sonyi 3 Gruppen: dieses sind die

- Kosten im Vorfeld;
- Kosten bei der Zertifizierung und
- die Kosten für den Gebrauch des Zertifikats.[15]

Man kann hierbei erkennen, dass es sich nicht um eine einmalige Investition handelt, sondern im Nachfeld regelmäßig Kosten für das zertifizierte Unternehmen anfallen, wie z.B.:

- für Überwachungs- und Wiederholungsaudits,
- erforderliche Schulungen;
- Überwachung der Produktqualität und
- Aktualisierung der Dokumentation des QMS[16].

In Abbildung 1 wird deutlich, wie die Erhöhung der Präventions- und Prüfkosten im Zusammenhang mit der Einführung eines QMS die Fehlerkosten durch verringerte Nacharbeiten entgegengesetzt proportional beeinflussen.[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rust/Zahorik/Keiningham (1994), S. 94

Abbildung 1: Modell qualitätsbezogener Kosten

Aus der Graphik ist ersichtlich, dass man möglichst ein bestimmtes Mittelmaß anstrebt, um die qualitätsbezogenen Gesamtkosten nicht zu Gunsten der Fehlerkosten zu hoch zu treiben.

Ein sehr wichtiger Aspekt ist die Komplexität und Anzahl von Prozessen im Unternehmen. So hat ein Unternehmen weitaus weniger Workflow, wenn es beispielsweise in der Dienstleistungsbranche tätig ist, als ein Produktionsunternehmen. Man kann hier von den sogenannten Prozesskosten sprechen, die sich auf den Umfang der qualitätsbezogenen Kosten auswirken.

Nach Bruhn haben die folgenden Kostentreiber einen wesentlichen Einfluss auf die Kosten des Qualitätsmanagements (QM)[18]:

- Anzahl der Kundenklassen (Differenziertheit der Kundenanforderungen);
- Anzahl der Fehlermöglichkeiten (Fehleranfälligkeit der Leistungen);
- Anzahl der Leistungsvarianten (Komplexität des Leistungsprogramms);
- Anzahl neuer Leistungselemente (Innovationsgrad der Leistungen);
- Anzahl der Mitarbeiterklassen (Qualifikationsniveau);
- Differenziertheit der Kundenanforderungen;

Im Zusammenhang mit der Vorbereitung und Durchführung einer Zertifizierung nach ISO 9000 mit ARIS seien neben der Betriebsgröße noch weitere entscheidende Einflussfaktoren genannt:

- Branche
- Qualifikationsniveau der Mitarbeiter
- Know-how des Unternehmens
- Vorhandene Betriebsausstattung
- Beratungsumfang
- Komplexität der Unternehmensstruktur
- Notwendigkeit von Prüfmitteln

Also ist auch indirekt die Produktionstiefe (Vorprodukt vs. Vollprodukt) mitentscheidend für die Höhe der Kosten der Zertifizierung und des ARIS-Einsatzes. Anhand des Umfangs der verschieden Kostentreiber ist unschwer zu erkennen, dass die letztendliche Höhe der Kosten der Einführung eines QMS nur schwer im Voraus festzulegen ist.

[...]


[1] Anm.: Die Begriffe Unternehmen, Firma und Organisation werden in dieser Arbeit synonym verwendet

[2] im weiteren als ARIS bezeichnet

[3] Vgl. A.S.Gaiser(1997), S.21

[4] Vgl. DIN EN ISO 9000 : 2000-01

[5] Vgl. Hering, E., Steparsch, W., Linder Markus (1997), S.1

[6] Vgl. Hering, E./ Steparsch, W. / Linder Markus (1997) S. 6

[7] Vgl. Anhang

[8] nach Aussage von Herrn Dürr, TÜV

[9] In Anlehnung an Hering, E., Steparsch, W., Linder Markus (1997), S. 132, 183-185

[10] Nach Aussage von Herrn Dürr, TÜV

[11] Nach Aussage von Herrn Dürr, TÜV

[12] Vgl. Malorny 1996, S. 32

[13] Nach Aussage von Herr Kraft, Dekra und Herr Dürr, TÜV

[14] Vgl. Neumann 2000 S. 33

[15] Vgl. Sonyi 1996, S. 27

[16] Vgl. DIN EN ISO 9000

[17] Vgl. Bruhn, M./ Georgi, D. (1999), S. 125

[18] Vgl. Bruhn / Georgi 1999, S. 102

Details

Seiten
57
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638258098
ISBN (Buch)
9783638717403
Dateigröße
1010 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v22501
Institution / Hochschule
Humboldt-Universität zu Berlin – Wirtschaftsinformatik
Note
1,0
Schlagworte
Bewertung ARIS Publisher Consultingtool Einsatz Zertifikationsmöglichkeiten ISO 9000 Web Publisher

Autoren

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Titel: Bewertung von ARIS 5.0/ Web. Publisher als Consultingtool für den mittelständischen Einsatz und Zertifikationsmöglichkeiten nach ISO 9000