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Personalführung - Empowerment - Mehr Eigeninitiative im Betrieb

Hausarbeit 2000 19 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung

2 Führung
2.1 Führungsstile
2.2 Führungstechniken

3 Empowerment
3.1 Förderungs- bzw. Führungsmittel
3.2 Veränderungsmöglichkeiten der Arbeitsinhalte bzw. –techniken
3.3 Zu beachtende Grundsätze

4 Resümee

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Zu Beginn der Industrialisierung waren die Handwerksmeister, die Fabrikherrn und die Handelsherren noch mit den ihnen zur Verfügung stehenden technischen Hilfsmitteln vertraut, wodurch sie nicht auf die Hilfe ihrer/der Mitarbeiter angewiesen waren. Sie regierten ihren Betrieb selbstherrlich, autoritär und patriarchalisch. Für sie gab es n ur das Prinzip des Befehlens und des Gehorchens. Erst die fortschreitende Technologie, die zunehmende Größe des Betriebs sowie die immer stärker werdende Arbeitsteilung brachte einen gesellschaftlichen Wertewandel hervor, welches schließlich zur Ablösung des autoritären Führungsstil führte.[1]

So wird heutzutage die traditionelle Ausgangssituation der unternehmen (gekennzeichnet durch Kontinuität, Transparenz, Eigendynamik und dem Menschen als Objekt abgelöst und durch Diskontinuität, Komplexität, Fremddynamik und dem Menschen als Subjekt ersetzt. Diese Faktoren sowie der stetig steigende Einfluss der Umwelt auf das Unternehmen wirken sich auf das gesamte Unternehmen aus. Die heutzutage in Unternehmen eingegangenen Personenverbindungen sind stets zweckorientiert und machen ein gemeinschaftliches Handeln notwendig. So kann die Unternehmensführung heute 2als die bewusste, multipersonale Gestaltung sozialer Beziehungen in einem offenen sozio-technischen System zum Zweck der Zielerreichung verstanden werden.[2]

Diese umfangreichen Anforderungen von Aufgaben, Spezialisierungen, Beziehungen und Abhängigkeiten nach innen und nach außen gerichtet stellt nicht nur das „reine“ Unternehmen als Produktionsstätte der Leistungserstellung selbst, sondern auch das gesamte Führungsmanagement eines Unternehmens auf die Probe. Um die Vielzahl von Aufgaben zu bewältigen und einen reibungslosen betrieblichen Ablauf sicherzustellen, sind die Unternehmen/Führungskräfte heutzutage gezwungen, ihren Mitarbeitern ganze Aufgabengebiete zu übertragen. Hierzu müssen die Führungskräfte den Mitarbeitern zu den übertragenen Aufgaben auch die entsprechenden Kompetenzen sowie die dazugehörige Verantwortung übertragen. Dieses kann jedoch nur durch ein Zusammenwirken von Führungskraft und Mitarbeiter erfolgreich gelingen. Zum einem müsse die Mitarbeiter bereit und fähig sein, Aufgabengebiete selbständig und eigenverantwortlich zu übernehmen. Zum anderen müssen die Führungskräfte die Mitarbeiter hierzu befähige und ermächtigen. Empowerment ist also angesagt.

2 Führung

Um sich mit diesem Thema auseinander zusetzen, muss zuerst die Unternehmens- bzw. die Personalführung betrachtet werden. Nur so ist eine Meinungsbildung über die Möglichkeiten sowie die Bedeutung des Empowerments möglich, da die Führung für das planmäßige Handeln der Mitarbeiter verantwortlich ist.

„Die Führung ist die situationsbezogene Beeinflussung des Unternehmens bzw. des Personals, die unter Einfluss von Führungsinstrumenten auf einen gemeinsamen zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet ist. Dieses kann eine strategische, taktische oder operative Führung sein“.[3] D.h., Führung ist ein Prozess, der darauf ausgerichtet ist. Das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens durch Führungskräfte zielorientiert zu beeinflussen.

Hierbei ist festzustellen, dass die Grundaufgaben der Personalführung bei einem Meister ebenso wie bei einem Vorgesetzten zu finden sind. Lediglich das Ausmaß der Verantwortung ist unterschiedlich. Zu den Grundaufgaben gehören z.B. das planen und disponieren, die Erteilung von Aufträgen, das Kontrollieren der Auftragsdurchführung mit Anerkennung und Korrektur, das Sicherstellen von Gruppenarbeiten sowie die Pflege der Mitarbeiterbeziehungen.[4]

Die Führung eines Unternehmens besteht aus verschiedenen Komponenten (Instrumenten), die sich gegenseitig bedingen und nicht einzeln voneinander gesehen werden können bzw. dürfen. Wobei das „einzelne Führungsinstrument ein Bestandteil des Führungs-Mixes ist, das auf einen vom Vorgesetzten und vom Mitarbeiter gemeinsam zu erzielenden Erfolg des Unternehmens ausgerichtet ist“. Zu den Führungsinstrumenten zählen die Führungsstile sowie die Führungstechniken.[5]

2.1 Führungsstile

Der Führungsstil zählt zum wichtigsten Führungselement eines Unternehmens. Dieses verdeutlicht z.B. ganz klar eine Befragung der Mitarbeiter. Das Ergebnis dieser Befragung ergab, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz an erster Stelle steht, welches wesentlich vom Führungsstil und somit von der Mitarbeiterführung abhängt.[6]

„Der Führungsstil ist ein Führungsinstrument, das die Grundhaltung zeigt, mit der Vorgesetzte die ihnen unterstellten Mitarbeiter beeinflussen. Mit de Führungsstil wird en idealtypisches Verhaltensmuster des vorgesetzten beschrieben“.[7]

Der Führungsstil bzw. die gesamte Führung bleibt für das Unternehmen, den Vorgesetzten sowie für die Mitarbeiter nicht ohne Folgen. Um nur einigen von ihnen zu benennen bzw. die Tragweiten der Handlungen aufzuzeigen, werden die Vor- und Nachteile der klassischen drei Führungsstile kurz und mit einigen Beispielen versehen dargestellt.[8]

Der autoritäre Führungsstil

- Der autoritäre Führungsstil ist durch die Gestaltung der betrieblichen Aktivitäten des Vorgesetzten ohne Beteiligung der Mitarbeiter gekennzeichnet. Ihm alleine obliegt die Entscheidungs- und Anweisungskompetenz.[9]
Vor- und Nachteile.
- Die schnelle Entscheidungsmöglichkeit ist hier als Vorteil zu nennen.
- Die Nachteile liegen in der mangelnden Motivation der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter kann kein Selbstbewusstsein, keine Selbständigkeit entwickeln und fühlt sich leicht austauschbar. Es findet keine Identifizierung mit der Arbeit sowie keine Integration des Mitarbeiters in den betrieblichen Ablauf statt. Die größte Gefahr liegt jedoch beim Vorgesetzten selbst. Überforderungen und Fehlentscheidungen sind hier keine Seltenheit. Auch gelangen nützliche Anregungen und Ideen der Mitarbeiter nicht zum Vorgesetzten etc.[10]

Der kooperative Führungsstil

- Beim kooperativen Führungsstil gestaltet der Vorgesetzte die betrieblichen Aktivitäten zusammen mit den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter haben ein Mitwirkungsrecht bzw. eine Mitwirkungspflicht, wobei sich die Intensität der Mitwirkung unterscheiden kann. Mitarbeiter werden angehört, können mitberaten und/oder tatsächlich mitentscheiden.[11]

Vor- und Nachteile.

- Die Vorteile liegen in der hohen Arbeitszufriedenheit sowie der Mitarbeitermotivation, in der Integration des Mitarbeiters in den betrieblichen Ablauf, in der Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Betrieb, in der Persönlichkeitsentwicklung, in der Entlastung des Vorgesetzten, in der Kompetenz (Praxis) des Mitarbeiters und der Anregungen und Ideen durch den Mitarbeiter.

- Die Nachteile liegen in der Verlangsamung des Entscheidungsprozesses. Auch kann sich eventuell ein Verlust der Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter als Nachteil erweisen.[12]

Der Laissez-faire-Führungsstil

- Beim Laissez-faire-Führungsstil überlässt der Vorgesetzte die Arbeitsorganisation den Mitarbeitern selbst. Bei Fehlern wird weder bestraft noch geholfen.[13] Der Vorgesetzte stellt lediglich die Arbeitsmaterialien zur Verfügung und informiert auf Wunsch.[14]

Vor- und Nachteile.

- Bei einer Laissez-faire-Führung liegen die Vorteile in der Mitarbeiterentfaltung. Die Mitarbeiter verfügt über umfangreiche Freiheiten, welches zu einer hohen Arbeitszufriedenheit sowie Motivation, zu einer Persönlichkeitsentwicklung und zu einer Identifizierung mit seiner arbeit führt. Ferner ist die Entlastung des Vorgesetzten zu nennen.

- Die Nachteile liegen in der Gefahr der Überforderung der Mitarbeiter, der eventuellen mangelnden Disziplin, dem Verlust des Überblickes durch den Vorgesetzten sowie des Verlustes der zielgerichteten Einflussnahme durch den Vorgesetzten. Dieses führt zur Desorganisation des Betriebs, zu unkoordinierte Handlungen mit der Tendenz zur Doppelarbeit.[15]

[...]


[1] Vgl. Bieding/Scholz (1971), S. 7-10.

[2] Vgl. Bestmann (1997), S. 75-84.

[3] Vgl. Olfert/Rahn (1986), S. 352.

[4] Vgl. Bestmann (1997), S.565-567.

[5] Olfert/Rahn (1986), S. 356.

[6] Vgl. Olfert/Rahn (1986), S. 362.

[7] Bestmann (1997), S. 567.

[8] Auf Grund des vorgegebenen Rahmens dieser Hausarbeit können hier nur einige der vielfältigen Faktoren angesprochen. werden

[9] Vgl. Olfert/Steinbuch (1998), S. 303-305.

[10] Vgl. Schanz (1993), S. 478 und Olfert/Rahn (1986), S. 358.

[11] Vgl. Olfert/Steinbuch (1998), S. 303.

[12] Vgl. Olfert/Steinbuch (1998), S. 303, Olfert/Rahn (1986), S. 305-307 und Bestmann (1997), S. 568.

[13] Vgl. Kries (1998), S. 430.

[14] Vgl. Schanz (1993), S.478.

[15] Vgl. Schanz (1993), S. 478, Olfert/Rahn (1986), S. 305-307 und S. 358.

Details

Seiten
19
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783638258067
ISBN (Buch)
9783640235056
Dateigröße
456 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v22498
Institution / Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Personalführung Empowerment Mehr Eigeninitiative Betrieb Organisation Personalwesen

Autor

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Titel: Personalführung - Empowerment - Mehr Eigeninitiative im Betrieb