Szenarien zur Unternehmensentwicklung

Inhaltsverzeichnis:

1.) Ziel des Seminars
1.1) Aufgabenstellung
1.2) Szenariotechnik
1.2.1) Aufbau der Szenariotechnik
1.2.2) Ablauf der Szenariotechnik
1.2.3) Kritik

2.) Ziel der Arbeitsgruppe
2.1) Projektorganisation
2.2) Erarbeitung der Szenarien

3.) Kritische Reflexion

4.) Anhang

5.) Literaturverzeichnis
5.1) Monographien
5.2) Aufsätze in Zeitschriften und Zeitungen
5.3) Sonstige Quellen

„Alles in allem wird deutlich, dass die Zukunft große Chancen bereithält – sie enthält aber auch Fallstricke.

Der Trick ist, den Fallstricken aus dem Weg zu gehen, die Chancen zu ergreifen

und bis sechs Uhr wieder zu Hause zu sein.“

Woody Allen

1.) Ziel des Seminars

1.1) Aufgabenstellung

Für die Unternehmen Siemens bzw. BASF AG sollte jeweils eine allgemeingültige Unternehmensstrategie entworfen werden. Hierfür wurden die Seminarteilnehmer in zwei Gruppen á 10 Mitglieder eingeteilt. Jede Projektgruppe sollte nun innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens eine möglichst realistische Strategie mit Hilfe der Szenariotechnik^[1] für eines der Unternehmen entwickeln, welche bis ins Jahr 2020 ihre Gültigkeit besitzt. Aufgabe einer Strategie ist es, langfristig und unter vielen verschiedenen Umweltzuständen umsetzbar zu sein und zu bleiben. Es ist folglich wichtig, ein entsprechendes Wissen über die zukünftige Entwicklung der Umwelt – wie zum Beispiel im Bereich Bildung, Bevölkerung oder Verkehr – zu erlangen. Um diese bedeutenden Hintergrunddaten zu ermitteln, wurde jede Gruppe nochmals in fünf Arbeitsgruppen untergliedert.

1.2) Szenariotechnik

Mit Prognosemethoden wird versucht zukünftige Trends darzustellen. Jedoch beruhen die meisten Prognoseverfahren auf einer Trendexploration der Vergangenheit. Nicht so die Szenariotechnik, weshalb sie gerade für lange Zeitspannen geeignet ist. Die Szenariotechnik dient dazu zukünftige Bedingungen systematisch zu analysieren und die Entwicklungen bis hin zu diesem Szenario darzustellen, mit dem Ziel mögliche Diskontinuitäten frühzeitig aufzuzeigen und etwaige Veränderungen – positive wie negative – zu ermitteln. Das so entwickelte Szenario kann als Ausgangsbasis für die Bildung einer Strategie genutzt werden, oder auch um bereits festgelegte Strategien auf ihre zukünftige Brauchbarkeit zu kontrollieren.^[2] Die Methode wird eingesetzt, wenn quantitative Prognosemethoden kaum noch Aussagekraft besitzen und die Unsicherheit wegen der langen Zeitspannen zu sehr anwächst. Neben den analytischen Elementen der Szenariotechnik ist auch ein gewisses Maß an Kreativität nötig, weshalb die Szenariotechnik manchmal zu den Kreativitätsmethoden gezählt wird.^[3] Die Anforderungen an die analytischen wie auch an die kreativen Fähigkeiten nehmen zu, je weiter, langfristiger und globaler sich das Problemfeld darstellt. Im allgemeinen können Szenarien zu wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Fragestellungen entworfen werden. Bei der Erstellung eines Szenarios für eine dynamische und ungewisse Zukunft ist es wichtig, dass man durch eigene Maßnahmen auf die Entwicklung der Zukunft Einfluss nehmen kann.^[4]

Eine genaue Definition der Szenariotechnik ist jedoch nicht vorhanden, da über die Durchführung der Methode unterschiedliche Ansichten existieren. So geben einige Autoren nur fünf Phasen an, wohingegen andere bis zu acht Phasen bei der Entwicklung eines Szenarios für erforderlich halten. Auch wenn über den Ablauf Unstimmigkeit herrscht, so besteht über den Aufbau dieser Methode Einigkeit.

1.2.1) Aufbau der Szenariotechnik

Mit Hilfe eines so genannten „Szenario-Trichters“^[5] lässt sich der Aufbau der Szenariotechnik am Besten veranschaulichen. Anhand der Graphik des „Szenario-Trichters“ wird deutlich, dass vom Ausgangspunkt in der Gegenwart aufgrund der zunehmenden Komplexität und Unsicherheit, die verschiedensten Szenarien entstehen können, je weiter man sich von der heutigen Situation entfernt. Die Schnittfläche des Trichters symbolisiert somit alle theoretisch vorstellbaren Szenarien für den festgelegten Zeithorizont.^[6] Die Verbindung der Gegenwart mit den Extrempunkten der Schnittfläche unterstellt eine evolutionäre Entwicklung und schließt revolutionäre Entwicklungen innerhalb des zu betrachtenden Zeitraums aus. Durch diese Trichterform soll aufgezeigt werden, dass langfristig extremere Situationen auftreten können als kurzfristig.^[7]

Um diese Vielfalt an Szenarien zu vereinfachen, werden in der Szenariotechnik nur drei Grundtypen von Szenarien entwickelt:

- Trendszenario: Es entspricht einer Fortschreibung von Vergangenheit und Gegenwart auf einer Trendlinie. In diesem Szenario sind keine wesentlichen Änderungen zu erwarten.
- Optimistisches Szenario: Hierin wird die bestmögliche zukünftige Entwicklung modelliert. Dieses Szenario darf in seinem Eintreten unwahrscheinlich, aber nie utopisch sein. Dieses Szenario wird auch „best-case-scenario“ genannt.
- Pessimistisches Szenario: In diesem Szenario handelt es sich um den denkbar schlimmst möglichen Fall. Dieses „worst-case-scenario“ darf ebenfalls zwar unwahrscheinlich, aber nicht unrealistisch sein.^[8]

1.2.2) Ablauf der Szenariotechnik

Wie schon erwähnt ist die Anzahl der Arbeitsschritte für die Szenarioentwicklung nicht eindeutig festgelegt. Auch über die Abfolge der einzelnen Schritte zur Szenarioerstellung existieren unterschiedliche Ansichten. Im weiteren wird der Ansatz von Ute von Reibnitz näher erläutert, um nur einen herauszugreifen.^[9]

I. Aufgabenanalyse

Zu aller erst muss die gegenwärtige Situation des Untersuchungsgegenstands analysiert werden. Die Umweltanalyse ist wichtig, da ein Szenario nur so gut sein kann, wie die Daten auf denen es basiert. Um eine möglichst hohe Qualität der Daten zu gewährleisten, sollte man ein Team einsetzen. Jedoch darf die Teamgröße nicht mehr als zehn Personen umfassen, um eine gute Zusammenarbeit zu garantieren. Denn es hat sich gezeigt, dass bei der späteren Erstellung von Szenarien eine Gruppe eine höhere Gesamtproduktivität aufweist, als die einzelnen ermittelten Daten.^[10]

II. Einflussanalyse

Ziel der Einflussanalyse ist es, die externen Einflussbereiche, die das Unternehmen beeinflussen – wie zum Beispiel Absatzmarkt, Politik und Gesetzgebung – zu ermitteln. Die einzelnen Einflussbereiche können noch mal in Einflussfaktoren unterteilt werden, wenn sie eine starke Komplexität aufweisen. Danach erstellt man anhand der Einflussfaktoren eine Vernetzungsmatrix, um die gegenseitige Beeinflussung der einzelnen Faktoren aufeinander zu erfahren.^[11]

Bei Mercer werden die ermittelten Einflussfaktoren nochmals aufgeteilt. Für ihn gilt „scenarios are a technique for presenting alternative futures the factors to be developed must be genuinely variable.“^[12] Nur Einflussfaktoren deren Bedeutung und Unsicherheit besonders hoch sind, sollen nach Mercer in die Szenarienbildung mit einfließen. Die wichtigen, aber sicheren Einflussfaktoren dürfen zwar nicht übergangen werden, doch ist es ausreichend wenn sie in der Szenarioeinleitung erwähnt werden, da sie keine überraschende Wende in einem Szenario bewirken können.^[13]

III. Trendprojektionen

Auf Basis der Ergebnisse aus der Einflussanalyse werden im dritten Schritt so genannte Deskriptoren ermittelt und nach ihrem Rang geordnet. Bei Deskriptoren kann es sich dabei sowohl um quantitative, als auch um qualitative Beschreibungen der Einflussfaktoren handeln. So kann man den Einflussfaktor „Technologische Entwicklung“ zum Beispiel mit Hilfe der Deskriptoren „Forschung und Entwicklung“, „Qualifizierte Mitarbeiter“ und „Anzahl der Innovationen“ beschreiben. Je umfangreicher die Deskriptorenauswahl ausfällt, desto größer wird die Anzahl der einzelnen Szenarien. Die Deskriptorenanalyse erfolgt dabei am Besten innerhalb einer Gruppe. Hierbei ist es wichtig, dass die Deskriptoren wertneutral beschrieben werden, da ansonsten die Gefahr des Framing Effects besteht und der Arbeitsprozess in eine bestimmte Richtung gelenkt wird. Jeder Deskriptor wird zu allererst in seinem Ist-Zustand beschrieben. Danach folgt eine Projektion in den nächsten Zeithorizont, um festzustellen, ob es aus heutiger Sicht Unsicherheiten über die Entwicklung des Deskriptoren gibt. Als letztes wird eine Projektion zum zweiten Zeithorizont vorgenommen, um auch hier mögliche Unsicherheiten aufzuzeigen. Falls solche bei einer Projektion auftreten, müssen Alternativen entwickelt und durchdacht werden. Hierbei muss man beachten, dass auch unwahrscheinliche Alternativen in die Szenario-Projektion mit einfließen, da ihr Eintreten nie völlig ausgeschlossen werden kann.^[14]

[...]

^[1] Siehe Kapitel 1.2).

^[2] Vgl. http://www.rechnungswesen-office.de/inhalt/hco_szenariotechnik.html Stand: Januar 2004.

^[3] Vgl. http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm_Szenario.htm Stand: September 2003.

^[4] Vgl. www.sowi-online.de/methoden/dokumente/retzmszen.htm Stand: August 2003.

^[5] Siehe Anhang S. 13, Abb. 1: „Szenario-Trichter“.

^[6] Vgl. www.sowi-online.de/methoden/dokumente/szenariotechnik.htm Stand: September 2003.

^[7] Vgl. www.sowi-online.de/methoden/dokumente/retzmszen.htm Stand: August 2003.

^[8] Vgl. Götze, Uwe: Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung., 2. aktualisierte Aufl., Wiesbaden 1991, S. 38.

^[9] Siehe Anhang S. 13, Abb. 2: „Ablauf der Szenariotechnik“.

^[10] Vgl. Mercer, David: Simpler Scenarios, in: Management Decision, 33. Jahrgang, 4. Ausgabe 1995, S. 33 f.

^[11] Vgl. v. Reibnitz, Ute: Szenariotechnik: Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung, 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 33 ff.

^[12] Mercer, David, a. a. O., S. 35.

^[13] Vgl. ebenda S. 35.

^[14] Vgl. v. Reibnitz, Ute, a. a. O., S. 45 ff.